四、配称可以增强竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动，如何设计各项活动。而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机的组合起来。
西南航空公司通过缩短飞行停泊时间，增加了班次，提高了飞机的利用率，这是他实施便捷性和低成本这一定位的关键。但是，它是如何做到这一点的呢？一部分靠的是地勤人员，较好的薪酬福利和灵活的公会制度，极大地提高了他们的生产效率，但是更重要的还在于西南航空公司实施其他运营活动的方式。由于不提供餐饮，指定座位以及行李联运服务，它就省却了一些可能耽搁其他航班的活动。同时，西南航空公司还对机场和航线进行精心选择，目的就是为了避免因航线密集而造成的航班延误，此外，他还对航线距离和类型实行了严格的限制。这样他就可以统一使用波音737机型。
西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功要素又是什么？正确的答案是：环环相扣。西南航空公司的战略囊括了一个运营活动系统，而不是各单项活动的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称和相互加强。
战略配称可以建立一个环环相扣，紧密连接的链，将模仿者拒之门外。同大多数优秀战略公司的一样，西南航空公司的各项运营活动相互补充，创造了真正的经济价值。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低。同样，某项活动对客户的价值也可借助其他活动得到增强，这便是战略配称，创造竞争优势和盈利能力的方式。
配称的种类
重视各职能部门政策之间的匹配，是战略学中最古老的思想。但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代。经理们不在把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力，“关键”资源以及成功的“要素”。殊不知，战略配称才是创造竞争优势最核心的因。
因为分散进行的活动通常会相互影响，所以配称非常重要。例如，只有当公司的产品具有很高的技术含量，其市场营销又注重客户服务和客户支持时，一支高素质的销售队伍才能创造更大的优势。一条模型多样化的生产线，只有与一套降低成品仓储的库存及订货系统。一条鼓励客户定制的销售流程，以及一个强调产品多样化，有利于满足客户特殊需求的广告主题相配套，才能产生更大的价值。在战略中，这样的互补比比皆是，尽管有些活动之间的配称具有一定的普遍性，可以运用于许多公司；但是，最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。
配称可以分为三类，不过它们并不互相排斥。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。例如，先锋集团开展的每一项活动都遵循其低成本的战略。它将组合投资的交易率降至最低，不用高薪吸引资金管理人员；直接发行基金，省了经理人佣金；限制广告数量，主要依靠公共关系和口碑传诵。此外，先锋集团还把员工的奖金与节流挂上了钩。
一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起的优势不会轻易被削弱，也不会自动消失。同时一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。
第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。例如，露得清公司将自己的产品瞄准那些急于向客人提供由皮肤专家推荐的香皂的高级酒店。一般说来，酒店对于选用的香皂，会要求他们的包装上标注宾馆的名字，但这些酒店授予露得清一定的特权，允许他们使用自己原有的包装。这样一来，客人在某豪华酒店使用过露得清香皂，他们十有八九会去药店购买，或者去医生那打听。这样露得清公司的医疗和酒店营销活动就起到了相互加强的作用，从而使公司的营销总成本大幅下降。
另一个例子是比克公司，他通过一切经销渠道，（包括零售，商业促销和赠品等手段）向所有主要客户市场销售一种细芯的廉价水笔。与任何以产品种类为基础，面向广大客户群定位的公司一样，比克公司强调一种共同需求（便宜的价格，可接受的质量），并采用大规模进军的市场营销方法（一支庞大的销售队伍，加上猛烈的电视广告攻势）。在设计每项活动时，比克公司都非常注重他们之间的一致性。例如，它在产品设计过程中非常强调易生产性。而在安排工厂布局时则十分重视成本。除此之外，它还通过大批量采购和内部生产来降低原材料成本。
然而，比克公司并没有仅仅停留在一致性这一层面，它还注重各项活动之间的相互加强。例如，它采用销售点现场展示和频繁更换包装等方法来刺激消费者的购买欲望。要完成销售点的任务，公司通常需要一支庞大的销售队伍，匹克公司是这方面的领头羊，它管理销售点的活动能力远胜于竞争对手，此外，销售点、强势电视广告以及频繁更换包装这些活动的全面协调展开。比单独开展其中任何一项不活动更能刺激消费者的购买欲望。
第三层面的配称可以超越各项活动之间的相互加强，我把它称之为投入最优化。Gap是一家销售休闲服装的零售商，它把店内产品可获得性看成是战略中最重要的元素。Gap可以通过店内库存或者从仓库补货来保证产品的供应。Gap对这些活动的投入进行了的优化，对于基本服饰，他几乎每天都从三个仓库补货，这样店内的库存就降至最低。Gap公司之所以强调从仓库补货，是因为它的销售战略是从是以颜色品种相对较少的基本款为重点。其他零售商每年的库存周转是3~4次，而Gap则高达7.5次，此外，gap店里的衣服款式更新周期较短（一般为6~8周），从仓库快速补货，还可以降低此项活动的成本。
各项活动之间的协调和信息交流是投入最优化中最基本的类型。它可以避免冗余，尽量减少投入力量的浪费，但是还有更高层次的最优化。例如在对产品设计进行选择，可以考虑那些省去售后服务，或者让客户自行服务的方案；同样，与供应商或经销商渠道之间的协调，可以减少公司内部的某些运营活动。如终端用户的培训。
在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来的重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅削减成本或者加差异性。此外，单项活动的竞争价值或者相关的技能、能力或者资源----不可能与系统或战略割裂开来。因此，将有竞争力的企业成功归因与个别的优势、核心竞争力或者关键字资源是极其错误。事实上，这些优势相互交织，相互渗透，贯穿于各个职能部门。因此，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务或者某一价值所提供的理念为出发，因为他们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。
配称与可持续性
各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，如特定的销售方法、工艺技术或者一系列产品性能，但是很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立的活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。
让我们来做一道简单的练习题，竞争对手成功复制任何一项活动的概率经常小于1，成功复制整个活动系统的概率就等于复制各个单项活动概率的乘积。及0.9×0.9=0.81或者0.9×0.9×0.9×0.9=0.66，以此类推。竞争对手要复制整个活动系统的概率极低。现有企业如果想重新定位或者骑墙，必须对许多活动进行重新部署。即使是新进入，尽管不存在取舍问题，仍将面临许多难以克服的阻碍，使其无法轻易模仿他人。
一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续的时间越长。通常这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。其实竞争对手能发现各项活动之间的相互联系。他们在复制时也会遇到很大的困难，配称不是轻易能实现的事，因为他要求许多相互独立的分支单位，综合他们各自的决策好和行动。
试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动，而非整个系统。最后收效必然甚微，其业绩不仅不能提高，反而会有所下降，我们可以回想一下，大陆航空公司企图模仿西南航空的惨剧。
最后，公司各项运营活动之间的配称，可以推动并激励运营效益的提高。这将给意于模仿的对手设置更大障碍。配称意味着各项活动之间紧密关联：某一项活动的糟糕业绩会殃及池鱼，这样缺陷就会暴露，容易引起管理层的关注，从而及时得到修正，反之，某项活动的改善也会泽及其他活动的业绩。因此，各项活动之间非常协调的公司很少成为众矢之的。他们在战略和执行方面的卓越，将进一步加强他们的优势。从而为防范竞争对手的刻意模仿筑起一道有力的屏障。
如果各项活动之间能相互补充，那么竞争对手其实模仿也得不到多少好处，除非他们能成功复制整个系统。但这种情况极为鲜见，这种形势将进一步推动竞争，向赢家通吃的方向发展。玩具反斗城就是一个绝好的例子，它建立了最好的运营活动系统，因此赢得了竞争。而采用相同战略的竞争对手，如儿童世界和Lionel Leisure,却远远的落在了后面。从这意义上来说，找到一个新的战略定位，通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。
最有生命力的定位是那些在运营活动中含有取舍关系的定位，这些取舍关系通常都是互不相容的。战略定位设定取舍规则，界定各个单项活动如何进行构建、如何进行综合协调嗯。从系统活动的角度来考虑战略，可以说我们更清楚地认识到为什么组织结构、制度和流程必须与特定战略相一致。反过来，组织和战略的相互一致可以使各项活动更加协调，同时也使战略更加持久。
以上讨论带来一个重要的启示：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。连续性可以使单项活动得到进一步的改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。此外，延续性还可以加强企业的形象与识别。
与此相反，企业如果经常变换自己的定位，那么它必然为此付出沉重的代价。改变定位后，企业不仅需要对各项活动进行重新配置，而且还需要对整个系统进行重新调整。制定战略时的优柔寡断，会贻误战机，使某些活动无法适时开展。战略上的摇摆不定或者一开始就没有选择一个明确的定位，其结果必然是人云亦云，或模棱两可的活动安排、各职能部门之间的相互失调以及整个组织的不和谐。
现在，我们重新回到本文的主题-----战略是什么？对于这个问题，我们现在已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情。对各项活动统筹兼顾，如果各项活动之间缺乏配称。那么战略就将失去独特性，也很难持久，这样管理者只能回过头重新从一些更基本的工作入手，如对独立的职能部门进行管理和监控，而此时运营效益又将决定业绩。
在市场竞争强烈的今天一些大品牌都遭到了下滑的，也是被逼无奈才拆分旗下的产品。为了生存真是没有办法的办法，也有一部分品牌拆分后销售得到了增长，看来这个办法还是可行的，希望那些门店可以继续发展下去。
就在近日，百丽国际公司这个大公司也传出了消息，把旗下的运动服饰来独立上市。2月底，美国服装零售集团GAP分拆休闲品牌Old Navy。去年8月，Vans所属的美国VF Corporation (VFC)集团分拆旗下牛仔业务。
大家还真有点不太明白，零售巨头为什么都在拆分旗下的一些服装业务，其实道理是有的？百丽押注业务据路透社在3月5日的时候透露，百丽国际正在对旗下的运动服饰业务开始分拆，并聘请银行投资美林美银所筹备在今年香港证券交易时所对其中独立要上市首次公开募股（IPO）。
2018年4月的时候，这个好消息就传来了。百丽鞋类事业部总裁公开了退市后的首份成绩单：2017年集团终端零售总额超500亿元，利润增长率达到两位数。其中鞋类业务止住了连续3年下滑态势，运动业务取得超过20%以上的增长。
据了详细解，去年双11，百丽国际鞋、体、服三大业务线上销售竟然突破了9.68亿元，集团整体运动业务线上销售同比增加110%。“2018年双11，我们有12000家店参与到其中，线上线下已经打通了。
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