销售团队分组管理

实现公司利益最大化是企业管理的目标所在，但在调整管理模式时，作为管理者更好考虑对执行者利益的影响。从你的设想会存在问题，“由公司决定他们的团队组合”，这显然存在问题，尤其对销售人员来讲，行政命令会带来很大的抵触，千万要小心。需要明确公司改变的目的是为了成熟的销售人员带非成熟的，以期提高公司的整体业绩，可以做这样的调整：以每年度为一个考核周期，业绩靠前50%须在下一个年度同业绩靠后的50%实行自由组合，考前的销售员不能自行组合的，将有公司制定，在业绩分配上，不要采用平均分配，至少55%,45%,这样就可能每个人表现和获得更好收益的机会。

3年前，已有70年历史的美国屹龙公司面临大多数成熟企业都要遇到的问题：公司已经很强大了，但是在日趋激烈的竞争中，它需要变得更为强大才能立于不败之地，才能为股东创造更多的价值。鉴于公司的销售增长已经在滑坡，新任首席官决定首先拿销售部门开刀，一是因为销售成本居高不下，二是因为并购等措施使得销售队伍愈发复杂。要提高销售队伍的绩效、促进销售收入的增长，销售的组织结构必须进行重新设计。公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。过去的销售方法基本上是以医疗机构的规模为依据的，但是这种方法无助于你去了解客户需求，以及辨识客户的购买行为模式，因为客户的需求千差万别。有些客户愿意并且有能力投资于最新的技术和服务，而另一些客户却非常看重足够好的标准产品。这两类客户都很重要，但是，它们显然拥有不同的要求，所以必须区别对待。根据对现有客户数据的分析，项目小组把屹龙公司的医院客户分成五类，把护理中心客户分成三类。他们意识到，总共八种类型是很难管理的，因此，他们根据客户在需求和优先事项上的总体相同点，把这八种类型划分为关键客户和基本客户两大类。根据客户偏好对客户进行分类的方法，使得屹龙公司能更好地理解为何不同客户与屹龙做生意的方式会有所不同。屹龙公司的目标是针对每类客户的具体要求和偏好来确定适当的销售方法，因此它的第二项要事是设计新型的组织结构。关键客户将由屹龙的一位客户经理专门负责。这位经理领导一支销售团队，该团队将针对客户要求制定专门的销售战略。这种安排将取代原先的销售方式。过去，公司各个领域的销售人员都是各自为政，相互之间缺乏沟通与协调，因此不同部门的销售人员会登门拜访同一家医院不同的人士并推销单个产品，无法形成整体战略。为基本客户服务的销售人员将扮演新的角色：区域经理和区域治疗专员将作为公司代表同客户打交道，而现场支持团队则作为后援（以前，客户要同销售代表接触，再由销售代表安排合适的服务或支持资源）。这样做的目的是对客户的要求和订单做出更高效、更快速的回应。那么新的组织需要多少全职的销售人员呢？屹龙公司的第三件要事是确定合理的组织规模，使销售队伍变得更为精简。针对新组织中的每一种职位，项目小组都进行了数据分析并试验了几种模式，最终选定了最有代表性的一种。当然，在现实应用中，各个职能所需的全职人员的人数会有所变化。到2003年底，屹龙公司原本就很成功的业务果然又上了一层楼。公司不仅收入得到增长，人均营业收入也增长了51%，而营业收入与销售额之间的百分比则增长了4个百分点。所有这些成绩都是销售队伍重组的结果吗？当然不完全是，因为在此过程中，公司也采取了其他措施。

如何管理营销团队?

1、明确团队的使命与愿景

企业有企业的使命与愿景，团队也不例外。清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标，并具体描述目标实现后团队的愿景，这对一个团队来说显得非常重要。每一个人都有梦想，你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。愿景是经理人对团队成员未来的承诺，经理人要与企业高层协商沟通能够兑现这个承诺。记得1999初年我在一家物业公司任总经理时，曾向员工承诺大家努力工作目标实现后的愿景，开展庆贺祝活动、组织旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于与集团高层沟通不够，结果有些承诺并没有兑现，影响了员工的积极性。这一点作为经理人是应该引以为诫的。

2、与成员一起制定目标与计划

每个企业对营销团队下达的都有一个具体的目标，这个目标与企业总的经营目标相一致。那么经理人在制定团队成员具体的目标时，必须结合市场环境、以往的业绩表现与成员共同制定，并形成具体的计划。适度的目标有利于对成员进行激励。适度目标一般是指有一定难度但通过努力能够达到的目标。由于团队成员参与了目标和计划的制订，他就会兑现承诺并努力去实现它。

3、培养统合开放的沟通环境

经理人与团队成员如何打成一片，这一点显得尤为重要。有的经理人觉得自己是团队领导，高高在上，要与员工保持距离，这不是现代企业的做法。经理人要把自己也看作团队成员，只是角色比团队成员丰富罢了。在工作中集思广益，允许大家发表意见，平等互重，对事不对人等做法对增强团队凝聚力是非常有效的。团队成员有时囿于领导的权威，在沟通时不敢发表意见，这时候经理人要鼓励大家敢于提出反对意见，在团队中倡导一种平等、开放、统合的气氛，有了这种氛围，大家都能发表自己的意见或见解，这对组织的创新无疑具有很大的帮助。

4、最佳的团队规模，信任并授权

考虑到个人的精力以及管理的有效性，一般来说最佳的团队规模为2-9人，但事实上营销经理人领导的团队少则几人，多则几十人、几百人不等，那么就可以考虑把他们划分成小组，组成新的团队，以加强对团队的管理。经理人对团队成员必须给予充分的信任，并赋予其完成目标与计划的职权与资源。

俗话：用人不疑，疑人不用。信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权，并为其配备合适的资源。不然就成了“要让马儿跑，不给马吃草”，最终无法完成任务目标。

5、培养并教导员工

一般来讲，团队成员的素质是参差不齐的(对于新组建的团队，经理人可以优选团队成员，保持组织的高素质与高效率，另当别论)。为了实现团队目标，对团队成员进行培养与教育就显得非常重要。这主要包括以下三个方面：一是培养新成员，在知识与技能上使其适应团队要求，以老带新是常用的做法二是给犯错误的成员以改过的机会，使其保持正确的任务方向三是改进团队成员工的绩效，全面提高成员素质。这方面引入外脑让团队成员参加培训，或开展必要的拓展训练是不可少的。不断地对成员的绩效进行评估，定时或不定时地帮教成员完成阶段性目标也是经理人的一项重要任务。

6、公平合理的薪酬体系，并与考核业绩挂勾

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证。现在很多企业规定营销团队的薪酬体都由经理人自已制定。那么薪酬的建立必须考虑营销目标，并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定，力求你领导的团队薪酬在同行业具有竞争力。有了薪酬体系，就要建立考核机制。现在考核方式多采用平衡记分卡的办法。平衡记分卡把传统的单一的财务指标考核，扩展到由财务、顾客、企业内部流程、学习与成长等因素在内的全方位考核，对团队成员的评价更加科学、公正。薪酬体系与考核结果的挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

总之，由于团队成员的知识水平、性格、价值观等方面还在一定的差异性，这就给团队管理增加了难度。经理人要擅于通过团队文化的培育来缩小这种差异，增强团队的协同性。本段内容摘自中国培训网，希望对你有帮助。

---