（一）转变税务稽查观念，服务税收征管。
1、树立服务大局的理念。要为征管大局服务，要从落实“统一税制、公平税负、促进公平竞争原则”、“落实税收法定原则”等战略高度看。
2、逐步推进稽查工作由“收入型”向“执法性”，由“数量型”向“质量型”，由“以查促收”向“以查促管”的转变。发挥“查”的职能，又要加强与“管”的联动与反馈。
3、主动推进风险管理。结合日常管理和税务稽查中发现的风险点，构建稽查风险管理模型，提出风险应对要求，引导稽查人员“事前参照、事中防控、事后改进”。
（二）加强部门之间协作，坚持联合办案。
要强化系统内部征、管、查联动机制，实现信息资源共享，形成合力。
1、建立联席会议制度。
2、建立”征、管、查”信息资料传递制度；
3、以税收征管改革为契机，实现数据大集中，提升各级稽查数据应用能力。逐步建立起一套适合稽查案源分析的指标体系，强化案源管理、查前分析、提高案件查处针对性。实现征管资料、纳税评估结果，稽查成果在征、管、查部门之间畅通传递和共享。
(三)提高执法监督互动，完善考核机制。
要加强征管与稽查部门之间的沟通协调，提高管查监督互动机制。制定出符合实际的以查促管的方案和实施意见，明确具体 *** 作的目的、程序、实施步骤、量化指标、考核办法等，形成制度化。
1、征管部门将纳税评估和日常检查中发现的涉嫌违法案件，通过风险推送及时移交稽查局，稽查局将查处情况通报征管部门。稽查局在制定年度检查计划和选取稽查对象时，应充分征求征管部门的意见，作为确定工作计划和选案的参考依据。
2、完善情况通报责任追究。通过责任追究，一方面，可以有效解决稽查环节查而不深、查而不透等问题，另一方面，还可以有效解决疏于管理、淡化责任、管理缺位等问题。
3、认真落实涉税案件公告制度。对涉税违法大案、要案，在办税服务厅等公共场所及各种新闻媒体进行公开曝光，对重大税收违法案件采取联合惩戒措施，产生震摄效果。
（四）提高稽查质量，落实征管建议制度。
税务稽查的根本目的是”外查内促”，针对税务稽查中发现的问题，及时反馈并建议税务征管部门改进工作中的薄弱环节，提高税收征管质量，形成相互配合，相互协调，相互指导，相互制约的格局。
（五）推进稽查现代化，改进稽查工作方法。
按照有利于强化税源专业化监控和提高税务稽查执法效能的原则，积极落实好分类分级稽查。以稽查执法权力运行为主线，以执法风险点排查和评估为基础，落实风险管理措施。按照税源专业化管理要求，实现稽查工作与征收工作同步管理，相互促进，检查范围从大规模的行业检查逐步转向重点税源检查，保证税源大户处于征收和稽查部门的监管中。突出稽查执法重点环节和部位，借鉴审计式稽查工作底稿模式，加强痕迹管理，强化过程引导和控制。注重稽查成果应用，认真梳理总结、分析企业偷逃税款的易发环节和偷逃手段及特点，发挥以查促管职能作用。努力搭建稽查与政策法规、税收征管、税源管理和税政管理等部门的信息共享平台，畅通信息交流共享渠道。
重庆麦积税务师事务所给您解答：税务稽查包含选案、实施稽查、审理、执行四个部分。税务稽查为什么会盯上你?1、随机选案制度。国税总局有各种各样的选案机制，如果你的企业碰巧被抽到了，税务稽查就会过来查你。现在企业非常多，税务人力有限，抽样不会太多，企业被随机抽中的概率非常低。2、国家需要对某个行业进行整治，恰好是你的企业所处的行业。如果国家一声令下对某个具体行业来一通彻查，这种情况下要是碰到了，你得要认。行业风险属于系统性风险，因为这不是针对你一家企业，是针对你所处的行业。3、企业的纳税数据有悖于常规。企业纳税总额、税负比率和业务规模不匹配，与同类型、同行业偏差较大，这都是有悖常规的。税局这边的风控如果分析出你的企业纳税数据异常，税务稽查很可能就会查到你头上。4、企业行为不检点，被举报了。企业存在偷税漏税，被内部人员、竞争对手给举报了。如果证据比较充分，税务稽查自然要来查你。5、企业纳税不规范。内部账目做得不清不楚，报税不及时，或者开票有问题，引起了税务的警惕，这个时候机务稽查可能会过来查你。税务稽查如何应对?1、平常须准备基础工作。财务人员须加强税务政策学习，资料应分门别类存档，不该对外的资料，不能放在一个档案室。2、稽查接待心理准备。对于税务机关的突然到来，不必惊慌要摆正位置，不与税务人员起争执面对举报，要表现的大度宽容沉着冷静自信的面对税务人员。3、稽查前的准备工作要做足。这里就是指税务稽查前的自查阶段。面对税务稽查企业要做好自查自纠工作。4、接待税务稽查人员。税务稽查接待要按对等原则，公司负责人可礼节性出面应付，但对公司各项财务问题不作肯定性答复和介绍，由财务总监与稽查人员接待税务稽查人员在公司经营场所走访，一定要有财务负责人陪同。5、稽查底稿核对方法。底稿要复印、核对要认真、应对要及时、措施要得当。6、稽查意见反馈技巧。认真研究，逐条核对书面报告，口头反映协调配合，进退有序有礼有节，有理有据。 百度上面有这方面的资料。但撤除客户服务中心以后，供电所的职能和权限发生了变化，各项风险加大，如何规避风险，强化管理，实现大营销改革的最终目的。本文从四个方面论述了大营销体系下如何加强供电所管理，全面提高供电所综合管理水平和供电服务质量。一、选好供电所长是关键
大营销体制改革前，武隆供电公司设有市场行销部和4个客户服务中心10个城郊供电所，供电所在所属客户服务中心的直接领导下开展工作。大营销改革后，根据机构扁平化的要求，公司层面将撤销现有的营销部+4个客户服务中心，变革为1个大中心（客户服务中心）的营销组织架构，10个城郊供电所将由大中心直接管理。作为一个班组负责辖区内业务受理，低压客户业扩报装、用电检查、抄表收费、计量装拆、配网运检抢修、优质服务等业务，成为大营销体系中的特殊节点，在大营销组织架构中，供电所失去原客户服务中心的属地管控后，违规行为的风险将增大，与当地政府的工作协调将弱化。
激活用人机制，选准用好供电所长。火车跑得快，全靠车头带。基层供电所长是规范管理的主要责任人，选准、用好供电所长，是加强基层供电所管理、落实好各项目标任务的重要环节。因此，选好一个所长，就能带好一支队伍，服务好一方群众。强化基层供电所长队伍建设，选拔一批想干事、能干事、干成事的农电当家人，就应该从源头治理，把基层供电所长作为重点对象。
坚持从严格选聘考核入手，完善供电所长岗位任职资格标准和岗位规范，建立完善的选拔任用机制，通过公开招聘、民主推选等方式，将思想领先、工作务实、技能过硬、管理有力的优秀人才选拔到供电所长岗位上来，增强班组长队伍整体效能。抓好供电所绩效考核管理，做到奖罚分明，及时兑现，既保证供电所长能够充分行使权力和享受应得利益，又要促使他们从严履行职责，形成能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好格局。
二、标准化作业是基础
标准化建设是企业管理的重要基础性工作，在提升企业文化、优化工作流程、规范内部管理方面发挥着重要作用，是推进精益化管理，从而实现向管理要安全，向管理要效益，向管理要发展后劲的有效手段。
基层供电所工作是各级供电企业一切工作的落脚点和出发点，各种矛盾和问题往往也出现在基层供电所。大营销改革后，由于管理范围的延伸、管理模式的转变，造成供电所的经营管理水平与规范化、精细化的高标准要求差距甚远。所以加强提高供电所的规范化管理是形势所需，同时也是供电企业保持可持续发展的必然要求。
推进标准化供电所建设，要坚持各项工作有标准、有控制、有监督、有检查、有记录、有考核。以资料管理规范化、管理工作标准化、作业组织专业化、优质服务常态化为载体，着力完善工作流程、规章制度，努力克服发展短板，全力提升人员素质，使供电所标准化建设和供电所管理水平得到全面提升。
资料管理规范化。本着删繁就简、减负增责的原则，对供电所各种资料、记录和台帐进行规范，使记录资料规范统一，记录内容真实完善；管理工作标准化。全面梳理供电所工作流程，加大软硬件投资，深化应用国家电网标志标识，为标准化供电所创建夯实了基础；作业组织专业化。合理配置岗位和人员，做到职责明确、管理到位，消除管理盲区，实行营配合一、抄核收分离，积极推进现场标准化作业全面开展；优质服务常态化。注重凸显个性化服务，扩展银电联网电费缴纳业务范围，简化服务环节，优化工作流程，健全走访客户制度，兑现服务承诺，树立了良好企业形象。
加强专业化管理力度，按照标准化管理注重过程、立足专业、科学量化的原则，为职能专业与供电所搭建沟通、交流的平台，促进专业管理与执行层的实际衔接。各专业建立起管理网络图和工作流程，运用专业标准予以串联、贯通，形成专业管理自上而下、自下而上的运转闭环，使每个岗位清楚工作过程，知道在哪个环节具体做什么、怎么做、达到什么样的标准和效果。
进一步注重工作结合，提高执行能力。一要重视结合、学会搞好结合。当前，供电企业大营销体系建设中，面临许多新情况、新任务，很多工作没有现成经验可以借鉴，需要用新的思路和措施来解决，需要深入调查研究，创造性地开展工作；需要基层供电所在落实、结合、创新上下功夫，才能不断取得成效。对于基层供电所来说，上面的中心任务一个接着一个，如何全面及时地落实好，提高执行能力，重点就是要学会结合，坚持把上级的精神与供电所实际结合起来去落实。二要加强结合，促进工作创新。创新来源于基层供电所，实践于基层供电所，体现于基层供电所，基层供电所是创新的真正主体。我们干工作，一定要从实际出发，既要吃透上情，也要摸清实情，把两头结合好。结合好了，落实好了，形成了自己的特色，实际上就是一种创新。如果忽视工作结合，缺乏结合的能力，缺乏突破的勇气，缺乏创新的精神，老是跟着跑，什么事都干不成。如果上面布置一下，我们做一下，上面讲一下，我们动一下，工作也不会有多大成效，更无从争先进位。三要运用结合，推进规范管理。加强基层供电所规范管理的内涵十分丰富，涉及到供电企业工作的方方面面，更需要使之与各项工作有机结合。一方面，要紧紧围绕服务经济发展的大局，紧紧贴近地方政府的决策部署，紧紧把握供电企业工作中心和各个时期的重点，深入推进供用电管理，在寻找结合点、选准突破点、把握支撑点上做文章、下功夫。另一方面，要与创建标准化供电所和星级红旗班组等项工作相结合。要在原有基础上，以规范管理为抓手，进一步延伸工作触角，以积极的态度认真参与规范管理、各项创建和行风评议等活动，形成各个层次的创建活动竞相开展的生动局面。要围绕服务经济、规范供用电管理、优质服务等内容，精心谋划，认真组织，深入开展富有供电企业特色的主题实践活动，不断拓展基层供电所管理的内涵。
三、加强监督考核是手段
供电营销工作是供电企业业务工作的重要内容，其工作质量与效率，直接关系供电企业的经济效益和社会效益。为防范营销人员从业风险，提高供电营销人员廉洁从业的自觉性，切实维护客户和企业权益。在供电客户服务中心成立监察室，以营销自动化系统为支撑，实现对营销业务集中在线稽查，对营销关键指标、工作质量和服务质量进行实时、在线监控分析，营销稽查工作队伍得到充实，稽查工作得到专一开展，改变了过去因一岗多责，不能有效深入基层开展稽查工作的不利弊端，实现营销风险全面防范、营销工作质量可控在控、营销管理水平持续提升，整体提高营销运作能力、客户服务能力、管理控制能力。
强化监督考核。供电企业要把规范基层供电所管理工作，列为系统年度综合考评的一项重要内容，制定分年度目标及达标、验收的具体标准，坚持自查与抽查相结合，明查与暗访相结合，发现问题与跟踪检查相结合，切实增强监督检查的实效性。供电所必须结合实际，细化措施，严格各项制度的执行，加强日常管理考核，严格奖惩兑现。对工作中出现失误、管理不到位、管理不规范等现象，要责令限期整改，并坚决按有关规定处理到位。要严肃查处在营销廉政管理效能监察中发现的违规违纪行为。对造成企业损失的，分清责任，严肃处理，并实施责任追究；对以权谋私、中饱私囊、收受贿赂、贪污挪用公款等违法违纪行为，要及时立案查办，坚决惩处，决不姑息。
自觉接受社会监督，借助外部推力。规范管理，树立形象，对外部来说，就是要把用电客户需求作为第一信号，把用电客户满意作为最高标准。供电所要积极优化为用电客户服务，多听用电客户意见，多站在用电客户角度思考问题，于细微处规范管理行为。不仅要利用营业厅电子屏幕、公告栏、广播电视报纸等载体，发布有关信息，而且要采取编印宣传手册、召开座谈会、上门走访、发放调查问卷等多种有效形式，广泛征集各界的意见和建议，有针对性地制定整改措施，借助全社会力量，积极推进规范管理和标准化建设。
完善相关配套制度，推动优质服务工作的落实，把优质服务工作纳入责任考核目标，使优质服务与安全生产责任制同安排、同落实、同考核、同奖惩。推行特别服务工作制，执行停电公示制，实行所长接待日制度和不定期所长走访日。设立举报电话、投诉箱，公示抢修、投诉、举报电话。聘请行风监督员，召开监督员座谈会和客户座谈会，集思广益听取客户反映的意见和提出的建议，认真听取对服务质量的评价，全所员工自觉从客户满意的地方做起，从客户不满意的地方改起。
四、开展同业对标是平台
大营销体系下，各乡镇供电所承担的工作性质和内容基本相同，所以在业绩目标方面存在共性。这种特点为引入同业对标这一活动载体提供了先天的平台，同时也有利于供电所之间能进一步比、学、赶、超，不断提升管理水平。
进一步加强示范引导，增强实施动力。一要通过典型示范，以点带面。在推进供电所规范管理过程中，要加强对先进典型的培养、树立、宣传和奖励，关心爱护先进典型，注意及时总结、推广成功经验，积极发挥典型示范作用，做到以点带面。对先进典型要进行动态管理，使基层供电所之间能够互帮互学，学有榜样、赶有目标，推动工作交流。
开展同业对标活动的首要问题是解决评价什么和怎么评价的问题，若没有了标 那么也就无对标可言。所以合理的指标体系是开展好供电所同业对标活动的基础。为此，在制订指标体系过程中要充分考虑多方面的因素：各项指标必须包含在县级供电企业的同业对标指标中；各项指标必须与供电所的实际工作性质、工作内容和工作特点相结合，并能有效反映供电所的整体综合实力；要满足当前提出的精细化、规范化管理的要求，既重视结果又要重视过程；各项指标的收集应具有良好收集渠道，可 *** 作性强。
同时，将对标结果与供电所业绩考核挂钩，通过对标排名形成一种你追我赶的局面，主动找差破难，最终形成一股人人争第一的良性循环竞争氛围。而在评比方式上采取综合业绩与单项指标同步评比排名，不仅评比综合实力，也评比重要单项指标。其中，对于单项专业管理水平高的供电所，采取以点带面的创建方式，作为标杆单位优先进行重点调研指导，最终形成一种成熟的管理经验或理论后适时推广，逐步提高全司供电所整体的规范化管理水平。
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