qcc的目标和宗旨_qcc目标设定的依据是什么

常听人提到的QCC，QCC其实就是品质管理圈(Quality Control Circle)三个英文单词首字母缩写。意思是组织内部由一群人员自动自发的进行质量管理活动所组成的小组，通常可以称呼为“QCC小组”。

QCC小组开展主要目的是提高员工素质、激发全员创造性和积极性， 改进品质、降低消耗、提高经济效益， 建立文明的且心情舒畅的生产、服务、工作现场。

QCC改善目标常提到“PQCDSM”，分别是（提高P：产量； 提升Q：质量 ；降低C：成本 ；确保D：交期 ；确保S：安全 ；提高M：士气）。

一般制造型企业在组成QCC小组时，由不同人数的组成，一般推荐5～9人，人员分别涉及到制造人员，品质人员，技术人员，检查人员等，这样知识面比较宽，检讨问题的比较深入。因为QCC小组组成方式比较灵活，而且涉及到的人员层面没有限制，面向对象也比较多，组织内不论职位高低的各级人员都可以参加，所以比较容易组成。

QCC的组建应从实际出发，遵循“自愿参加、上下结合、实事求是，灵活多样＂的原则。一般组建方法主要有哪几种？ 1) 自上而下；2) 上下结合；3) 自下而上。

选举组长（圈长）很重要，一般是推行TQM的热心人，业务知识较丰富，具有一定组织能力。当选QCC组长（圈长）要发挥，骨干带头作用、组织协调作用、传授指导作用、开拓推进作用。

成为QCC小组的成员，可以 发挥才智、激发创意，提高工作乐趣，获得训练，提高解决问题，总结、归纳及表达能力，提高人际协作及沟通能力。

公司领导要在QCC活动上给予重视和支持，培养员工对QCC活动充分认识和理解，积极培养一批QCC活动骨干，在组织内部建立健全QCC活动规章制度。

QCC课题从大方面分成“问题解决型课题”和“创新型课题”。

问题解决型，一般分为“现场型、攻关型、管理型、服务型”，在制造型企业一般多为“现场型QCC小组”。

问题解决型课题，在选择课题，根据课题来源不同，一般分为“自选课题、指导性课题、指令性课题”。自选课题，是QCC小组成员根据组织现状，对于需要改进的问题进行检讨确定需要改善的课题，称为“自选课题”。指导性课题，是根据组织内部或部门内部上级的方针和管理指标，而以课题的方式加以公布，分配给各QCC小组进行课题改善，称为“指导性课题”。在生产经营或组织活动中迫切需要解决的关键问题，由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向QCC小组下达，而且课题需要达到的目标与课题项目同时下达，这种则称为“指令性课题”。

创新型课题，是指QCC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法、实现预期目标的课题。

QCC活动是以PDCA为原则，常称为“PDCA循环”，其中P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。其特点是： 大环套小环，互相促进； 不断循环，不断上升；推动PDCA循环，关键在处理阶段；每经过一次循环，应解决 一批问题。

QCC活动因为选题类型的不同步骤也有所不同。

问题解决型自选课题分成10个步骤，每个阶段的内容是1)选择课题；2) 现状调查；3)设定目标；4) 原因分析；5)要因验证；6) 制定对策；7)对策实施；8) 检查效果；9) 制定巩固措施即标准化；10）总结和下一步打算。当第8步“检查效果”阶段“目标未达成时”，需要从第4步“原因分析”重新分析进行改善。

创新型课题流程分成8个步骤，每个阶段的内容是1)选择课题；2) 设定目标；3)提出各种方案并确定最佳方案；4)制定对策表；5)按对策表实施；6)效果确认；7)标准化；8)总结和今后打算；当第6步“检查效果”阶段“目标未达成时”，需要从第3步“提出各种方案并确定最佳方案”重新分析进行改善。

表1：QCC活动程序图

组长（圈长）务必积极推进QCC各阶段的进度，目前各家企业推动的方式有所不同，一般情况下QCC集中活动为每周一次，如有突发事件或阶段任务较艰巨，可以根据需要及时集会或延长周期，但一般不超过二周，太长的活动周期和不定期都会松散成员参与热情和责任感降低，活动的不连贯会影响到课题目标的达成。

部分企业的做法是，每个月最后一周，由QCC推进者组织跟进会议，整体确认各QCC小组各阶段的推进情况，做到进度确认和控制。

在QCC活动中，现状调查步骤，课题设定目标步骤，对策实施的阶段目标，效果确认步骤，必须将活动作定量化表现。

自选课题时，针对上级方针目标在本部门落实的关键点选题； 从现场或QCC本身存在的问题选题；从内外部客户不满的问题中去选题。选题时， 课题宜小不宜大；课题名称应一目了然地看出要解决什么问题(不可抽象)；选题理由应注重目的和必要性。

要选择大家关心，又可以自己动手解决，并可提高水平的主题先着手。

现状调查时，以“三现主义”为行动纲领，“到现场中去，掌握到现实，确认到现物”，这样，现状调查才真实可靠。

在“现状调查”阶段要注意客观性和时间性，用数据和事实说话，数据来源有依据，整理分类的方法要恰当， 抽样有代表性， 现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周，物耗等一般不少于三个月，调查时间段的末端要紧接活动的开端。

发现问题时，应明确应有的状态，掌握现实状况，对照比较差距，从中找出形成差距的原因找出问题点。

现状调查常用的工具有：检查表、简易图表、柏拉图、鱼骨图、直方图、控制图、散布图、层别法等。

问题解决型课题中，“现状调查”阶段是“设定目标”的前提，如果现状调查不具体，不真实，不量化，在“设定目标”时，容易造成或过高设定无法实现目标，或过低设定改善目标效果差异大。

有人问为什么要设定目标？但凡很多事情，没有目标就无法衡量其成绩和效果，我们做改善课题也是一样的，都希望有业绩的考量目标，这就是要设定目标的原因。设定目标有三个作用：1) 明确QCC目的性，符合TQM一切用数据和事实说话的基本要求；2) 向QCC成员明确共同努力的目标；3) 为小组自身检查活动效果和上级评价成果提供依据。

如何设定目标？设定目标从如下几个方面考虑：1) 本企业/部门历史最好水平；2) 本企业同类产品已达到的中上水平；3) 同行业达到的中上水平；4) 现状调查的结果；5) 客户要求。上述可行性分析是综合考虑人、材、物、设备等条件的结果，结合小组自身的能力和资源的运用，如设定提升产能多少的目标或缩减不良多少的目标。

设定目标特别注意如下问题：1) 目标应与问题相对应；2) 目标要量化表示；3) 要说明制订目标的依据(要进行目标论证或设定目标的理由)。

设定目标值的基本原则：1) 既具有进取性、又要合情合理。2) 定量化、预计性、不必过于精确；3) 目标项目应和课题相一致；

4) 目标项目不要设得太多(最多两个，针对性，不分散)；5) 设定的目标值要进行可行性分析。

设定目标一般采用“柱状图、折线图与简易图表等”。

在“原因分析”阶段，常用“脑力激荡法”进行分析，在此阶段QC组长或称圈长组织大家开会，会议期间充分动员大家发表意见，意见越多越好，也欢迎自由奔放的意见和突发奇想，奇思妙想的意见，成员之间 要做到不批评，不指责，不排斥意见，成员可以利用成员之间的意见基础上再发表深层的意见，俗称“搭便车”。

分析原因要注意问题是：1) 要针对所有存在的问题进行分析原因；2) 分析原因要展示问题的全貌；3) 分析原因要彻底，以便采取针对措施；4) 要正确恰当地应用统计方法并以验证方法确认要因。5) 全员投入，集思广益。

原因分析中“末端＂原因是该阶段的关键因素，分析原因的目的是寻求解决的办法,而不计较是否还可以往下追究到哪个层次, 即分析到可以采取措施消除产生问题的原因为止。

表2：要因验证表

进行原因分析时，因为原因的多少而不同，通常会采用到，如有多种原因可用《层别法》归类，再用《柏拉图》将一些不重要的原因逐渐过滤消去，当找出主要问题时，就可用《因果图》、《树状图》、《系统图》、《关联图》顺滕摸瓜去了解形成的末端原因，直至追究到可以采取具体措施。

原因分析阶段非常关键，此阶段容易出现分析遗漏和分析偏离的情况，需要组长（圈长）统筹安排。如果原因分析不足，势必会导致对策失败，无法达成课题的目标，导致活动失败。

“要因验证”的目的就是从“原因分析”后的“末端因素”确定“要因”的过程。其步骤是：1) 收集末端因素；2) 消除不可抗拒因素；3) 对末端因素进行逐条确认。

确认要因的方法有1) 现场验证；2) 现场测试、测量；3) 调查分析。以上述方法替代主观(或经验)判断的“01＂打分法。

分析资料以确认要因常用的工具有：1) 检查表；2) 直方图；3) 散布图；4) 矩阵图；5) 控制图等。

制定对策的“三步骤＂是1) 集思广益提出对策；2) 研究确定采取对策；3) 按5W1H要求制订对策表。

拟定评价方式1) 有效性——控制/消除产生问题的要因而非临时性应急措施；2) 经济性——考虑经济性，技术性及环保、安全等因素；3) 可实施性——依靠QCC自己力量，且明确分工和执行方法等。4）可靠性—–彻底改造还是再发生。5）时间性—改善周期控制在多长时间内完成。

表3：拟定对策表

制定对策常用工具有：1) 简易图表；2) 矩阵图；3) PDPC法；4) 箭形图；5) 正交试验；6) FMEA等。

表4：制定对策表

效果确认时，要求现状调查和效果确认的检验和统计方法一致，确保活动前后有一个统一的比较基准，以保证QCC成果的科学性和真实性。如果活动过程中检测、标准、统计方法发生变化时，通过集中活动让圈员了解变化情况及原因，并按新的条件重新收集资料，使其保证活动的衡量标准一致。

效果确认时，要有改善项目的改善前现状，目标，改善后实绩的展示，并突出目标是否达成。常用“有形成果”和“无形成果”来展示，有形成果主要是指那些可以用物质或价值形式表现出来，通常能直接计算其经济效益的成果。如提高良品率、降低消耗，提高劳动生产率，减少设备故障停机时间，缩短交货期、等等。“无形成果＂通常指难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如改善工作环境，改善人际关系，提高人员素质，加强QCC自主管理、改进活动方法、提高活动有效性等。

将QCC活动对策中，需要巩固的对策部分，写入标准书，规定方法之中，确保效果的持续维持，也确保标准作业下避免出错。

反省和下一步打算阶段，评价QCC的目的是：通过对QCC的评价，肯定QCC活动，总结好的经验和方法，确认活动成效，并从中找出差距，提出改进方向方法。QCC活动是个持续改善的活动，在反省改进的基础上，为下一次活动确定改善方向，确保活动持续健康进行。

课题的成果发表有利于：1) 交流经验、相互启发、共同提高；2) 鼓舞士气，满足小组成员自我实现的需要；3) 现身说法，吸引更多员工参与QCC活动；4) 使评选的优秀QCC成果有更广泛的基层人员基础；5) 提高QCC成员的科学总结能力。