格兰仕靠什么支撑超低价策略

格兰仕采用规模经济，生产规模迅速扩大，生产成本大幅度降低，这为格兰仕大幅降价提供了坚实的基础，而格兰仕正式通过这种低成本的策略，迅速占领了市场，采取的竞争战略是成本领先的战略。

首先通过降低价格赢得市场、扩大规模，再降低价格赢得市场、扩大规模走出一条良性循环的市场霸占之路。格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险。

然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。

格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：

第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

第二，激活市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同激活微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。

第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。

第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

百度搜索的结果，很深，值得学习。没有找到出处，如果你是论文引用建议自己再找一下作者。读过迈克尔"波特的《竞争战略》一书的人，都知道著名的三大竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。我认为，格兰仕是中国企业乃至全球企业中，运用波特竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一。格兰仕完全执行了波特三大竞争战略的第一种——总成本领先战略，仅用五年时间，就打败所有竞争对手，成为世界第一。很显然，格兰仕降价打价格战并不是战略，而是实现总成本领先战略下的战术行动或策略。格兰仕并不是为打价格战而降价，而是为了持续确保实现总成本领先战略而降价，即降价 → 扩大规模 → 降低成本 → 再降价 → 再扩大规模 →直至垄断。当格兰仕微波炉生产规模在80万台时，就以60万台的成本作为定价基础，在市场上大幅度降价。产能在60万台以下的企业就会亏损。格兰仕靠这种价格策略赢得了市场，迅速扩大了规模，每上一个台阶，就不断降低成本和降低售价，由此而转化为价格竞争优势，获得更大的市场份额。我们从格兰仕总成本领先战略运作模式已经可以很清楚地解读格兰仕竞争战略，格兰仕把波特竞争战略特别是总成本领先战略运用到了极致。因此，国内企业界和传媒界应该为格兰仕“正名”，应该用“竞争战略高手”、“总成本领先战略大师”来替代那些略显血腥的标签。到此，我们解读了格兰仕竞争战略的上篇。这是格兰仕学习波特竞争战略理论和借鉴许多成功企业经验的成功实践，而格兰仕独创的最有价值的是其战略竞合模式。二、格兰仕竞合模式常胜军队都是善于在战争中学习战争的军队。格兰仕就是中国最善于在竞争中学习竞争的成功企业之一。1998年，格兰仕实现了世界第一，清华大学把格兰仕作为中国企业的竞争战略典范，列为MBA教学典型案例。格兰仕并未止步于总成本领先战略的成功，并未满足于打败国内市场所有竞争对手，又开始全面实施国际化战略。但是，格兰仕决策者很清楚自己面对的是实力强大的跨国公司和风险莫测的国际市场，尚无与其对垒降价竞争的实力。于是，格兰仕决策者采取一种超常规创新策略：与当时全球微波炉制造业三强——欧美日三大跨国公司进行战略合作，利用国际资源实现自身低成本扩张。由此创造了一种国际化经营竞争模式，可称为“格兰仕竞合模式”。所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大跨国公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者。“格兰仕竞合模式”的具体产生过程：20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招——“合纵”欧美日，即与欧美日三大跨国公司战略合作结成策略联盟。据报道，格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国T公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰仕充分利用了自己的低成本优势，与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判。谈判是从具体的微波炉零部件合作生产及其价格谈起。以微波炉的主要部件变压器为例，格兰仕此前一直是从法国T公司和日本S公司进口，进口价分别为30美元和23美元。格兰仕是这样说服法国T公司的：你们的工厂生产线一天开工不足6小时，周工作日只有四五天，一周不到30小时。而我们格兰仕的生产线二十四小时三班倒，一天就差不多等于你们一周，生产效率大不一样。而且，我们的用工成本比你们不止低20倍。所以，我们的生产成本比你们低得多。如果双方合作，彼此优势互补、互惠互利，结成策略联盟，你们把生产线设备搬到格兰仕工厂来，让我们来生产，给你供货只要8美元，不到你们现有成本价的1/3。这个办法和方式太诱人。仅一个变压器就可降低成本2/3达10多美元，加上其它零部件，微波炉整体生产成本就可以降低一大块。法国T公司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。格兰仕又以此方法与美国H公司谈判成功，照此方式结成策略联盟。当欧美两大跨国公司的微波炉在国际市场获得价格优势，销售看好时，日本S公司就坐不住了，也与格兰仕谈判合作结盟。格兰仕摆平日本S公司的条件更优惠，变压器合作供货价是6美元。欧美日三大跨国公司与格兰仕结成策略联盟，将其微波炉制造生产线设备都搬到格兰仕工业区，从零部件合作生产逐渐到整机贴牌生产。策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所，在国际市场实现了双赢。于是，这种双赢合作方式吸引了200多家跨国公司来与格兰仕结成策略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的生产、制造、研发、环节，生产和市场规模不断扩大，专业化、集约化程度和生产力不断提高，生产成本也大幅度下降，如变压器实际成本只有4美元，就是合作供货价也有较高利润。格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式，从竞合理论角度看，这就是一种竞合模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。

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