自从丰田生产方式确立以来，准时化一直是生产和采购领域的核心概念，本来站在“顾客第一主义”的观点来看的话，这个并没有完全做到整体的准时化，这是丰田章男非常在意的。他充分利用ICT信息通信技术，从2004年以来亲自积极推动准时化（JUST IN TIME），在销售和出货物流也就是向客户交车的过程中深入落地。
丰田首先在面向用户提供销售和信息服务的方面，打造了GAZOO和G-BOOK体系，这个系统一开始只不过是一个信息服务体系。进一步基于just in time的思维，把它改造成了构建顾客关系以及支撑营销的综合性体系，叫e-CRB，Evolutional customer relationship building，“进化客户关系构建”，即，从生产采购到销售交车的一条龙的整合性系统SLIM（sales logistics integrated management），“销售物流整合管理系统”。这两个系统的开发和推行是非常重大的举措，尤其是SLIM，将接单生产、交车的全流程在一个大画面上一览无余，可以说让可视化系统实现了划时代的提升。这个技术首先在广汽丰田开始应用，而不是在日本或者其他欧洲等发达国家的丰田工厂实现的，因为在日本国内的推行遇到了各种情况，不断得到延迟。2004年建设中国广汽丰田时，由丰田章男主导引进了这套系统，投入使用后获得了巨大成果。丰田一致认为，丰田汽车在中国的发展实际上是开拓了“丰田的新时代”。通过IT技术的充分应用，丰田在二手车的评测和交易方面，在业务流程的改善方面，在客户关系构建方面，尤其是在经销商的管理方面都做出了巨大的成果。如在丰田的服务部门通过引入平板电脑终端，有效提升了业务品质以及业务的高效化。
无论在任何行业从事管理的人，可能都多多少少学过丰田生产方式的一些概念，比如消除“7个浪费”、准时化、自働化等丰田生产方式的这些核心内容，是由丰田喜一郎提出、大野耐一等人将它体系化的。丰田汽车在中国开展汽车生产销售业务的过程中，确立了新的商业模式，它同样是以丰田生产方式的思想为背景，利用最先进的ICT技术所产生的新一代丰田方式，这样说一点都不过分。丰田的e-CRB“进化客户关系构筑”作为销售的支撑系统以及客户关系管理的支撑系统，彻底完善了丰田方式，这样说一点都不为过，但是事情还远远没有那么简单。作为汽车厂家业务的“心脏部位”的生产管理和物流管理，e-CRB也同样将可视化和准时化的思想彻底渗透了进去。
生产管理和物流都被连接到了销售的现场，这就是丰田的SLIM系统，销售物流整合系统。e-CRB是顾客信息管理系统，SLIM就是销售战略管理系统，这是丰田的双剑合璧。这个销售物流整合系统，将汽车生产工厂的生产物流过程与各销售公司的库存销售状况的所有信息，都实现了无缝对接，从汽车上线生产开始到向顾客交车的全过程，都能够实时的在一个画面上，以可视化的方式看得到。我们说看板生产方式是丰田汽车工厂生产线上的看板，而SLIM销售物流整合系统所瞄向的，恰恰是将看板方式完全推向汽车销售的最末梢神经，实现彻底的可视化与准时化，可以说是21世纪的新“看板方式”。曾经担任过广汽丰田总经理助理的丰田汽车E-Toyota部主查（部长）友山茂树说，“我们开发SLIM系统的时候，想定的目标是将汽车的制造、交货、销售过程实现便利店级别的管理水平。丰田生产方式的发展过程中，实现了将工厂内“从干毛巾中挤出水”的彻底的排除浪费的效果。但是在汽车被开出工厂之后呢，是什么状况呢？这就是应该得到改进的、提升效率的地方，而这样的浪费非常多。”在广汽丰田的办公室里，SLIM系统的管理屏幕面板铺天盖地，广汽丰田的生产状况与库存状况、向中国各地交货的在途状况以及库存状况，以及中国国内广汽丰田销售4S店上千家的库存和订单状况，都能够实时显现，一览无余，已经排定上线顺序和上线生产的订单，如果遇到了客户取消，或者一部分4S店存在长期库存或者过剩，系统就会发出警告，这些销售现场的状况变化都会直接的反馈到工厂内的生产以及库存的调配系统。友山茂树说，“我们从汽车的生产制造和销售的全流程来看，实现生产出来的汽车26天回收货款那是最理想的，SLIM系统就是这样的理想的模式，它始终能够最快地把握生产现场与库存状况、物流和销售状况，通过这些信息将生产工厂和销售分公司连接在一起，共同抑制生产过剩和库存风险，同时又能够排除由于库存不足造成的销售机会的丧失。”
SLIM的数据还会与各销售网点的销售支持系统，也就是TOSS，total order support system连接。TOSS系统简单说来就是基于SLIM的实时信息和历史统计分析数据，计算出各车型不同配置和不同颜色应该保有多少量的库存，现在应该发出什么样的订单，提醒各个销售网点的订货负责人。”
SLIM系统上线之后，随着系统内数据的积累，就能够分析出哪些容易造成长期库存，哪些不会，这些数据就会非常清楚，进一步通过这个系统能够实时把握到订货信息和库存的信息。利用这个信息，生产工厂和销售公司两边都能够将库存风险做到最小。SLIM系统还能够让广汽丰田随时确认各代理公司的银行账号状况。银行账号中余额不足的时候就会停止交付，这也就会造成流通环节的库存。为了避免这种情况，丰田会将这些车辆转移给其他的经销商，从而减少库存风险，同时也能够把握各销售网点的现金流状况。如此我们可以看出SLIM系统的应用，让汽车的生产制造、交货和销售实现了一气呵成的高效化，让经营整体的健康性进一步提升，首先在广西丰田导入这些系统，也成了后来广汽丰田从在2008年经济危机之后库存过剩的打击中最快走出的主要原因。
为什么首先在广汽丰田这套系统呢？SLIM可能是21世纪的汽车产业中可以与固有的丰田生产方式相匹敌的革新性的经营模式。这套系统不仅像现在这样涵盖了工厂内的生产全过程，而且会向上游延伸到零部件采购整个阶段，实现实时信息管理。之所以首先在广汽丰田开发和应用，首先是由于，以中国为首的新兴国家市场是丰田销售战略中最有希望的地区，其次广汽丰田也有它的一些天然利于导入这个系统的部分。友山茂树说，“因为广汽丰田首先具有产销一体的体制。从生产制造到交付以及销售公司的关系，实现了一体化。利用e-CRB和SLIM两个系统，能够进一步发挥出产销一体的效果。其次，中国市场和广汽丰田都是新的，这对于开发和导入这两个系统也是非常有利的。而与此相对应的日本市场和北美市场，由于它的机制已经相对固化，所以导入这两个系统有一定的难度，效果的评测也不容易进行。”诞生于中国大陆，并且持续取得成果的销售物流整合系统，已经成为“新一代丰田方式”的核心组成部分。
话题转回丰田章男社长身上。
推行销售系统的准时化与生产无缝对接，实际上体现了丰田章男对“客户第一”思想的坚定信念。丰田章男就任社长之后强调的事情之一，就是不要举着“数量世界第一的大旗”当作目标。“我认为让全球的用户都能得到满足（满意），也就是都会选用丰田的车，是最为重要的事情，如果客户满意能够得到非常大的提升，销量作为结果自然就会出现”，这是他的基本思想。尤其是在销售方面，他对这个思想更加明确，他认为一旦设定了数字目标，也就是“世界第一”的数字目标，销售部门也就变成了公司里的独行侠，而忘掉作为公司整体应该做的事情是什么，这才是真正令人担忧的。也就是说丰田的经营活动的原点，“客户第一”这个范式应当在全公司内重新得到最深入的贯彻。“得到客户的认可”，这是丰田经营的原点，丰田汽车做所有事情的原点，就是“客户所要求的事情”。也应当为了与这个思想一致，而提供自己的汽车产品和服务，这要成为所有丰田人必须重新认识的要点。
某种意义上来说，这也是对于奥田硕就任社长期间追求销量急速扩大实现世界第一的那一段经营活动进行了根本的否定，也是丰田章男向丰田经营的基本范式回归的重要信号。
丰田章男就任时非常年轻，对于ICT信息通讯技术非常了解，所以他非常积极地将这个技术应用于业务之中，以及新事业发展战略中。尤其是传统意义上对汽车的认识就是车辆的三个基本功能，行驶、转弯、停车。丰田章男给他加上了第4个功能，就是“连接”，把这个作为汽车的新功能确立起来，并作为新的业务战略加以确立。这个连接战略，不仅用在车上汽车业务上，而且用在了住宅业务、信息业务，力图全面展开。可以想见，这对于新兴业务也好，对于既有的产品和服务也好，都将会打造更丰富的客户体验。把“连接”当做丰田章男为丰田汽车所创造的新战略，毫不为过。话说，丰田家族一直有“一代一业”的传统，每一代的继承者都要开创一个新的业务领域、新的战略，比如丰田佐吉发明了织布机创立了织布机业务，丰田喜一郎开创了汽车业务，丰田章一郎开拓了丰田的住宅业务，丰田章男的业务就是IT化以及通过信息技术全面“连接”。2011年丰田与美国的三大IT公司相继开展合作，可以说是这一战略的具体落地。
丰田章男是一个赛车手，不断地出现在各类赛事上，这也是其他汽车公司所难得一见的风景。他对于造出一辆好车的热切的期盼，看起来就不难理解，其实没有走上“技术控”而忽视经营的路子上去，才是真正不容易的。
这个事情嘛~！还是有一定的故事的，我把知道的告诉一些你吧！1.丰田美国的崛起：在1958年丰田汽车刚刚进入美国的时候，却受到了非常大的挑战，一年丰田汽车在美国的销量才288辆，20年过去了，丰田在美国的销量，每年可以达到50万辆，占到市场份额的20％，在1985年的时候，这个市场份额又上涨到25％，丰田公司是怎么实现这一点的呢，原来丰田汽车一进入美国市场，就雇佣了当地一个调查机构，去调查其他型号或者牌子的车的消费者对汽车都有什么抱怨，然后针对这些抱怨做一些在丰田车上的改进，比如说它加大了车身，然后增大轮间距，让人放脚的地方更加宽敞，而且加大马力，但是降低能耗，它还采取了针对竞争对手的非常有效的市场侵略策略，在20年的时间里面，丰田汽车在美国实现了一个非常令人瞩目的经济成就
2.丰田策略分析：从丰田汽车在美国上市之前，就发起市场研究这样一个行动中，我们可以看到，营销应该体现一个先行的位置，或者叫营销先行，在你的产品还没有上市，甚至还没有开发出来的时候，就应该开始营销，而不是等到产品生产出来之后，再把产品推销给消费者
3.丰田导向：就是企业对主动掌握对市场的导向！而不是被市场牵着鼻子走。。。。
经典营销小 故事 ，短小精悍，蕴含着丰富的营销思想。推荐 收藏 ，慢慢消化。下面是我为大家准备的经典营销小故事，希望大家喜欢!
经典营销小故事篇一
有一个推销员，他以能够卖出任何东西而出名。他已经给牙医卖过一支牙刷。给面包师卖过一个面包，给瞎子卖过一台电视机，但他的朋友对他说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员。”于是，这位推销员不远千里来到了北方，那里是一片只有驼鹿居住的森林，“您好!”他对遇到的第一只驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”“这里的空气这样清新，我要它干什么!”驼鹿说，“现在每个人都有一个防毒面具.”“真遗憾，可我并不需要.”“您稍候，”推销员说，“您已经需要一个了”说着他便开始在鸵鹿居住的林地中央建造一座工厂。“你真是发疯了!”他的朋友说。“不然。我只是想卖给驼鹿一个防毒面具。”当工厂建成后，许多有毒的废气从大烟囱中滚滚而出，不久驼鹿便来到推销员处对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”“这正是我想的。”推销员说着便卖给了驼鹿一个。“真是个好东西啊!”推销员兴奋他说。“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗?“你真走运，我还有成千上万个。”
“可是你的工厂里生产什么呢?"驼鹿好奇地问。“防毒面具。”推销员简洁地回答。
经典营销小故事篇二
一个乡下来的小伙子去应聘城里“世界最大”的“应有尽有”百货公司的销售员。老板问他：“你以前做过销售员吗?”他回答说：“我以前是村里挨家挨户推销的小贩子。”老板喜欢他的机灵：“你明天可以来上班了。等下班的时候，我会来看一下。”一天的光阴对这个乡下来的穷小子来说太长了，而且还有些难熬。
但是年轻人还是熬到了5点，差不多该下班了。老板真的来了，问他说：“你今天做了几单买卖”“一单，”年轻人回答说。“只有一单?”老板很吃惊地说：“我们这儿的售货员一天基本上可以完成20到30单生意呢。你卖了多少钱?”“300,000美元，”年轻人回答道。“你怎么卖到那么多钱的?”目瞪口呆，半晌才回过神来的老板问道。“是这样的，”乡下来的年轻人说，“一个男士进来买东西，我先卖给他一个小号的鱼钩，然后中号的鱼钩，最后大号的鱼钩。
接着，我卖给他小号的鱼线，中号的鱼线，最后是大号的鱼线。我问他上哪儿钓鱼，他说海边。我建议他买条船，所以我带他到卖船的专柜，卖给他长20英尺有两个发动机的纵帆船。然后他说他的大众牌汽车可能拖不动这么大的船。我于是带他去汽车销售区，卖给他一辆丰田新款豪华型‘巡洋舰’。”老板后退两步，几乎难以置信地问道：“一个顾客仅仅来买个鱼钩，你就能卖给他这么多东西?”“不是的，”乡下来的年轻售货员回答道，“他是来给他妻子买发卡的。我就告诉他‘你的周末算是毁了，干吗不去钓鱼呢?”
经典营销小故事篇三
一个女儿对父亲抱怨她的生活，抱怨事事都那么艰难。她不知该如何应付生活，想要自暴自弃了。她已厌倦抗争和奋斗，好象一个问题刚解决，新的问题就又出现了。
她的父亲是位厨师，他把她带进厨房。他先往三只锅里倒入一些水，然后把它们放在旺火上烧。不久锅里的水烧开了。他往一只锅里放些胡萝卜，第二只锅里放如鸡蛋，最后一只锅里放入碾成粉末状的咖啡豆。他将它们侵入开水中煮，一句话也没有说。
女儿咂咂嘴，不耐烦地等待着，纳闷父亲在做什么。大约20分钟后，他把火闭了，把胡萝卜捞出来放入一个碗内，把鸡蛋捞出来放入另一个碗内，然后又把咖啡舀到一个杯子里。做完这些后，他才转过身问女儿，“亲爱的，你看见什么了?”“胡萝卜、鸡蛋、咖啡”，她回答。
他让她靠近些并让她用手摸摸胡萝卜。她摸了摸，注意到他们变软了。父亲又让女儿拿一只鸡蛋并打破它。将壳剥掉后，他看到了是只煮熟的鸡蛋。最后，他让她喝了咖啡。品尝到香浓的咖啡，女儿笑了。她怯生问到：“父亲，这意味着什么?”
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