银行前台营业员如何做好业务营销或风险内控 。

您好：

这是本人个人观点，如有不足请相互指教。

第一，前台如何营销。首先，前台人员要对每一项产品、服务内容进行充分的了解和掌握，这样才能在符合客户需要的前提下，把产品营销出去。

比如，对存钱为了子女的教育的客户，可推荐教育储蓄；对投资回报要求较高而又要适当控制风险的，推荐开放式基金；对资金周转较困难的公司客户，提供贴现；对有购房需求的，提供 住房贷款；对长期为银行作出较大贡献的大客户，提供VIP服务，等等。

其次，工欲善其事，必先利其器。要想把服务工作做好，前台人员必须在熟练掌握各项 *** 作技能的基础上，用心服务。要想客户所想，急客户所急，把客户的事当成自己的事来办。向客户提供优质高效的服务，是需要过硬的业务技术做保证的。质量是效益的保证，一家商业银行如果只是简单地增加服务品种，而不着力提高服务质量，那就只能用“金玉其外，败絮其中”来形容了。

第二，要防范和化解风险，首先必须认识风险、研究风险，提出不同部门潜在风险点，掌握风险点发生的主要规律。要认真分析不同风险点产生的原因，制定不同措施加以防范、控制，把风险点控制消灭在萌芽状态，实现零风险。

1.加强风险点的前瞻性研究，尽快进行业务管理制度、方法、措施、程序的归纳，逐步完善内部控制体系。银行的风险点具有隐蔽性、突发性和破坏性。隐蔽时使人不知不觉，突发时让人感到措手不及。要掌握银行风险点的分布情况，有效化解风险点，就必须加强对风险点的前瞻性研究，要定期查找业务风险点，熟知可能产生风险点的要害部门，找出隐患，制定相应措施加以防范。对现有制度进行重新整合，在加强调查研究的基础上，建立分类科学、内容全面的内控制度体系，制定完整全面的主要业务岗位说明书，进一步明确前台岗位人员的职责及 *** 作规程，对于没有制度规定的内控盲点，一定要加紧落实，明确制约关系和措施，防范风险点于未然。

2.加大对新业务的培训及科技创新力度，防范业务风险。面对日新月异的科学技术和瞬息万变的金融市场，如果没有熟练高超的业务技能是不可能有效地防范控制风险隐患的。要加强对一线前台人员的培训，使其尽快熟岗位各项要求、相关规章制度和业务 *** 作规程，提高风险意识，把各项规章制度要求真正落到实处，对一些违规行为能及时加以纠正、制止，从而真正起到相互监督、相互制约的作用。

同时加强对后台监督人员和事后人员的培训，努力提高事后稽核人员的业务水平和发现违规问题的能力，对所发现问题及时予以解决。对全体员工要进行多岗培训，以便适应新业务发展的需要及不同岗位的需要。充分发挥计算机在银行业务经营中的重要作用，真正发挥计算机的科学化管理作用，用先进的科学手段有效控制业务经营中的风险。

3.合理分配和调整人力资源，满足不相容岗位控制，做到人控、机控和制度控制相互制约、相互补充。要对不同的员工的业务能力、服务水平做到了如指掌，对那些业务素质高，工作责任心强、服务态度好的员工尽快充实到一线岗位，充分发挥他们的工作积极性；对特别重要部门要做到员工定期轮岗，在严格上岗资格考试制度的前提下，合理配置劳动组合，消除岗位人员设置不合理现象。

4.加强思想教育，努力防范道德风险。要重点抓好一线员工的思想政治、职业道德和法律法规教育，使他们牢固树立正确的人生观、价值观，增强廉洁奉公、遵纪守法的思想意识；要建立完善定期学习制度，经常组织员工开展政治学习，提高思想认识、增强服务意识，引导员工正确对待手中的权力，自觉抵制拜金主义和各种腐败思想的侵蚀；要及时了解和掌握前台员工特别是要害岗位部门员工的思想动向，有针对性地加强学习，提高对不良思想的防范能力；要树立良好精神风貌，抓好典型，对表现突出的个人给予精神及物质奖励，大力宣传其先进事迹，在全行树立良好风气，避免人为性、突发性风险的产生。

希望我的一点个人见解对您有帮助！

（一）厅堂转型成效初显，但仍任重道远从提出零售银行网点转型1.0时代“大厅致胜”到2.0时代的“差异化”，十多年来成效初显，中小型银行步履坚实逐渐做出了自己的营销特色，但国有大型银行却鲜见成效。业务办理高峰时期人满为患，有些网点甚至开门前就排起长队，大堂经理及理财经理更多担任起客户引导的角色，成为客户发泄不满、抱怨以及投诉的对象。客户翘首遥望业务窗口，柜员办理业务尚顾不暇，难有与客户及客户经理沟通和进一步营销的机会。链式服务营销难以奏效，仅在业务办理低谷时期，客户经理才能抓住契机营销客户。加之3.0不依赖物理设施虚拟服务时代的到来，厅堂营销转型之路仍然任重道远。（二）厅堂营销模式较为刻板、收效低商业银行厅堂营销模式一向按部就班，依次是客户问候与识别、引导与分流、沟通与发掘、营销与转介。这四个进本环节看起来简单，但却真正做到环环相扣、紧密顺畅衔接却实属不易。厅堂营销实际 *** 作中，联动营销却是十分生硬的一次又一次简单转介，客户感受不到贯穿始终的服务。一般而言，客户进入厅堂后大堂经理按照流程将客户分流、识别到客户经理处后大堂服务也随之结束，这是大堂服务的通病。计价分配不明确，简单转介和标准话术无法支撑厅堂联动流程，久而久之员工失去信心。

---