宝洁公司的营销案例分析

宝洁公司的营销案例分析,第1张

国际市场营销策略是应对激烈的国际市场竞争的重要一环,宝洁将国际市场营销策略融会贯通,运用到实际营销中,形成自己独特的营销模式。为此,下面由我为大家整理宝洁公司的营销案例分析相关内容,欢迎参阅。

宝洁公司的营销案例分析篇一

随着生活水平的提高和户外卫生意识的觉醒,纸巾市场迅速成长。近年来,恒安集团挟其品牌优势,于1998年初在重庆推出“心相印”系列纸巾,它以其高值低价的定位和一系列积极的品牌推广措施,逐渐为重庆消费者所钟爱,1998年末,市场调查资料显示,“心相印”纸巾已占重庆高档纸巾市场1/3强,居市场领先地位。

宝洁公司继续推出妇孺皆知的飘柔、海飞丝、碧浪、汰渍等数十个强势品牌后,于1999年决定以香港、重庆两地作为试点推出其由德国公司生产的“得宝”系列纸巾,意欲以其一贯整体、连续、多层面、大投入的行销模式,后来居上,一统高档纸巾市场。市场遭遇战在所难免。

1999年8月7日,得宝广告——“得宝大比拼篇”在重庆卫视、重庆八频道黄金时间连续滚动播出,广告以强烈的对比手法,通过在同一使用环境下,两种纸巾的不同表现,从消费者某种细致的生活体验这一独特视角入手,力图表达得宝纸巾“特别柔韧”这一独特的销售主张,至此“得宝”挑战重庆高档面巾市场的号角吹响。

8月12日星期四,在“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更坚韧4倍”、“出门要安心、得宝多用纸手巾”等广告口号仍声声不绝于耳时,宝洁又在重庆发行量最大的《重庆晚报》推出1/4版“得宝大比拼现场活动篇”——“你的纸巾行吗?”活动欢迎消费者于8月14日至9月5日期间的双休日自备除得宝以外的任一品牌纸巾,至重庆各大卖场活动点参加“得宝大比拼活动”,活动以纸巾沾湿后看谁能多承一枚硬币,所有参赛者皆可获赠精美礼品一份并可参加店内幸运大抽奖。8月13日,同样的版面,同样的位置,同样的内容……消费者开始拭目以待。8月14日,星期六,晴,最高气温38℃。一大早,一大批宝洁现场促销人员就开始忙碌了起来。至各商场开始营业时,展现在人们面前的是着装统一的促销形象人员、一字排开的促销展台,“得宝”标准色的活动结果记录板……如此整齐划一的布置立即吸引了过往的行人,大家争相传阅产品介绍及活动内容小海报,不一会儿便围了个水泻不通。于是,现场广告片开始反复播放,促销人员热情介绍,参赛者络绎不绝……活动现场不时爆发出阵阵掌声和喝采声。

上午10时,火炉山城开始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃,气温一路攀升,一串串晶莹透亮的汗滴更似断线的珠子掉个不停,忙碌工作了一周,出外轻松的市民,无不抱怨这似火的鬼天气。这时,忽然从身旁递过来一张纸巾——“擦擦汗吧,阿姨”,“擦擦汗吧,大哥”,“天太热,请注意身体”——温馨的话语,诚挚的关怀,一阵莫名的感动传递——这就是恒安集团心相印纸巾“关爱您”大派送,一样的统一着装,标准亲切的重庆方言,富有礼节的动作,关爱的话语,不一样的是消费者的感受——不只是参与,不只是体验,而是被深深地感动,同时也记住了一个同样让人感动的名字——“心相印”。

晚上黄金时间,中央电视台一套、重庆卫视、重庆电视2台滚动播出“心相印”系列广告片,广告以情感诉求的方式,传达其可靠的质量是家庭的亲情、关心与理解的媒介,此广告片后紧接恒安集团其它产品广告,一句“恒安集团,十年奉献”将品牌理念贯穿其间。

一时间,“得宝”、“心相印”成为市民们茶余饭后的热门话题。

此次论剑,宝洁开拓市场计划之缜密可见一斑,在营销策略组合上除以广告、现场人员促销等形式让消费者认识到产品“特别柔韧”这一独特卖点外,更以超出一般的价格、独特小拉口等包装形式加强质量形象,并辅以抽奖、附赠小礼品等形式的消费者优待措施,加快了市场启动速度。同时在渠道层次上,统一的价格体系、提供末端商店广告资助,陈列工具资助,开拓期特别折扣等,亦展示其中间商营销组合之魅力。

面对挑战,恒安集团作为重庆高档面巾纸市场领先者,为避免市场优势丧失,迅速反击,其防御措施亦别具一格,针对竞争对手理性诉求,避其锋芒,而以情感渗透为主加大广告力度下面迎战,减弱对手广告效果烈日下“关爱您”大派送,即情即景,让品牌深入人心加大包装,买十送二的消费者优待进一步凸现其高质低价的定位,更有依托其成熟渠道优势和分区组织机构的灵活性,采用搭赠方式作为渠道措施,进一步扩大纸巾占有率……将一个领先者所拥有的资源,运用到了极至。

此次论战,“得宝”堪称新品全方位策划成功入市之典范,可能惟一始料未及的是恒安集团反应如此之迅速,看来国内企业已开始成熟,富有战斗力。

恒安集团的全方位应战亦是市场领先者为保持现有市场份额而积极防御的成功安例子。“得宝”的市场推广是探索性的试点,而“心相印”借鉴60年代美国哈瑞尔公司“处方409”喷雾清洁剂防御杂货大王波克特甘宝公司“新奇”之经验,提前阻塞中间通路满足终端消费需求,其效果非同一般。要知道,宝洁公司是很重视数据化管理的,市场所馈数据即使不会影响其下一步的投资组合,至少也会影响其判断力。

9月下旬,恒安、宝洁重庆之争已告一段落,“心相印”纸巾销量较上月已翻了一番,“得宝”亦能更快捷、方便地到达消费者手中,竞争对强者来说,不是消亡,而是更快地成长。

路过长江大桥,解放东路的路牌正被刷上“得宝”深蓝的盛装一包包“得宝”试用装已通过派送出现在市民家中深蓝色的“得宝”展示架也摆上了末端网点的案头……下一轮的争战似乎正紧锣密鼓地运措。

宝洁公司的营销案例分析篇二

宝洁公司和一次性尿布 1956年,宝洁公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时,深切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是,米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。 一次性尿布的想法并不新鲜。事实上,当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示:多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高其次是父母们认为这种尿布不好用,只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果:一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数,可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间,最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果,除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外,一无所获。 1959年3月,宝洁公司重新设计了它的一次性尿布,并在实验室生产了37000个样子,拿到纽约州去做现场试验。这一次,有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本和提高新产品质量,比产品本身的开发难度更大。到1961年12月,这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。 公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”,但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。在 6 个地方进行的试销进一步表明,定价为6美分一片,就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。娇娃尿布终于成功推出,直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。

宝洁营销案例

一、培育和引导消费

产品不仅要满足需求,更要引导和培育需求,如“你洗头了吗?”——我来帮你洗。”你会洗头吗?”——我来教你洗。“你洗得好吗?”——我告诉你怎样洗得更好。宝洁,就像一位温柔的妻子,依附在丈夫的身边,不仅好言相劝,而且身体力行不仅耳提面命,而且从善如流。宝洁不仅教人们洗头,还教中国一代又一代人刷牙,在获得经济效益的同时,获得的社会效益也是空前的,更是长远的,从倡导洗发新观念到引导多洗发,从合理刷牙到科学选择牙膏,从勤洗手到杀菌等等,引导中国消费者生活观念、生活习惯的改变,将健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品,一齐送给消费者,消费者先是怀着几分敬意接受,继而是十分虔诚地礼拜了。

二、科学命名与品牌形象

宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名,使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合,准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位,提升了品牌的形象,如帮宝适、舒肤佳等等无一不是非常贴切,当然,广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8,一方面,通过在电视、网络、杂志上做广告另一方面,通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时,为了占领终端消费市场,在农村,宝洁公司搞了全国性的路演活动在城市,宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究,占据很大的货架空间,容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传,有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

三、知识营销

知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量,帮助广大消费者增加商品知识,提高消费者素质,从而达到销售商品,开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的,在营销过程中打造一系列的概念。在洗发、护发类产品中,这一营销理念被应用到了极致,每个品牌都赋予了一定的知识,打造一个概念,从而给每个品牌赋予以个性。例如,“海飞丝”的个性在于去头屑“潘婷”的个性在于对头发的营养保健而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺“沙宣”则定位于调节水分与营养“润妍”定位于更黑、更有生命力。在广告宣传上,知识、概念的运用也表现得淋漓尽致。

看看海飞丝的广告:海飞丝洗发水,海蓝色的包装,首先让人联想到尉蓝色的大海,带来清新凉爽的视觉效果,“头屑去无踪,秀发更干净”的广告语,更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念看看潘婷:“含丰富的维他命原B5,能由发根渗透至发梢,补充养份,使头发健康、亮泽”突出了“潘婷”的营养型个性飘柔:“含丝质润发,洗发护发一次完成,令头发飘逸柔顺”的广告语配以少女甩动如丝般头发的画面深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。通过准确的市场细分与定位,有效地阻击了竞争对手的进入而实施知识营销,则使品牌具有了鲜明的个性,增强了品牌的核心价值。

四、利益诉求与情感诉求

利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。宝洁的广告诉求很注重利益,如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。这无一不是品牌的利益诉求。除此之外,宝洁的品牌还加强了情感诉求,如最近两年,飘柔打出自信的概念大旗,从“飘柔吵架篇”、“飘柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”,飘柔广告无不以自信作为品牌的诉求点。此外,飘柔还相继推出“飘柔自信学院”、“多重挑战”、“同样自信”、“职场新人”、“说出你的自信”等系列活动,将“自信”概念演绎得炉火纯青,在广告传播方面,特别是电视广告,宝洁有一套成功的公式。首先,宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意,接着,广告会迅速告诉你,有个解决方案,就是宝洁的产品,这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次,广告重点是在清楚地强调宝洁可以为你带来什么好处,通过利益诉求与情感诉求的有机结合,大大地提高了品牌的文化内涵。

五、品牌经理

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉,而且还培育了一大批忠诚的顾客,获得了较高的顾客满意度,为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。宝洁公司在全球率先推出品牌经理制,即“一个人负责一个品牌”,品牌经理对于自己所负责的品牌,必须比公司里任何人都要了解,通过实行一品多牌、类别经营的经营策略,宝洁在自身产品内部形成竞争,使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。

六、企业公民

十九年来,宝洁一直在中国扮演一个合格企业公民的角色,向中国的各项公益事业捐款的总额已超过六千多万人民币,用于教育、卫生及救灾等各个方面,如宝洁在1996-2005年期间向希望工程累计捐款两千四百万元人民币,在全国27个省、自治区兴建了100所希望小学,是在华跨国公司中希望小学数目最多的公司如1998年4月,宝洁前任董事长来华访问期间,宝洁向清华大学捐款1,070万元人民币,引进目前世界上最先进的实验仪器,帮助完善学校的教学实验设施及用于承担宝洁与清华大学共同合作的科研项目,同时向教育部捐款700万元人民币,用于支持中、小学青春期健康教育如宝洁公司向野生动物保护基金会捐款150万元人民币以保护国宝大熊猫等等,通过公益活动、事件营销等,宝洁在不断努力提高企业经济效益的同时履行相应的社会责任,关注利益相关者的满意度,进而获得更高的美誉度和知名度。

总之,成功的企业都有自己的核心竞争能力,作为日化用品的著名企业,宝洁通过创新本土化营销策略,塑造卓越的形象和引导培育市场需求,宝洁在中国获得了快速的发展,随着外部环境竞争的日趋激烈,宝洁正在与时与市俱进,赢取更大的市场与发展空间。

宝洁公司的营销案例分析篇三

宝洁一向被中国日化企业看作是教师爷。不用说规模上的优势,宝洁公司2000年全球销售额为390亿美元,同年度中国日化行业销售额最大的纳爱斯公司的销售额为25亿人民币。单说宝洁公司1988年在中国成立合资公司以后的一系列做法,就值得中国公司学上很长一阵子了。它首先在中国推行了多品牌战略,当时人们都看不懂:为什么一个公司还要弄那么多品牌呢,不是自己与自己作战吗?可是人家就是有办法把十多个品牌都弄上了市场份额排行榜的前几名,而这时候作为挑战者的中国公司才搞明白,人家已经把细分的市场也考虑在内了,针对每个不同的人群它的不同品牌起到了不同的占领作用大学生们一开始也弄不明白,宝洁为什么不看自己的考试成绩,它那套招聘测试题到底想考什么?到后来才清楚,宝洁的想法是不管学生的考试成绩怎么样,关键是它要找到它所需要的人:团队精神、沟通能力才是它所最需要的。

像这样的东西还多着呢。宝洁的深度分销计划、它的渠道培养、它的物流配送,这些在宝洁作为传统的东西,有的到现在人们还在琢磨它的做法到底是为什么。

宝洁这位教师爷可不是光说不练,在带来一系列国际化标准做法的同时,它还笑吟吟地把中国市场的大把份额随手揣进了自己的腰包。洗发水市场它占了60%香皂市场它占了36%洗衣粉市场它占了14%还有牙刷、牙膏、护肤品等等……在很长一段时间内,它还冻结了几个像北京熊猫、广州洁花这样原来在中国小有名气的品牌。

不过,最近教师爷宝洁的日子可能有些难过,围绕着它的眼光已经不再像以前那样都是仰视的了:“蓝月亮”与宝洁打官司,宝洁被控侵权宝洁的卫生巾“护舒宝”发生了霉变事件宝洁公司大裁员洗衣粉市场出现大规模价格战,宝洁被迫应战被宝洁冷冻多年的国产品牌纷纷复出。

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听过很多道理,依然过不好这一生看过很多营销案例,依然做不好自己的专案。但是,这个不一样,非常值得一看的案例。以下是我为大家整理的关于,欢迎阅读!

1:中国人寿

营销平台:人人网

服务机构:省广合众***北京***国际传媒广告有限公司

案例概述:

大部分的80后90后作为独生子女,长辈将所有爱都无怨无悔地倾注在他们身上,促使他们与长辈之间的亲情更加牢固、深厚。为此,中国人寿通过线上互动,与人人网合作为年轻人制作自己独有的专属感恩明信片,让年轻人对自己的父母、亲人许下一个愿望,说出自己内心的独

白,透过时尚贴心的方式与年轻群体产生共鸣,吸引他们参与进来传递亲情,从而有效增加中国人寿的关注度。

创新要点:

借助代表着与家人幸福团聚的“中秋节”作为传播契机,中国人寿通过人人网的线上互动定制传播活动,以“爱相知爱相随圆月圆梦”作为主题,与年轻群体产生共鸣,并借由PC端及移动端为消费者提供贴心的服务,从而增加中国人寿的关注度。

案例详情:

中秋节又称团圆节,中国人寿借助代表着与家人幸福团聚的“中秋节”作为传播契机,打出“爱相知 爱相随 圆月圆梦”的感情牌,通过定制传播活动与年轻群体产生共鸣,从而增加中国人寿的关注度。此次活动的主要消费人群定位在80后、90后。借由人人网的线上互动,中国人寿抓住年轻人尝试回报亲情关爱的主流价值取向,为年轻人提供制作自己独有专属感恩明信片的机会,让年轻人对自己的父母亲人许下一个愿望,说出自己内心的独白,让年轻人觉得时尚贴心的同时,更让长辈感动。首先在PC端上,以“纪念册”的形式作为创意点展开设计,为使用者营造一种即时的参与感。并且同时在首页以照片墙的形式指引使用者参与创作。与此同时,另一项具有特色的“梦想墙”则以瀑布流平铺的形式展开,进一步明确清晰地指引使用者进行 *** 作,便于使用者预览已编辑的照片页面。而在“活动规则”板块则贴心地为使用者介绍本次活动的详细规则以及奖品明细。在PC端上除了上传与亲人的亲密合影,还可以通过工具栏调整图片的位置及大小,让自己创作的纪念册更具有特色。而在图片调整完成后,还可以在照片右方填写对亲人说的圆梦留言,与亲人进一步分享内心的感动。在整个纪念册制作完成后,通过梦想墙检视其他使用者的作品的同时,还能邀请好友为自己的作品点赞,赢取相应的礼品。移动端的创作与互动过程同样延续了PC端的特色,虽然内容上做了适当的删减,但却更加便于使用者浏览不同的作品,使得整个活动显得更加的完善和周全。

营销效果:

本次活动参与人数超过12万,参与人次超过17万,影响人数高达1371万,新鲜事触发量超过17万次,实现了高曝光、高互动,提升年轻人对中国人寿品牌认知度的营销效果。而中国人寿通过人人网全网扩散“爱相知爱相随 圆月圆梦”的活动,再次掀起了 “感恩”热潮。  

2:星巴克

从一个咖啡店发展成咖啡帝国,星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。

1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后,星巴克已经成为全球最大的咖啡,零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前,该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代,星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而,星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段,如铺天盖地的广告宣传和钜额的促销预算。

在过去的20年中,星巴克在广告上的支出大约为2000万美元,平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中,宝洁公司的“帮宝适”***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***,其每年在广告上的支出大约为3000万美元。那么,星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国,其秘密究竟何在?事实上,“关系理论”作为星巴克的核心价值观,同烤制高品质的咖啡豆一样重要。 星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终,这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。

当现代的企业集中精力做好主营业务的时候,他们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享资讯资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁,企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展,企业应该以星巴克公司为榜样,用同样严格的手段,管理自己的“关系”网路。

星巴克的历程

1971年在美国西雅图“Pike Place”市场,星巴克第一家分店正式开业。当时,美国经济已经从60年代巅峰走向衰退,咖啡的销量也已经下滑,咖啡的消费者占总人口的75%80年 代咖啡销量进一步减少90年代以后,咖啡消费人群基本保持稳定。现在,美国52%***1.07亿***的成人每天都喝咖啡,平均每天3杯另外有28%的成人 ***大约5700万***不定期饮用咖啡。

上个世纪70年代初,咖啡消费人群不断地减少,但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司,开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后,市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡,像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展,得益于舒尔茨早期的战略和理念,公司始终追求“市场第一”的战略,从 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。

1990年星巴克开始赢利,但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市,缩写“SBUX”,上市招股210万股,每股17美元,融资总额为2800万美 元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。

星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店,再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近,竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知 度,极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店,这种矛盾就很难解决。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年,它在日本东京开设第一家海外分店,全球扩张战略开演了。

星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功,说明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年,星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元,利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元,利润大涨32%达到 1.81亿美元。员工关系资产星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视,特别是同员工的关系。后来,舒尔茨写道:知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力,两者缺一不可。

舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性,他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。1988年,星巴克成为第一家 为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年,星巴克成为第一家为员工***包括临时工***提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划,公司确 实收获不浅。在改革福利政策之后,员工的流动率大幅下降。

星巴克通过有效的奖励政策,创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。因为所有的员工都拥有期权,他们同样被称为“伙伴”。即使星巴克公司的总部,也被命名为“星巴克支援中心”——说明管理中心的职能是提供资讯和支援 而不是向基层店发号施令。

星巴克公司通过权力下放机制,赋予员工更多的权利。各地分店也可以做出重大决策。为了开发一个新店,员工们团结于公司团队之下,帮助公司选择地点,直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。创造“关系”资本,跨越 企业内部障碍,实现文化、价值观的交流,是创造企业关系资本的基础。

客户资产星巴克认为他们的产品不单是咖 啡,而且是咖啡店的体验。研究表明:2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下,那些业绩较差的公司,这方面做得就很 不够,他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。

星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交 流,特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求,在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候,大胆地进行眼神接触。

星巴克也通过征求客户的意见,加强客户关系。每个星期总部的专案领导人都当众宣读客户意见反馈卡。

当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候,客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现:客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。例如:客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。供货商资产星巴克的关系模式延伸到供货商们。包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。

通过我们对“关系”资本的研究表明:星巴克遵从著成功企业的模式。当企业把工作的重 心放在主业的时候,同供应商的关系至关重要,特别是关键商品和附加服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别,他们使相互信任在采购过程中“制度化”,因此在进行正常业务的时候,成功企业进一步紧密供应商的关系,最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。

企业希望同供应商保持长久的合作关系,这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说:“质量放在第一位,服务放在第二位,价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”

挑选供应商是一个相对漫长和正规的过程,各部门有关员工都将参与进来,由采购部门牵头,履行程式,提供范围。产品开发,品牌管理和业务部门的员工也会参与其中,这使星巴克公司了解整个供应渠道及对今后业务的影响。为达到特殊的质量标准,星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评 估,只有具备发展潜力的供应商才能与星巴克荣辱与共。

星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供应商,所以 希望长期稳定的关系,积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说:失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。

双方合作的合约一旦签订, 星巴克公司希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。作为回报,供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严格的质量标准,供应商们也会得益于星巴克良好的品牌。长期的合作提升了供应商的声誉,也会收到更多的定单。

一旦采购程式开始履行,星巴克 会积极地同供应商建立良好的工作关系。在开始的第一年合作双方的代表会见面3-4次,以后每半年或一年做一次战略业务评估。战略性的产品或战略性的地域越多,高层人员介入的也越频繁。评估的内容包括供应商的产量、需要改进的地方等等。另外,双方还会就生产效率、提高质量、新品开发进行频繁的接触。星巴克希望供应商了解业务需求——包括产品的趋势发展、成本的理想化、生产效率等诸多因素,以求得牢固的合作关系。特许经营模式在舒尔茨精心呵护下,星巴克凭借日益强大的品牌,通过各种联盟来销售和开发星巴克的产品。

为使客户在更多的地点感受星巴克的服务,除星巴克分店之外,星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间,产品品质的控制是有风险的,”舒尔茨说,“这是一种 内在矛盾”。因此,星巴克制定了严格的选择合作者的标准:合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。

星巴克的特许业务包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部专案、直销合资厂等等。星巴克的第一张许可证是给HMS***美国最大的机场 特许经营服务商***。如今,星巴克的特许经营店已经发展到900多家,包括:Barnes &Noble书店,零售连锁店Target Albertson,另外,美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签定协议,只提供星巴克的咖啡。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间,更倾向于前者,因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的,但因为许可经营者不像后者拥有加盟店的产权,只是付费经营,因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们赢利,对于合作者提供的相关产品***比如运输和仓储等***都不赚取利润,星巴克只向合作者收取一定的管理费用。

Barnes &Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes &Noble书店早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客,这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes &Noble开始与星巴克合作,星巴克在书店里开设自己的零售业务,双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

以后,Barnes &Noble书店在星巴克没有业务的地区或暂没有开店计划的地区,设立了Barnes &Noble咖啡店。它得到星巴克的许可证经营星巴克咖啡,星巴克的Hendrix说:由于该公司的经营理念与星巴克相近似,使合作顺利进行。

当星巴克在美国中西部开始设立自己分店的时候,尽管双方都试图尽量不侵犯对方领地而又要确保自己的业务量增长,但是双方的矛盾冲突却不可避免。最终双方坐下来解决矛盾,达成一致。星巴克不在Barnes &Noble设立咖啡专卖店。而在400多家Barnes &Noble图书连锁店内只提供星巴克咖啡,拥有大量不可缺少的客户。Hendrix说:你可以设想一下在这400多家书店里,顾客品尝的是另外品牌的咖啡是什么感觉?

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如:食品服务集团和指南针集团:为公司、学校、医院、提供晚餐,在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作,使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中,充分利用了现有的分销网路,并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作启始于1998年,它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员,食品工业中最大的直销团队,成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

不过, 在迅猛的扩张过程中,星巴克在关系资本的管理方面,也面临一系列挑战,比如如何使用先进技术工具,提高服务质量,又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系?如何使新的合作者接受企业文化,理解其在组织机构的重要地位?如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格?

对这些问题,舒尔茨的看法是:“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在,如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势,能否会使一个25000人的 企业发展到50000人的企业?对实现这个目标,我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”


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