如何开展五项管理工作

企业管理要做好五项内容，包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。 这五项内容是一个递增的关系，要求企业依次实现这些管理内容。换句话说，第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，接下去是组织管理、战略管理，最后是文化管理。这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只做一个而忽略其他。 一个好的企业管理，是需要这五项内容和谐发展、协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一家具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题，计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本。没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。

流程管理：解决人与事是否匹配的问题，如果流程管理做得比较有效，其实就是人人有事做，事事有人做。我可能比很多人都热衷于流程，因为解决企业效率的问题，流程是关键。但是有很多人可能把流程看成审批权，而不是把它看成做成一件事情必须要做的分工。而我们在内部管理当中，最怕的其实是「人浮于事」，人浮于事其实就是通过流程来界定。 如果你的流程清楚地界定有八件事情，我们定了八个主流程，所有的人都在主流程上，就不存在人浮于事了。如果我们没有把公司最重要的事情界定下来，导致所有人都在里面乱做，这个时候人浮于事就会非常普遍。

打破职能习惯；职能导向侧重于对职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量。又由于标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，因此我们必须打破职能的习惯；培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一；形成绩效导向的企业文化。在流程的前提下，时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题，而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置，我们必须学会系统思维，形成绩效导向的企业文化。

最后需要说明的是：计划管理、流程管理和组织管理被称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来做，那样会适得其反。