当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重使用者体验。缺失线 验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。
网际网路企业实体化和传统企业网际网路化的时代来临！
O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。
阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和启用其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大资料精准营销+社群化”提升其消费体验，由此“起死回生”……
抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！
O2O四大模式
O2O模式的基本商业逻辑是，使用者在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。
在国内，O2O(Online to Offline)概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，使用者在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。
O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用网际网路的思维方式去运营这两个平台，一切以使用者为中心。资讯流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则线上下实现。
不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上资讯流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类资讯网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。
尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有资料显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的资料，2011年中国O2O市场规模为5623亿元，预计到2015年将达到41885亿元。
O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online to Offline(线上营销和交易到线 验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易)，分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online to Offline to Online(线上营销到线 验，再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易，再到线 验)，分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。
张波认为，只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O，仅停留在传统网际网路的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永远不知道移动网际网路使O2O商业进入了多渠道引流合作模式，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。
其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。
模式一：先线上后线下模式
所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流汇入线上进行营销和交易，同时，使用者借此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。
在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，票以高朋网[微博]为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。
微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交资料是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个介面，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。
具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务，其街景支援手机应用，而LBS应用亦可呼叫其街景和地图介面，开放的API还允许开发者接入和呼叫。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。
模式二：先线下后线上模式
所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让使用者享受相应的服务体验，同时将线下商业流汇入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上网际网路平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网路商城同步执行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。
线上下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网路平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网路与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达105292亿元，同比增长705%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入21890亿元，同比增长4386%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现636%的增长，稳居国内零售业第一名。
苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线 验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以网际网路零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。
为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：
破除组织壁垒。2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
突破价格壁垒。2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面执行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。
搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以使用者需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月，释出30版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。
突破体验壁垒。从全域性体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设网际网路化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全域性体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足使用者在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动网际网路、物联网、大资料等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜寻功能，使用者可快速定位自己所在位置及搜寻周边门店，满足全需体验。
2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给使用者提供社交休闲、视讯娱乐、线上线下购物、金融理财、智慧家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬体产品与苏宁易购实现无缝融合。
模式三：先线上后线下再线上模式
所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流汇入线下让使用者享受服务体验，然后再让使用者到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。
2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让使用者享受其线下服务体验，再让使用者到线上京东商城进行交易。
在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高阶生活服务品牌为使用者提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜寻、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。
线上下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网路，已拥有1400个配送站及超过15万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让使用者在线上京东商城蒐集订单，线下由合作门店完成配送服务。
为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，使用者下单后后台系统自动匹配与使用者所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。
京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准使用者汇入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。
同时，京东通过技术不断改善使用者体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软体服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节视觉化，并支援其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，使用者亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。
模式四：先线下后线上再线下模式
所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流汇入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让使用者到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。
作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：使用者通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，线上下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。
在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、使用者体验和供应链进行统一。
统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成资讯混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网路订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单资讯流整合到自己的企业资讯系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。
统一使用者体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单资讯，如果对外服务不统一，则可能造成使用者体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使使用者体验一致化。同时，为提升使用者体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，使用者扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的使用者一样直接享用美餐。
统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格资料的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握使用者订单附近门店的产品价格、库存等资讯，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须整合化。棒约翰对资料链进行了整合，使整个供应链资料得到统一，这样配送单自动生成使用者的送餐地址、产品资讯甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达使用者手中。
随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。
优百通目前有提供2种运营方式：
1）自主运营：商家选择优百通O2O平台，并获得所需的服务，并免费获得由优百通提供的全程售后服务和技术支援。商家以优百通为运营媒介，开辟微商城，组建运营团队，自主运营。
2）全盘托管：商家无经验可选择全盘托管优百通，商家可根据企业的需求定制对应代运营服务，也可选择优百通提供的代运营服务的多种套餐。代运营主要包含微信日常维护、线上商城托管、产品推广、客户维护等模组，具体服务内容按商家最后签订代运营服务模组为准。
工作细分不同而已，当然是大公司才把岗位分这么细
使用者运营
活动运营
内容运营
渠道运营
那些外卖平台就是典型的o2o
如何识别O2O平台？O2O成功运营的七要素我们可以从三个角度来理解O2O。 第一个角度是指O2O把线上的消费者带到现实的商店或者服务中去，也就是在线上查询、支付、购买线下的商品或者服务，再到线下去享受服务，这是对O2O的第一层理解。 第二个角度是在电子商务发生的过程中，电子商务由资讯流、资金流和物流组成，O2O的特点是把资讯流和资金流放在线上进行，而把物流放线上下。直观的看，那些无法通过快递送达的有形产品或者无形服务就恰恰是O2O的强项。 第三个角度是指O2O体现了移动网际网路时代对客户端到端体验支援的重要性。这里所谓的端到端，是指从消费者搜寻并且发现自己有需求的商品或服务，到交易和购买，再到交付使用该商品或服务，直到最后的再消费或者分享，这样一个完整的过程构成了端到端的体验。总体而言，O2O平台是对于移动网际网路时代的消费者端到端体验的支援的强化。在这个过程中，O2O平台存在大量的、各式各样的细分商业模式。 伴随着移动网际网路的快速发展，O2O的商业模式越来越多，有必要为O2O平台建立起一个完整的分析框架，从中识别出O2O平台得以成功运营的关键要素。 第一，O2O的双边使用者 O2O平台的一边是海量规模的使用者，另一边则是线下的资源，包括提供服务的实体资源以及提供商品的各类企业。O2O平台周边还包括其需要的辅助性的支援力量，包括搜寻引擎、LBS、支付、社交媒体等多方支援力量，多方商业力量构成了这样一个完整的生态体系。平台的基本作用是实现规模性使用者与线下实体资源的对接，并且借助辅助支援的力量，使消费者在消费体验链过程变得完整和富有趣味。 第二，O2O的跨边效应 从平台的架构与机理角度看，O2O平台的跨边网路效应是非常明显的，也就是平台一侧的使用者增加会带来另一侧使用者的增加，在O2O的一侧，如果消费使用者增加会 商户的增加，这一点最典型的比如团购，如果能凝聚越多的消费者，就会有更多的商家加入。而如果商家资源的不断增加，也会给消费者提供越来越多的选择，也会有利于消费使用者的增加。 第三，O2O的同边效应 O2O平台的同边网路效应在两边各不相同。所谓同边效应，即平台一侧使用者的增加带来同侧使用者增加。对于商户这一侧，同边网路效应是非常显著的，如果有一个商户加入到O2O平台获益的话，会直接 其它同行商户加入。 但是对于使用者这一侧则未必如此明显，这首先是由于O2O的模式众多，相当多的模式是指向某一个细分的客户群，因此同边的网路效应并不是如此之显著。 另外一点也可以看到，O2O模式本身在每一次消费体验中，严格意义上来讲，实际上是面向一个个体消费者的，消费者与消费者之间并不必然的构成彼此的影响。因此从这个意义上讲，O2O模式在使用者意义上的同边网路效应远远没有像社交平台那样明显。这也反向说明了，为什么O2O模式越来越多的需要叠加社群要素，不断增强其粘性或者是增强它的同边网路效应。 第四，O2O的多属现象 所谓多属，也就是平台对于使用者的粘性，使用者是始终忠诚于同一个平台，还是可以并行选择多个平台。O2O平台带给两边使用者的多属效应是不一样的。对于使用者侧来说呢，多属现象是比较普遍的，无论是分类资讯、点评还是团购，使用者往往会期望，通过自己参与多个O2O平台受益，使用者始终会不断寻找更好、更划算的O2O平台，因此多属现象在使用者的一侧是比较显著的。而在商户一侧，多属现象相应弱化一些。作为商户而言，会始终遵循马太效应，选择能对自己带来最大收益的O2O平台开展合作，比如一个酒店是选择携程还是选择“今夜酒店特价”这两个平台的时候，由于携程近乎垄断的力量，酒店多数会选择与携程合作。换句话说，在这个过程中，由于平台之间的竞争关系，有的时候会限制商户这一侧的多属行为。 第五，O2O的平台一体化 接下来我们考察O2O平台一体化的程度，也就是说O2O平台在运营过程中，为了增强自身的竞争力，需要捆绑哪些元件，不需要捆绑哪些元件。总体来看，在客户体验链的四个环节中，有一些元件是O2O平台需要整合纳入的，包括像UGC使用者创造内容、社交要素，LBS元素等等，这些都是越来越明显的O2O必要元件，需要被整合到O2O平台中去。但对于其它一些要素，比如像支付、物流等，不同的O2O平台会有不同的选择，这取决于企业对于特定要素纳入的难度以及成本的综合考量。 第六，O2O的盈利模式 在O2O平台盈利模式方面，简单地说，O2O可以分成媒体类的O2O平台和渠道类的O2O平台，前者包括像分类资讯网站、比价搜寻、点评网站等，这一类重点是通过汇聚流量销售广告盈利。后者如“今夜酒店特价”、携程等，此类的网站则往往是通过资源与售卖之间的差价盈利。在O2O平台的开放性方面，从长期来看，随着O2O平台对于海量使用者资料的积累，其中成功的O2O平台会越来越成为使用者消费行为的资料中心，当资料资源累积到一定量之后，我们认为它会逐渐通过开放，来鼓励更多的第三方开发者开发更丰富的O2O应用，以繁荣整个商业生态。事实上，这一点在电商领域已经发生了。 第七，O2O的平台竞争 在O2O平台的竞争方面，可以看到O2O平台模式会有一个特点，那就是O2O各类商业平台比较容易趋同，这就会带来这样一个竞争结果，那就是一方面大家会竞相争夺稀缺的线下资源，保持自己对线下优质资源的垄断性控制，另外一方面则是对资讯资源的掌控，因为这往往会构成对使用者的的独特吸引力。因此，围绕这两类资源的垄断与反垄断之争、盗版与非盗版之争，会在平台之间的竞争过程中上演。
APP产品运营有哪些阶段
1 探索期
大量的APP在成型之前，更多是像在闭门造车，一款全新的APP到底是创造者们在自嗨还是真正可以击中使用者痛点，还有待验证，当产品处在探索期时，需要有一定的使用者，帮助产品验证产品模式。
2 成长期
产品已经验证完自己的模式，正式推出到市场上，供使用者选择，模仿者也就是竞品会在这个时候出现，如果产品没办法快速获取使用者，则会被竞品赶超。所以在这个时期，产品会根据使用者的需求快速迭代。
3 成熟期
产品进入成熟期时，已经累积了大量的使用者，但此时，市场是仍存在着较多的竞品，若是掉以轻心，很容易被抢占市场。所以，在这个阶段，运营是重点，围绕着使用者进行精细化运营，关注使用者的活跃度，而且将自己的品牌牢牢烙在使用者心中。
4 衰退期
产品市场已接近饱和，当产品的大量使用者被替代产品带走时，产品也迎来了它的衰退期。但不意味着产品生命周期会就此结束，运营得当，也能令产品再次爆发。
你所指的O2O开发团队是什么？O2O与B2C，C2C的交集部分就是团购，如果是团购的开发团队那现在太容易找了，你只要在本地区寻找网站建设公司，或者熟悉的程式朋友，就可以作出一个团购程式。而如果你指的是本地同城服务，包括基于LBS的手机客户端开发，这应该是未来一个很大的发展趋势。。你可以与：客至上开发团队 联络，他们专注在这一块，2010年就定位于O2O。。。
社群O2O运营有流量才谈运营，这需要吸引大量使用者并且具备足够的使用者粘度，推荐这方面做的比较好的方维社群O2O系统，多重社互动动、整套营销外挂、齐全功能助力社群O2O平台良好运营。
O2O平台商城系统如何运营？如果你是区域性的平台的话，大致的运营方式是——推广（软文、广告）-让商户入驻-收取佣金。
想做校园O2O,一般有哪些运营模式？学校里面主要是做资讯与生活服务方面的，比如校园外卖、跑腿、报名缴费、云列印等，零点校园的应用可以
当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临！
O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。
阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验，由此“起死回生”……
抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！
O2O四大模式
O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。
在国内，O2O(Online to Offline)概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。
O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用互联网的思维方式去运营这两个平台，一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则在线下实现。
不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上信息流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。
尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据，2011年中国O2O市场规模为5623亿元，预计到2015年将达到41885亿元。
O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：Online to Offline(线上营销和交易到线下体验)和Offline to Online(线下营销到线上完成交易)，分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：Online to Offline to Online(线上营销到线下体验，再到线上交易)和Offline to Online to Offline(线下营销到线上交易，再到线下体验)，分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。
张波认为，只谈Online to Offline和Offline to Online是O2O，仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。
其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。
模式一：先线上后线下模式
所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流导入线上进行营销和交易，同时，用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。
在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，票以高朋网[微博]为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。
微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个接口，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。
具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务，其街景支持手机应用，而LBS应用亦可调用其街景和地图接口，开放的API还允许开发者接入和调用。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。
模式二：先线下后线上模式
所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让用户享受相应的服务体验，同时将线下商业流导入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。
在线下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网络平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达105292亿元，同比增长705%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入21890亿元，同比增长4386%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现636%的增长，稳居国内零售业第一名。
苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以互联网零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。
为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：
破除组织壁垒。2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
突破价格壁垒。2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。
搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月，发布30版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。
突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全局体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动互联网、物联网、大数据等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能，用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店，满足全需体验。
2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。
模式三：先线上后线下再线上模式
所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验，然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。
2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让用户享受其线下服务体验，再让用户到线上京东商城进行交易。
在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。
在线下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网络，已拥有1400个配送站及超过15万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让用户在线上京东商城搜集订单，线下由合作门店完成配送服务。
为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。
京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。
同时，京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化，并支持其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，用户亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。
模式四：先线下后线上再线下模式
所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。
作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，在线下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。
在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、用户体验和供应链进行统一。
统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成信息混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。
统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息，如果对外服务不统一，则可能造成用户体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使用户体验一致化。同时，为提升用户体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，用户扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。
统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合，使整个供应链数据得到统一，这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达用户手中。
随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。
当前，人类文明已经走近了一个指数级增长的时代，人类有巨大的潜力去实现最宏伟的目标。除了全方位深层次地 探索 整个世界，遥远的深空就是人类心向往之的存在。从登月，到火星，再到冥王星，太阳系的奥秘正在一点点被揭开，浩瀚的宇宙也不再神秘如初。
实际上，除了5G、物联网、边缘计算、人工智能这些炙手可热的新技术正给世界带来巨变，一部分开拓者也已经在打造另一番天地，拓展人类的维度——布兰森90分钟登天实现太空旅行也好，马斯克的SpaceX签约绕月飞行的太空乘客也好，太空开发的时代已经起步。人们终于从仰望星空，走进了星空。
人类从苏美尔文明开始，就开启了以陆地文明为主的时代。这期间以陆地为主，诞生了很多帝国——巴比伦帝国、古罗马帝国、东罗马帝国、阿拉伯帝国、汉唐帝国、蒙古帝国等等，人类文明也发源于此。虽然这一时期也有著名的海洋文明，比如爱琴文明，但陆地文明更为主流。大航海时代的到来改变了世界。
新航路的开辟，使人类第一次建立起跨越大陆和海洋的全球性联系 。各个大洲之间的相对孤立状态被打破，世界开始连为一个整体。自哥伦布开辟新大陆以后，海洋帝国开始陆续崛起，包括葡萄牙帝国、西班牙帝国、荷兰帝国、法兰西帝国等，今天的美国的诞生就是欧洲人进行海洋活动的结果。
大航海时代的到来， 也 彻底改变了南美、北美、加勒比、南亚和东南亚等地的传统 社会 形态，从古代的部落 社会 演化成今天的 形态 。葡萄牙和西班牙人进入美洲之后，建立起各自的殖民地，奠定了现在南美和加勒比各国的版图；北美的十三间股份公司，最终通过独立运动建立起今天的美国；英国东印度公司建立起英属印度，最终演变成今天的印度。
是大航海时代的到来，重塑了今天的世界 ， 除了 改变了世界的政治版图、国家形态， 大航海也开启了全球化， 重塑了整个世界的财富 。环球航行的需求产生了环球通讯的需求，才推动了技术革命，对今天互联网繁荣、无限通讯等行业的飞速发展产生深远影响。
虽然波澜壮阔的大航海时代依旧如火如荼，但即便是海域，也仍是地球的一部分，而地球又只是太阳系八大行星之一，是宇宙的渔舟一介而已。在太阳系四个类地行星——水星、火星、金星、地球里，地球是最大的。但是和木星、土星、天王星、海王星比起来，地球甚至只是木星大小的1284分之一。
在这样的认识下，走向太空 探索 更高更远的“新世界”几乎是一种必然 。1961年4月12日，世界上第一艘载人飞船成功从苏联境内升空。苏联公民尤里·阿列克谢耶维奇·加加林成为世界上第一位太空人，实现了人类的首次太空飞行，开启了人类 探索 太空的新纪元。
美苏争霸背景下，1963年6月16日，世界上第一位女航天员捷列什科娃进入太空；1965年3月18日，苏联航天员列昂诺夫实现首次人类太空行走；1966年3月16日，美国实现世界航天史上首次空间对接；1969年7月16日，美国发射阿波罗11号载人飞船，航天员阿姆斯特朗成为世界上第一个踏上月球的人。
人类登上月球让单纯显示技术实力的载人航天活动画上了一个休止符。 此后，人类开始谋求在太空建立长期的据点——空间站。
1971年4月19日，苏联用质子号火箭发射了世界上第一个载人空间站“礼炮1号”。一直到1982年，苏联又连续发射了礼炮2 5号空间站和第二代礼炮6号、7号空间站。1973年5月14日，美国用土星5火箭发射名为“天空实验室”的空间站，并先后将3批9名航天员送至阿波罗飞船工作。
1986年2月20日，苏联发射了第三代长期载人空间站和平号空间站的核心舱。此后历时10年，直到1996年4月26日才最终完全建成。在其寿命期间总计接待了来自10多个国家和国际组织的航天员100多人次，创造了人类在太空连续生活和工作438天，以及在太空飞行累计时间达748天的世界纪录。
从航海时代到太空时代，人类载人航天60年，已将通天之路修筑得足够宽广，普通人登上太空的梦想不再遥远。
如果说太空时代初期的太空活动还只是以主权国家为单位，那么商业航天航空的勃兴则将太空时代推入另一个全新的阶段——太空经济时代。
太空经济， 可以理解为 包括各种太空活动所创造的产品、服务和市场以及形成的相关产业 。半个世纪以来，太空经济先后经历了前20年的建设阶段，主要任务是建设基础设施和进行初步应用，逐步地建立起人类 探索 和开发太空的各种能力，后20年的拓展应用阶段以及迄今为止的产业化阶段。
2007年，NASA前局长迈克尔·格里芬(Michael Griffin)，在纪念NASA成立50周年发表演讲，太空经济概念由此而生。迈克尔·格里芬表示：“我们不只是创造新的就业机会，我们也创建全新的市场和先前并不存在的经济增长可能性。这就是新兴的‘太空经济’，一个以我们尚未理解或赏识的方式,来改变我们在地球上的生活的经济。”
当前 ， 目前来说， 太空经济还不是一个在太空的经济，而是指太空活动所创建的在地球上获益的经济 。这一方面包括各种太空活动及其创造的产品和服务等，如卫星通信和电视、卫星导航定位、卫星气象监测、卫星遥感等；另一方面也包括运载火箭的制造及发射，以及火箭、卫星与地面设备的制造等。
据美国卫星产业协会（SIA）发布的2019年卫星产业状况报告，2018年全球航天经济规模已达3600亿美元(2017年为3480亿美元)。卫星产业总收入为2774亿美元， 而 全球的航天收入中来自商业航天的部分的贡献已占到77%。 可以说， 商业航天 成为名副其实的 太空经济空前繁荣和发展的新动力 。
在这样的背景下，全球涌现出一大批航天创业公司。马斯克创建的SpaceX公司则是其中最有创新能力和最有成效的公司。以SpaceX公司的“猎鹰”火箭为代表，低成本运载技术和重复使用运载技术取得的重大突破成功促进了航天运输费用的大幅降低，从而为太空经济的繁荣打下了基础。
在太空 旅游 方面， 早在2018年，SpaceX就曾经宣布，日本亿万富豪、Zozotown创始人前泽友作将成为SpaceX签约的第一位绕月飞行的太空乘客 。当前，前泽友作已支付整个旅程的费用，其中包括他将免费赠送的8名船员的旅费。SpaceX的首批星际飞船乘客也将在2023年1月开始绕月飞行之旅，并持续一周的时间。
2021年2月，SpaceX还公布了首个私人太空旅行任务“Inspiration4”，将由猎鹰9号携带龙飞船执行。根据SpaceX官方消息，四名乘客将于2021年9月15日登上太空，开始为期三天的环球旅行。
虽然此前就有亿万富豪花费巨资进入太空（国际空间站），但终归进入国际空间站的人数很少、费用也极为高昂，并不具备普及的条件。 而随着商业航天航空 开始进行太空旅行服务，人类 心向往之的 太空时代 已经呼之欲出 。
事实上，除了马斯克的SpaceX，亚马逊总裁贝佐斯的蓝色起源和布兰森的维珍航空也在商业航空的发展赛道上如火如荼。美国当地时间 7 月 11 日早上，71 岁的维珍银河创始人布兰森才乘坐自己研发的白骑士太空船，飞到了距离地球约 86 公里的太空，而后安全返回新墨西哥州的沙漠之上。
布兰森不仅成功抢跑全球首富贝索斯，成为第一个太空旅行的人，还同时是 70 岁以上宇航员第二人。事实上，维珍银河去年亏损 273 亿美元，与蓝色起源和 SpaceX 相比，维珍银河的商业模式与太空 旅游 行业的兴起有着更密切的联系。 布兰森这 太空之旅 ，不仅是给维珍银河打一剂强心针，也成了商业航空的里程碑时刻 。
而今年6月，亚马逊总裁贝佐斯也宣布，他将和弟弟马克·贝佐斯于7月20日乘坐自家公司蓝色起源公司研制的火箭飞向太空。同行的还包括参加过水星13号计划的82岁女飞行员沃莉·冯克和另一名旅客，该名未公布姓名的旅客花了2800万美元得标这张价格高昂的“船票”。
可以说，布兰森、贝索斯和马斯克这三个太空 探索 巨头身后，一个新的太空经济时代正在形成。
对于任何 探索 活动，一旦实现了商业化，就意味着支持这些活动的商业机构具有了自我造血的功能，使得这些 探索 活动加速深入。
当前，太空经济的发展还在进一步激发航天前沿技术的创新。比如，在微小卫星技术和现代通信技术的基础上，正在发展新一代低轨宽带互联网卫星 星座 技术。 其中，发展最快的 无疑 是SpaceX公司的 “ 星链 ” （Starlink） 系统 。
2015年，“星链计划”被首次提出，分为两期三阶段，计划发射总共 12万颗卫星到550-1325 公里之间的多条绕地轨道，形成一个可以覆盖全球的宽带卫星通信网络，并在 2019年将卫星总规模扩大至42 万颗。
SpaceX从 2019年5月开始卫星发射至今，星链已经完成了28次发射，目前发射入轨的星链卫星总数超1000颗。 从拥有卫星数量上来看，SpaceX已经成为全球最大卫星运营商之一 。
从专网市场来看，星链是对现有铱星等系统的一个升级，面对铱星、同步卫星通信速率较低、终端和资费昂贵的问题，星链在时延、终端价格、流量费用和覆盖方面全面领先铱星，同时可以对地面专网进行补充。 2020年10月27日，星链项目向之前预约的用户发送了测试邀请，在邀请中附上了收费标准，这标志着星链面向公众的卫星宽带服务正式开启商用 。
再比如，以SpaceX公司的“猎鹰”火箭为代表，低成本运载技术和重复使用运载技术取得的重大突破。2020年11月16日，SpaceX的载人龙飞船搭乘猎鹰9号运载火箭，携带3位 NASA宇航员和一名日本宇航员在美国佛罗里达肯尼迪航天中心发射升空，任务代号“Crew-1”。
“Crew-1”由 SpaceX和美国国家航空航天局（NASA）负责监督，飞船约 27 小时后与国际空间站对接，4位宇航员将开展约半年的太空站任务，这也是首次经批准的正式商业载人航天任务。
过去，各类航天发射任务往往成本高昂。据NASA估算，阿波罗登月项目的成本逾 1，500亿美元。1972-2011年间，美国航天飞机累计完成 130余次任务，NASA估算其单次发射费用平均约 45 亿美元， 而商业航天却 通过市场化竞争降低航天活动成本 。 2013年，SpaceX 以056~062 亿美元/次的发射价格进入商业发射市场，全球主要火箭型号商业发射价格逐年下降 。
除了现在已经初具雏形的太空 探索 、太空 旅游 、太空通讯外，未来，太空定居、太空能源或许还将进一步走进人们的现实生活。毕竟马斯克的最终理想就是实现火星移民，大太空时代的到来，太空定居很可能逐渐成为现实。
就太空能源来看，太空的环境与地球的环境差距甚大，能源的获取和利用将成为太空活动的焦点。解决了太空能源问题之后，就可以解决人类在其他星球上的生存问题，也将会帮助会解决在其他星球上的运输、通讯等问题。
可以预计的是，大太空时代的开启给人类 社会 带来的变化很可能不会小于大航海时代。这不仅会再次颠覆今天的 社会 形态，也会颠覆现在的财富形态。人们终于还是从仰望星空，到走进了星空。
撰文 | 微胖
徐工集团混改刚收官，9月30日晚间，徐工机械公告拟将其控股子公司徐工信息（持股45%）分拆至 深交所创业板 上市。本次分拆完成后，徐工机械股权结构不会发生变化，且仍将维持对徐工信息的控股权。
公告称，通过本次分拆，徐工机械将进一步实现业务聚焦，围绕工程机械，高标准打造数据驱动的 智能制造 ，提升公司产品的竞争力和全球工程机械制造商中的地位。
徐工信息所处工业互联网赛道，可谓众星云集。2018年5月，富士康孵化的工业富联登陆A股，创造36天完成「过会」纪录。
三一集团旗下树根互联去年斩获5亿B轮融资；海尔COSMO Plat势头凶猛；美的MIoT、沈阳机床SESOL不甘示弱。早已「虎视眈眈」2B的消费互联网巨头也悉数高调进场。
IDC数据显示，2019年，中国工业云基础设施市场规模达到20亿美元,市场格局基本稳定。头部厂商占据大量份额，公有云和私有云基础设施部分，前五位分别占据81%和70%市场份额。
其中，软件系与工业系厂商在这一市场占据主导地位，用友、金蝶、海尔卡奥斯、树根互联、美云智数等位列前五。 徐工信息目前排名第九 。
图注：软件系与工业系厂商在这一市场占据主导地位，徐工信息排名并不靠前
本次分拆上市后， 徐工信息将实现与资本市场的直接对接，发挥资本市场直接融资的功能和优势，拓宽融资渠道。
公告称，近年来，工业互联网和智能制造行业受益于相应行业政策的支持和鼓励，经历了快速发展阶段。工业互联网行业目前仍在持续快速扩张与发展阶段，如 徐工信息不能持续加大研发投入，巩固在工业互联网、智能制造领域的竞争优势，则可能丧失目前的发展机会。
2019年12月，徐工信息完成A轮3亿元融资，由高瓴资本领投。融资后，徐工集团持有徐工信息的股份比例由60%变更为45%，其他股东股权相应稀释。
去年曾有消息传出，徐工信息备战科创板。
图注：徐工信息股权及控制关系情况，前三大股东分别为徐工机械、群智信息以及高瓴资本。
徐工信息是由国内工程机械头部企业徐工集团于2014年孵化的工业互联网企业，主要业务包括工业互联网和智能制造，构成「 双轮驱动」 。
公司主要产品为工业互联网平台汉云。自诞生以来，其扩张思路也比较清晰：
汉云最先被用于自身设备的全生命周期管理。2017年上半年，基于自身工程机械移动设备的应用经验，徐工信息将工业互联网解决方案推广至其他移动类设备领域，包括物流车辆、新能源 汽车 、环卫车辆、重卡、渣土车等。后续又向智能制造等领域延伸。
2018年1月，徐工信息曾在新三板挂牌，成为国内第一家新三板挂牌的工业互联网企业。时过一年，2019年3月，徐工信息提出终止挂牌申请
目前，汉云平台为装备制造、新能源、建筑施工、物流、有色金属、核心零部件、能源等60多个细分行业提供跨区域、跨行业赋能，汉云平台累计入网设备67万台，连接多个国家。
财报数据显示，近三年，徐工信息业绩快速增长。自2017年至2019年，全年营业收入分别为121亿元、174亿元和3亿元，各期净利润分别为100804万元、206444万元、413045万元。
今年上半年，徐工信息实现营收16亿元，同期净利润为269534万元。
同时，徐工信息资产规模也在快速增长。从2017年到2020年6月末，总资产规模从87268万元增至647亿元。资产负债率方面，2020年6月末，徐工信息负债合计217亿元，资产负债率为3350%。
「仅徐工集团内部就能产出大几千万订单，1亿多的营收并不算多，对外盈利能力还有待观察。」一位业内人士告诉机器之心。
根据徐工信息此前在新三板挂牌时发布的信息，曾因业务高度依赖徐工集团而引发关注。
财务数据显示，2015年、2016年及2017年1~4月，公司来自江苏省的收入占营业收入的比例分别为9534%、9897%和9736%，业务区域范围较为集中。
此外，徐工信息的营业收入大部分来源于向徐工集团及其下属公司提供服务或销售商品，且公司与徐工集团及其下属公司的交易构成关联交易。
财务数据显示，2015年、2016年及2017年1~4月，公司来自徐工集团及其下属公司的收入占当期营业收入的比例分别为8198%、8066%和8556%。而且，从业务模式来看，徐工信息业务 高度依赖徐工集团及其下属公司。
「单一客户依赖度高，这对于公司来说并非是好事，虽然徐工集团实力雄厚，但是其一旦出现风险，对徐工信息的影响会非常大。」当时曾有分析人士指出。
本次公告也表示， 最近三年一期，徐工信息与徐工集团及其下属其他子公司的关联交易占比较高，尤其是工业互联网业务方面，徐工信息向徐工集团下属各大工程机械厂商提供物联网终端产品及其配套的工业互联网平台连接、数据采集、储存和管理分析服务。
「这也是目前国内传统制造巨头孵化的工业互联网项目的共性问题，非关联企业订单占比非常小，有的甚至没有。」在过去采访过程中，一些业内人士对机器之心表达了这一观察。
目前，徐工机械仍然持股最大，如果企业文化不够开放，利用其对公司的控制权在公司的经营决策、发展战略、人事任免、财务管理等方面进行不当控制，可能会给公司正常经营和中小股东利益带来不利影响。
不过，徐工集团公告中表示，「徐工信息关联交易占比较高在当前发展阶段具有商业合理性，符合行业发展惯例。」
一方面，从全球工业互联网企业发展历程来看，在企业创始及快速发展阶段，必须依靠少量大型工业集团迅速做大规模，提升数据处理经验，确立先发优势。
另一方面，由于工业生产流程具有其特殊性， 大型工业集团更容易孵化出优秀的工业互联网平台。
近四五年来，工业互联网浪潮中非常活跃的一个群体当属传统制造企业。
「传统制造业PE非常低，与高 科技 企业没法比。传统制造PE也就二、三倍，打上高 科技 标签的科创类企业可以有二三十倍PE。」一位业内人士告诉机器之心。
去年，焦虑于「扶不起」的股价、PE只有同业三分之一的TCL惊世骇俗地彻底剥离掉家电业务，「转基因」成一家上游面板企业，希望这一变革 重新修复 TCL 在资本市场的商业估值和市盈率。 2020年，TCL集团更名「TCL 科技 」，其孵化的工业互联网平台格创东智更获云锋基金亿元级A轮融资。
类似徐工、TCL这样的制造企业，通常有财力、人力和基础去搭建自己的工业互联网平台，大量中小型企业未必有这个实力，所以， 头部企业希望从更多中小企业在线化和信息化中获取回报，挖掘新的业务增长点，重修估值。
他们的实践也非常灵活，往往会根据具体情况灵活处置，或先把基本的系统软件配齐，或先把基本设备连接起来。针对小微企业，据媒体报道，他们有时候采取土法上马的办法进行赋能，给一些老设备安装上电表并连接到后台，变相达到监测机器能耗及运转状态的需求。
图注：工信部2019年双跨工业互联网平台
对比消费互联网大厂，制造企业更懂制造，更了解生产，这是传统互联网企业做不到的。但是，被质疑的地方在于，外部企业可能不需要它们的赋能。
比如，三一重工做了树根互联，徐工集团做了徐工信息，其他工程机械公司纷纷屏蔽这两家公司。 谁愿意将自己的数据，特别是核心数据开放给竞争对手呢？ 这也是过去采访中机器之心听到过的声音 。
「本身是行业老大，有很多积累，但是这个行业的中小企业可能有一定防备之心。」比如，生产过程的信息能不能上平台，能不能给我指导，都会去考虑。这个同业竞争是不可忽视的。
同行对数据权利的信任阻力，使得这些平台更多围绕自身核心业务整合上下游供应商而构建起封闭体系，更近似某一个行业的「专有平台」，泛化性不强。
而在另一些声音看来，巨头可以整合的行业其实有限。类似航空发动机这样行业可以尝试，因其集中度、技术门槛均非常高以致于普通创业公司很难杀进去。
「现在几个百平台，更像是攒出来的。」一位制造业资深从业者告诉机器之心，还谈不上大的行业影响力，目前制造业没有他们，还是可以运行下去。
如果将真正工业互联网平台定义为以下要素的集合：标准 *** 作系统、丰富的流量（接入多少工厂、连接了多少台设备）、数据纬度、模型积累、开放工具以及丰富的个性应用等，那么，这些选手现在最多处在05（按照从0到1的标准），路还很漫长。
回想互联网经济初期，每家巨头企业也希望搭建一个平台时，有人也说，此时就像当年的百团大战，一旦某家企业大到一定规模（比如西门子），玩家又会认同「中立」。无论如何，大家也是买一张未来的船票，产业互联网最大的机会肯定来自于工业。
9月3日，高盛集团最新发布的研究报告显示，中国正快速追赶美国在AI领域的领导地位，并有可能在未来几年内创造一个由人工智能和机器学习驱动的智能经济。
高盛预计，在中国人工智能技术发展的初始阶段，因BAT拥有庞大独特的数据集，并有足够资源利用AI，BAT将会成为这一阶段的受益者。
此外，高盛对其他多家科技公司在人工智能方面的成就也都给予肯定。其中包括美团点评、滴滴出行等知名企业。
科技互联网是当下中国潮头尖端的行业之一，科技公司在资本的助推下风起云涌，近几年科技领域的新热点“人工智能”风头无两，从最初的智能助手、智能硬件、智能家居，到智能机器人，无人驾驶，人工智能日益成为资本的宠儿、科技巨头争相布局的焦点，也成了新一轮产业变革的重要驱动力。知名科技公司无一例外地，将人工智能视为自身布局未来的首选战略。
与此同时，全国高校注重培养互联网行业相关的人才，并为各大互联网公司源源不断输送着程序员。不过，即便如此，互联网优秀人才在全国范围内依然紧缺，很多热门岗位和方向的人才，成为互联网公司争夺的重点。
脉脉数据研究院的《中国互联网公司人才争夺战》数据报告，在互联网行业的技术细分领域和方向中，向您展示国内互联网公司对人才的吸引力和争夺战，进而反应各家互联网公司的技术实力。
人工智能包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等分支领域。而百度基本上覆盖了人工智能所有主流的分支领域和流派。从产品层面，无人车、DuerOS、小度机器人、医疗大脑、AR等全力出击。
今年7月，百度在AI开发者大会上，发布了Apollo和DuerOS两大开放平台，第一次向行业展示完整、开放、前沿、具有活力的AI生态。
一方面，百度发布Apollo 10和Apollo开放平台的整体战略与开放路线图，推出国内首个可量产的车载自动驾驶计算平台BCU（Baidu Computing Unit），并和福特、戴姆勒、微软、博世、大陆、奇瑞、一汽等50家合作伙伴构建起全球自动驾驶生态。
另一方面，DuerOS开放平台作为下一代基于自然语言的人类计算平台，目前已具备10大类目、100+功能，为手机、智能家居、智能穿戴、车载等多个行业赋能。对人工智能创业公司KITTAI的全资收购，将进一步增强我们的语音唤醒能力和自然语言理解技术深度。
同时，百度也在让AI与传统业务深入结合，以AI为基础来大幅度的提升核心业务——搜索、信息流、手机百度，是首要的战略重点。同时百度还将利用AI打造一系列的新的业务，比如金融业务、智能云业务、自动驾驶汽车等。
连腾讯CEO马化腾都在公开场合对百度的人工智能自愧不如，坦言李彦宏的人工智能走得更前，腾讯还是落后不少。
• 阿里巴巴的AI布局
在阿里的战略体系之中，云计算一直都是电商、物联网的核心驱动力。近年来，阿里巴巴已开始在人工智能领域逐渐发力。去年8月的云栖大会北京峰会上，阿里云正式推出人工智能ET。随着阿里商业人工智能引擎“电商大脑”的不断进化，人工智能正越来越多被应用于服务业。
阿里在人工智能领域的布局几乎都和自家业务有非常紧密的结合，尤其是在去年双十一，人工智能在菜鸟网络上的运用非常典型，人工智能通过对区域订单量的预判，提前布局仓储，提升了物流效率。
今年，马云宣布开始推动“NASA”计划，着重发力机器学习、芯片、IoT、 *** 作系统和生物识别。阿里云总裁胡晓明在在深圳云栖大会上就曾提到“万物智能”概念。IoT正在逐渐影响着生产、制造、生活的方方面面。
• 腾讯人工智能奋起直追
腾讯手握微信这张移动互联网时代的船票，日子相对安逸，对人工智能的迫切需求不像百度和阿里一样大，对未来有着非常紧迫的危机感。随着人工智能的浪潮来临，腾讯也在逐渐布局人工智能。不过，腾讯人工智能目前尚处起步阶段，相对于百度和阿里的人工智能布局，它只能奋起直追。
未来腾讯的人工智能服务将紧密围绕内容、社交、游戏三个核心应用场景展开，并将人工智能工具以API形式开放出去，推动行业健康发展。
腾讯在AI上面的考虑主要基于四个垂直领域：计算机视觉、语音识别、专注机器学习、和自然语言处理这四个方向的基础研究。具体来说，在计算机视觉领域，除了传统的图像处理，腾讯还会引入AR，也会引入空间定位技术；语音识别会引入自动翻译方面的一些技术；自然语言处理，除了人的认知行为的一些研究，还会做对聊天机器人这类的应用做一些研究。
今年6月，马化腾公开最新消息，腾讯内部超过四个团队都会在各自的业务领域开始进行人工智能的研发，他们分开各自做各自的，针对自己的场景做研发。
美团点评是国内最大的生活服务电商平台，一直以来，这家公司都在做同样的事情，即利用技术提高服务业的生产效率，帮助用户吃得更好活得更好。 从业务方面出发，美团点评一直努力通过技术去改造升级传统服务产业。
美团点评的酒旅、外卖、金融、到餐综合等业务，都是基于AI开展。 以餐饮行业为例，如今通过人工智能、大数据和云计算等技术，美团点评已经形成从商家选址、引流、外卖/配送、经营管理、供应链金融、营销推广等一整套服务体系。
高盛集团发布的最新报告就点赞了美团点评的智能调度系统。实际上，这套系统应用如今已经能在50毫秒生产最优送货路线，并将外卖配送时间缩短至28分钟。美团外卖的这套智能调度系统，可以综合考虑订单结构、骑手习惯、区域路况、天气、出餐时间、配送范围等多类复杂因素，并进行精准刻画，进而实时追踪骑手行进的方向和当前位置，结合当前运单和新运单的服务要求进行计算，按照系统效率最高的方式分派和优化订单的执行过程。
与此同时，美团还在攻坚无人配送。无人配送，即以机器人为核心，自动进行物流配送的软硬件结合以及相配套的管理运营系统。和传统的配送方式相比，无人配送不仅能够大幅降低配送成本，而且有效提高配送效率，在物流、外卖、医院、酒店、仓储等人力密集型行业有着广阔的应用前景。作为一种基于位置服务的前沿技术，无人配送的核心是地图、定位、现实感知和人工智能。地图为无人配送规划配送路线，定位能够让机器人知道所处的位置，现实感知为机器人提供规避障碍物的能力，人工智能则能够让机器人更好地适应复杂环境。
这些背后都是依靠人工智能、云计算等先进技术来实现。美团云打造的人工智能版图主要包含三大类产品：主机类、平台类和服务类。美团云以底层高性能云主机为依托，中层深度学习平台为支撑，上层场景服务为应用组合布局人工智能版图，用云与AI技术让用户体验智能化。
• 大数据成就滴滴的人工智能战略
滴滴出行在人工智能的布局上也是紧锣密鼓。滴滴出行CEO程维公开表示，滴滴的发展已经积累了大量的数据，在大数据收集处理计算方面已经有了相当的经验。接下来，滴滴要取得长足发展必须依靠人工智能。从大的趋势来说，互联网下半场核心是人工智能。2015年滴滴成立“机器学习研究院”（后更名为滴滴研究院），促使滴滴出行平台拥有超大规模数据智能分析能力，以便为用户设计最合理的出行方案。
在滴滴内部，滴滴研究院被看做是滴滴出行的“大脑”，一切有助于提高移动出行效率的技术创新，都会在这里孵化出来。滴滴研究院的研究方向包括：机器学习、计算机视觉、人工智能、数据挖掘、最优化理论、分布式计算等。滴滴研究院与业务线紧密结合，每一项研究成果都能以更快的速度应用到相应的产品上，给用户带去便捷。
滴滴平台上每天产生超过70TB数据（相当于7万部），超过90亿次路径规划次数，背后的支撑则是大数据计算能力。滴滴根据成交率和应答率来进行智能激励，增加用户的叫车意愿；通过大数据计算，让订单匹配更加智能，实现了智能派单。比如以前司机需要开3公里才能接到1个客人，现在05公里就能接到客人，提升效率。
未来滴滴的研究团队希望通过AI和AR技术结合，提供更精确的导航，最终提升道路行驶安全。
• 人工智能筛选推送的今日头条
尽管今日头条发布内容，但并不生成内容。它坚称自己有一个关键卖点：“智能新闻推送”，即由人工智能与机器学习软件对内容进行个性化定制。
人工智能机器学习在用户端的成功应用需要满足三个条件：首先是使用频率高；其次使用成本低；最重要的是，AI应用辅助的决策本身要比较轻并且低风险。今日头条之所以能通过AI技术颠覆传统的信息分发行业，就是因为符合以上三个特点——当下信息获取需求旺盛；面对海量信息，机器或者算法进行分发的成本要远低于人力；推送信息的决策本身比较简单，即使偶尔推送的内容用户不感兴趣，也不会对生活有非常大的影响。
同时，头条也在利用人工智能进行对低质、低俗内容的审核。持续探索如何用人工智能更好地进行内容识别，包括识别文章是不是虚假内容、有没有广告信息、文章的质量包括文章内的配图是不是合适。对短视频内容审核，今日头条网络安全委员会采取动态关键帧技术、图像建模识别技术和OCR识别技术三项举措。
通过人工智能进行内容识别的难点其实就是自然语言理解的难点。其中，很大的困难是语言中充满了歧义，也就是语义的复杂性，包含因果关系和逻辑推理的上下文等。另外图文是否相符这个问题上，目前包括学术界也都还没有明确方法和研究模型，今日头条在做一些探索。
腾讯的AI部门，目前有50位世界知院校及机构的AI科学家、及200多位经验丰富的工程师，这些工程师90%以上的人都是博士学历以上，来自哈佛、麻省理工、哥伦比亚大学等高校。
今年腾讯在人工智能上加码，一方面，进行大规模招聘，挖人工智能领域的技术牛人；另一方面，启动AI加速，从上千个AI创业项目挑选出优秀项目，对其进行专家导师团的辅导、注资和孵化。
与此同时，腾讯设立了美国西雅图人工智能实验室，并邀请前微软研究院首席研究员俞栋博士负责该实验室的运营及管理。
1、电子商务代表着未来贸易发展方向。2、在未来，要么电子商务，要么无商可务。
3、在二十一世纪，人类将处在一个无固定化职业的社会。
4、互联网是一次新的商机，每一次新商机到来，都会造就一批富翁！
5、如果错过互联网，与你擦肩而过的不仅仅是机会，而是整整一个时代。
6、互联网是一种先进的生产力，用互联网的思想武装后做事情会事半功倍。
7、聪明只是一个基础条件，但不能保证你的成功，极客们需要做更多的准备！
8、信息产业革命是人类有史以来最大的一次革命，也是人类几百年才有的一次机遇。
9、从做pc到做农业，就是从头等舱到拖拉机，从高大上到两脚泥，从搭积木到玩魔方。
10、不管你现在做什么或有什么想法，你必须要迎接互联网，然后适应互联网，除此之外你别无选择。
11、马化腾拿了张船票，雷军造了艘船，这是玩笑话。未来更多还是跟各家公司联合起来，合作共赢。
12、不能识别现代社会符号的人，不能使用计算机进行学习、交流和管理的人，被认为是功能型文盲。
13、在互联网的世界，你的女朋友可能是一位男性，而你的男朋友可能是一位女性，这很痛苦，但你得接受。
14、物联网和智能硬件将成为互联网的下一个机会，而不仅仅是穿戴设备，硬件跟线下需求相匹配蕴含着巨大商机。
15、人类现有的绝大多数职业再过20年将会在这个地球上永远的消失。失业和破产将成为二十一世纪最时髦的名词之一。
16、汽车公司不会被互联网公司颠覆掉，但是汽车公司必须拥抱互联网，未来的汽车应该是“四个轮子+一块电池+一台电脑”。
17、做ucweb最初的原因，就是为了在厕所用手机上网更方便，需求是做事情的最核心驱动力，发现需求是做事情的最重要能力。
18、日前全球虚拟经济的总量已经大大超过了实体经济，2000年底达到160万亿美元。随着电子商务和电子货币的发展，虚拟经济的规模会迅速进一步膨胀。
19、百度在移动互联网已经有一些布局，这个过程中我们还需要去做更多的尝试，除了创造更多还是整理与整合。未来的两三年对于百度在移动互联网的布局，是非常关键的。
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