下面，结合最近对客诉流程的理解，做下简单的总结和梳理：
一、全流程拉通
一般型生产企业，售后流程主要从发货开始，包括发货→到货确认→安装调试→验收→送电→客户回访→运行6大节点，其中每个节点都可能产生客诉，且客诉的性质和内容不一样，重点如下：
1、到货确认：客诉内容主要包括数量不齐套、订单附件资料不全、外观不良、配送地址错误，主要反应的是企业库货管理能力（重点包括发货齐套检查，物流配送能力-装车规范等）；
2、安装调试：客诉内容主要包括器件错漏装、结构件不良、漏水、气等（这里主要反映的是内部质量异常，体现企业制造与设计、技术规范书要求的一致性）；
3、验收：客诉内容主要包括需求不符、方案不符、特殊需求等（这里主要反映对客户隐形需求的满足程度，体现的是企业销售人员及售前对客户需求-含特殊的转化能力）；
注：从人性角度考虑，个别客户在验收过程中故意刁难（谋取私利），需要钱解决问题的时候，可以公司内部成立专项资金用于商务公关（同类问题需系统留痕-这里注意要用内部术语隐藏）。
4、送电运行：客诉内容主要包括器件失效、放电击穿、烧毁等运行质量异常（这里反映的是企业产品的整体质量、设计能力，体现了产品的可靠性与稳定性）。
除上述关键节点外，在发货、回访等节点也会产生对应客诉问题，只是性质相对较轻微，但是客诉无大小，所有问题需纳入企业统一管理。但是如何做到每一个节点的归口管理呢，至关重要。
二、价值流拉通
解决问题的答案往往不在发生问题的地方，识别主业务流程的同时，我们也要对关联流程进行识别，从而找到解决问题的突破口。要在企业整体经营中找到主流程的位置。
从售后流程往前看，是OTD流程的延伸。而OTD流程+ITR流程构成了企业的交付主流程LTC，是企业经营的龙脉。
再对售后流程往下拆分，可以分为送电安装流程、客诉派工流程、客诉处理流程（本文将以此为重点展开）。除此之外，关联流程还有配件领用流程（需发往现场整改的配件、元器件的领用流程）。
三、问题识别
唯物辩证法认为矛盾是促进事物发展的源动力。企业的主要矛盾是因战略发展与实际业务不匹配形成的各种差距与问题。这种差距和问题，促使企业在经营过程中不断革新与突破自我。
所以，在经营活动中对问题的识别至关重要。前文已提及，售后流程的战略目标是提升客户满意度，从而获得市场口碑及商机，而实际业务中，客户又不满意，主要表现在以下几点：
1、客诉问题多:错盲滞多，每个环节都能产生不同的客诉问题；
2、客诉无门：多靠线下电话联系，不留痕。客诉未分层级，用户提报不及时、不完整、不精准（ *** 作烦）；
3、监控闭环缺: 缺效果验证、未升级管控
4、沉淀不足：客户隐形需求未沉淀、规范，前置运用
综上，售后流程需解决的2大核心问题是：前端及时、便捷提报；后端管理闭环、规范沉淀。
四、流程变更，落地闭环
针对问题，从价值流的角度出发，可以从以下几方面发力进行管理提升：
1、统一入口，规范提报
主要解决客诉提报入口多，不规范的问题。规范客诉提报，让客户随时随地简单提报，同时又对状态可视。
首先，需站在流程角度，对每个流节产生的问题进行识别与归纳。将不同的客诉通过故障树的方式进行梳理，同步要求对每个故障精准定义，形成统一基准；
其次，统一入口，通过APP移动端，让客户、业务员便捷提报，归口管理，通过故障选配，支撑客诉提报及时，杜错漏；
最后，客诉状态可视，内部配套专业人员进行过程管理。
2、过程整改、监控闭环，压力倒逼
对客诉的响应至关重要，是赢得客户口碑的关键。这里主要解决客诉响应慢，闭环措施不落地，闭环验证缺等问题。
因为客诉问题参差不齐，有的问题简单，有的问题复杂。简单的问题简单处理，系统留痕；复杂的问题快速响应，分节奏处理。可以先输出临时措施，再内部组成破题组破题。处理方式及流程如下：
①现场处理：简单客诉问题处理，流程包括客诉提报→技服审核→品质分析→现场整改→闭环验证；
②破题闭环：复杂客诉问题处理，流程包括客诉提报→技服审核→品质分析→临时措施→现场整改→效果验证，长期措施→破题闭环→效果验证；
与简单客诉不同之处在于，对复杂客诉问题，要充分挖掘其价值，内部举一反三，检讨同类问题是否涉及其他产品线或服务。如涉及，需成立专门的破题组，破题闭环，将客诉破题转化为企业的过程资产。
3、闭环验证，管理配套
不谈指标的管理就是耍流氓。无论是现场整改还是内部破题，都需要指标监控，闭环验证，主要包括以下几方面：
①内部评价：主要包括现场整改、破题闭环两方面，其中现场整改主要监控整改周期及及时率，评价客诉是否被及时处理；破题闭环主要监控长期措施破题率，评价破题质量，客诉是否被有效落地；
②外部评价：重点包括客户好评率，直接反应售后服务质量。可按业务场景设置不同维度。例：安装调试可以设置安装调试好评率；验收可以设置业主好评率；运行阶段可以设计运行好评率（1月、3月、6月、12月好评率）；客诉问题闭环可以设置客诉闭环好评率，售后好评率等。
注：这里不需要每个环节都设置好评率，具体要根据企业经营需求进行配套设计。
指标也要观全貌，在设计售后管理指标时，不能单抓几个点，要从下而上，配套整个业务流程进行设计，同时内部形成通排机制。针对指标，另文详述，这里不再赘述。
五、规范沉淀，前置管理
问题闭环很重要，规范沉淀更重要。闭环是点式的，规范沉淀才是面式，整体的。很多企业问题重错多，就是不注重过程资产的沉淀。
规范沉淀一般是通过案例库的形式沉淀。但是案例库是被动的拉式沟通，取决于企业员工是否有主动学习的能力，显然不是最佳解决方案。那么我们应该怎么做呢？
1、规范准入：不是所有客诉都要沉淀为企业的过程资产，这里需要梳理规则，对客诉问题及解决措施分门别类，按ABC等级分类。分清哪些拒弃，哪些管理落地，哪些制度规范，哪些IT落地；
2、拉式→推式：结合客诉问题，梳理痛基模板，成立专项组，对客诉同类问题举一反三，沉淀进企业的管理制度、规范、技术文件中，强制员工在业务流程中执行，赋予流程权利，万错莫能；
3、管理前置：将客诉需求（含隐形需求）转化为标准特性（满足当前及未来客户定制化需求）。客户并不是清楚自己的所有需求，所以对客诉经评估后可沉淀进特定客户、区域需求（客户特性、区域特性），在下单、售前对接、研发设计环节，前置内部转化，杜重错，主动提升客户满意度。
小结：ITR流程是企业的命脉，其中涉及售前、研发、售后、品质4大核心职能部门。其重点在于前端便捷提报，中间监控闭环，后端管理沉淀；通过价值链协作，直面客户，提升客户满意度及口碑的同时，提升企业综合实力、品牌形象，支撑市场取单。
以前的文章有论述过，基于经营战略，一方面要做年度经营预算、输出指标及目标；一方面要推导价值链模型，通过流程规划，输出流程框架。
其实，制造型企业的流程框架有很强的相似性，例如华为的核心业务流程（不含管理及辅助流程）主要包括：
从纵向维度：战略与执行流程（简称DSTE：Develop Strategy to Execution）、集成产品开发流程（简称IPD:Integrated Product Developmeng）、市场与开发流程（简称MTL:Maket to Lead）
从横向维度：商机到回款流程（简称LTC:Lead to Cash）、订单到交付流程（简称OTD:Order to Delivery）、问题到解决（简称ITR:Issue to Resolution）、集成供应链流程（简称ISC:Integrated Supply Chain）
最近，我们在思路流程边界或中转站的问题。流程即业务，天然是端到端的，但企业不可能是一条流程绘到底，而是有核心的主干流程，并构成整体的流程框架。
那么，流程之间的中转站是什么呢?
我们认为，企业直接产生的价值的流程有2条：一是LTC流程，另外一个是ITR流程。因为LTC流程产生回款，让产品和服务变现。而ITR流程产生服务收入，或解决客户问题提客户满意度后，产生二次销售。
先谈LTC流程与其它流程的交互，IPD流程输出产品及产品解决方案，它可能来自LTC中的客需或来自MTL流程的市场洞察；
所以，LTC流程中的客需形成IPD流程的输入，反过来，IPD输出的产品或产品解决方案最终反应在LTC流程中的抢单上；即，LTC流程与IPD流程互为输入。
有些观点会认为LTC流程中会包含两个子流程，一个是订单开发流程（IPD解决产品0→1，而订单开发流程基于LTC中的客需，结合IPD输出的产品，解决1→N）；另外一个流程是订单交付流程；
ITR流程的闭环分几个层次，一个是快速解决客户反馈的问题（灭火型，主要由售后负责）；
另一个是将ITR流程的问题形成设计标准、工艺标准，输入到IPD流程中，从产品源头进行闭环杜重错；
同时，ITR流程的问题还可以结构化（如客户、渠道、产品、问题等），与LTC流程进行连接，在销售下单时调取历史问题，进行校验；换句话说，ITR流程可以形成IPD流程、LTC流程的输入；
ISC流程也是企业非常重要的流程之一，70%以上的成本与该流程相关；
它的源头可以来自年度规划（或销售预测等），如进行年度品类供应商的引入和淘汰规划；也可以来自IPD中新产品的开发或LTC新增物料的需求，形成新的寻源；它最终要回到OTD流程上（支撑快速交付）；
DSTE的流程，是从经营战略出发，形成年度规划、重点任务和绩效，并落地执行，往往作用于企业所有核心流程；
简单小结下：
DSTE流程owner为企业最高经营者（总裁或总经理），与企业核心业务流程均会产生关联；
IPD流程owner为研发负责人，MTL流程、LTC流程、ITR流程形成其输入，IPD输出到LTC流程中；
MTL流程owner为市场负责人，它源于市场洞察，形成对IPD流程的输入；
LTC流程owner为销售负责人，商机、MTL流程、ITR流程形成其输入，LTC可含订单产品开发和订单交付流程；
ISC流程owner为供应链负责人，销售预测、LTC流程、IPD流程形成其输入，ISC输出到OTD流程中。
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