新零售时代：腾讯干不了“脏”活

效率是新零售的魂。

这个“新”字，要站在马原的角度来理解。

合乎先进生产力的，代表 历史 发展方向的——“新生事物不可战胜”，这才是“新”零售。

新名词包装的不是，资本催熟的不是，只有真正提高了生产效率，降低了零售交易成本，才符合“新零售”的概念内涵。

为达成这一目标，有人用旧技术拓展新场景，有人用新技术赋能旧场景，也有人通过调整组织架构、优化供应流程等管理手段来提升效率，这些都可以归结在“新零售”这一概念之下。

目前，新零售领域有这样几条赛道正在激烈角逐着，分别是：

基于LBS的本地生活服务；

基于线下商超的全新布局；

基于产业链的数字化升级；

上一篇中，我们讲述了互联网创业者们在本地生活领域内的攻城略地（新零售时代：美团必须抓住生鲜电商），本文作为新零售时代系列篇的第二章，将重点介绍基于线下商超的全新竞争格局。

旧的世界迎来新的变量，站在过去向前看，又是一种新的视角。
2012年，CCTV经济年度人物颁奖盛典上，王健林与马云上演了“马王亿元对赌”，赌的是零售业的未来。

面对来势汹汹的野蛮人，传统零售行业的内心十分复杂：惶恐交杂着愤怒，焦虑混合着萌动。

“零售西南王”，步步高超市的创始人王填率先倒戈。

很长一段时间里，王填是坚定的电商“讨伐者”，他曾多次公开表示，坚决不碰电商。在2013年“两会”期间，身为全国人大代表的他还建言国家对电商征税。

然而，在负增长已成为零售业新常态的大背景下，王填不得不被时势推着发生改变。

那段时间里，王填打开浙江卫视马云做客的《与卓越同行》首期节目，来来回回看了5遍，表示“震惊、惊讶，无法不认同。”

2016年10月，马云在杭州的一次活动中首次提出了“新零售”这一概念，并在接下来的时间里引起广泛热议。

当时有人认为，这是互联网流量穷尽的结果，马云要到线下来抢流量了，“谁都有资格谈新零售，除了马云”。

其中，名创优品的创始人叶国富最不服气。

就在马云提出新零售后的第十天，叶国富化名为“广州阿富”，花重金包下《21世纪经济报道》头版整版，高调喊话“杭州老马”。

“还记得四年前的约定吗？如果你认输，北京老王那一个亿，我帮你给！”

阿富的态度代表了另外一批人。

事实上直到今天，中国电商占 社会 消费品零售总额的比例也依然不到三成，从这个角度来说，马云也确实打赌失败了。

但老实讲，到了今天这个情形，早已没人在意这些阶级斗争似的讨论。

如今，线上线下的对立情绪早已消弭。

线下商超终于意识到，技术中立，线上那一套并不会吃掉我，而是来帮助我的。

而线上也同样意识到，自己没有能力完全代替线下，流量成本的日益高企使得其不得不借助线下的力量，思路也自然由“消灭你与你何干”的傲慢，转变为积极介入，寻求合作。

大家都不好活的现实让双方握手言和，线上巨头开始积极布局线下渠道，而实体商店也在积极谋谋求线上发展，你中有我，我中有你的格局成为常态。

然而，需要指出的是，线上的强势地位依然没有改变。在合作过程中，线上企业均占据主导地位，如阿里拿下大润发，腾讯入股永辉，苏宁收购家乐福等。

并且，小米之家、盒马鲜生等业态的存在也证明了，线上企业有能力向下发起冲锋，而鲜有线下商超自下而上逆袭成功的。

换言之，拥有着更强大的技术实力和互联网基因的线上企业，相比于传统零售，其生产力的先进性依然毋庸置疑。
新中国成立至20世纪90年代，中国零售业由百货商店主导了近半个世纪。

很长一段时间里，国家对商品统购统销，人们购买商品要在百货商店的三尺柜台前排长队，凭票购买。

供给短缺的时代里，人们常常由于抢购商品而挤碎玻璃柜台。

直到1995年。家乐福作为首家进入中国的外资超市，携8000平米的气魄，在北京国际展览中心南侧拔地而起。

在这家商场中，琳琅满目的商品摆在货架上，任顾客自由挑选；

玻璃窗后，身穿白色制服、戴口罩的师傅，在现场制作面点；

整个商超中，服务员滑着旱冰鞋满场给顾客服务。

全新模式迅速吸引了好奇的国人，而结账时，人们更是惊喜地发现，这里的商品价格比百货商店便宜两三成。

随后沃尔玛、万客隆、麦德龙、乐天等外资超市纷纷进入中国，并迅速成长为国内零售商超领域的主导力量。

1997年，北上广深等城市中的212家百货商场中有119家首次出现了利润下滑，1998年更是直接被称为“百货倒闭年”。

然而，在外资力量的刺激下，本土超市也迅速在战火中成长。

零售领域的战争从来都是血淋淋的。

在深圳，44岁的何金明辞去深圳金属交易所总经理的工作，在南山区开了一家超市取名人人乐。

三个月后，家乐福表示，只要有人人乐的地方，3km范围内必有我家乐福。

在超强高压下，何金明连续37天蹲守在家乐福店里，写了400多页的销售心得，成功抵住了家乐福的冲击。

此外，永辉、物美、步步高超市等一众本土企业亦在这一时期迅速成长起来。

但必须指出的是，相比于欧美超市的发展背后信息化技术实力的支撑，绝大多数中国超市，在那一时期更多依靠的是廉价的土地和人口红利。

在中国经济腾飞的大背景下，他们一个个水涨船高。体量巨大，但脆弱其中。

2010年起，随着土地、人力成本的上涨，线下商超动力渐弱。

另一边，以阿里、京东为代表的电子商务模式的日渐成熟，又切去了一大块蛋糕。

据中国商业信息中心数据，2011至2016年，我国百家重点线下零售企业增速从226%跌至-05%，其中2014年我国线下零售行业共关店200家，堪称 历史 之最。

随后，外资商超先后败退中国：沃尔玛几经关店波折，“萨德”风暴淹没乐天，麦德龙退出中国市场，家乐福作价48亿卖身苏宁。

而本土超市更是退无可退。

人人乐持续亏损，屡次站在退市边缘；新一佳于2017年倒闭，永辉和大润发则分别被腾讯和阿里吞下。

在此之前，京东于2015年8月7日入股永辉超市，以431亿元拿到了永辉超市10%股份，并任命两个独董。

而腾讯作为京东的第一大股东，又在三年后追加了1875亿元，持股永辉15%。

另一边，自阿里接手大润发短短几个月间，就先后6位高管离职。

被称为“零售陆战之王”的大润发创始人黄明瑞也在此期间离开了自己亲手创办的企业，并留下了一声著名的喟叹：

“我赢了所有对手，却输给了时代。”

黄昏已至。

旧时光里的美梦，在更先进的生产力面前，一冲即溃。
比如苏宁。

我翻了许多资料，想搞清楚成立于1990年的苏宁到底凭什么可以穿越周期。

有人说布局线上，2009年8月，苏宁易购的网上商城上线试运营，半年后正式上线，并取得了一定声量。

但横向来看，这样的 *** 作并非其独有。

2013年，大润发砸了20亿，打造线上商城飞牛网。此外，步步高推出的步步高商城、北国商城推出的“如意购物网”等，皆没有阻挡 历史 对其的碾过。

而在结果上，2019年数据来看，苏宁易购App的日活跃用户只有500万左右，是京东的十分之一，淘宝的四十分之一，可以说只是零头中的零头。

在我看来，苏宁得以穿越周期的原因有两点：战略定力和品类优势。

2013年，在传统实体经济阵脚大乱之际，苏宁创始人张近东数次公开呼吁广大零售人坚守阵地，持之以恒地扩张其实体布局。

在纷繁乱象下，张近东准确地捕捉到线上线下只是外衣，在这层外衣下，用户需求挖掘，大数据应用以及供应链管控，才是零售行业中真正比拼的内功。

对此，苏宁也起名包装，称其为“智慧零售”。

如今，苏宁已经同上百家品牌商建立了数据牵引供应链机制，将其收集到的销售数据，反哺制造端，这也就是人们常说的C2M模式（消费者直连制造商）。

从比拼资源，比拼执行，比拼供货商的关系和价格把控，到比拼技术，比拼从数据中挖掘价值，比拼商业赋能，这就是苏宁与其他大型商超的跨物种区别。

然而，第二点才是苏宁得以穿过周期的真正优势：大型家电品类的垂直优势。

前文提及的人人乐也好，家乐福也好，其销售的主力商品大都是二百元以下日用品。

2017年，诺贝尔经济学奖颁给了塞勒，他提出了一个重要的经济学概念，即“心理账户”，人们会把显示中客观等价的支出或收益，划分到不同的账户中。

在这样的心理下，十块钱花十次，和一百块花一次，有着本质不同的区别。

每个人心中，都存在着一个“零钱账户”，尽管担保支付（支付宝）和退货保障让我们的线上消费已经变得具有高信任性，但涉及到更大的金额的交易时，人们依然不愿在线上进行支付。

通过淘宝交易的 历史 数据我们可以发现，100~200元的额度交易频次最高，人们普遍能接受的“零钱心理账户”就是在这一区间。

而这一区间，也同样是家乐福等商超的主营范围。

相比之下，苏宁的大家电则完美避开了这一领域。

此外，大家电物流的特殊性以及售后需求（安装）又给了苏宁另外的附加价值。

截至2018年12月底，苏宁物流联合天天快递拥有的相关配套仓储合计面积达到950万平方；拥有19个小件始发中心、60个大件始发中心，46个冷链物流仓，以及465个城市配送中心、27444个末端快递点。

这其中当然有瞄准供应链的顶层设计。但倘若不是家电出身的零售商，苏宁不会有这样的早期积淀和后续的嫁接能力。

某种程度来说，身份决定命运。而过往的负重，在新的时代里成了礼物。

擦去那些细碎的迷眼的沙子，活下来和活下去的秘密俗套却真实：为用户服务，挖掘 社会 价值，收获商业价值。
10月19日，阿里巴巴以280亿港元的价格增持高鑫零售股份，收购完成后，阿里直接和间接持有高鑫零售72%的股份，可以说将后者彻底收编。

在此之前，阿里就通过收购、入股等方式相继收编了银泰百货、三江购物、新华都、百联集团、高鑫零售（大润发、欧尚）、苏宁等线下零售企业。

腾讯也通过入股、战略合作等方式收编了红旗连锁、永辉、步步高、海澜之家等。

长期以来人们都认为，作为极为重要的流量入口，线下商超将在新零售战争中，成为一大块举足轻重的战场。

而阿里对高鑫的加持，似乎也印证了这一说法。

但本人认为，线下很重要，但商超作为线下的一部分，终将成为被淘汰的环节。

在零售领域，线下之于线上，有这样几个无法被取代的优势。

首先是体验优势。

在线下与实物的接触中，我们将收获大量的感性信息，而这些是电子商务目前很难提供的。

要想知道梨子的味道，必须亲口尝一尝。

纵使线上的性能描述再详细，再精美，评价系统再真实，都不如我们亲自到店里尝一尝，摸一摸，亲身去感受一下。

一位宜家的工作人员曾分享过这样一件事，一位顾客躺在宜家的床垫上睡着了，路人问，这是真人还是道具？

最后，这位工作人员摇醒了那位熟睡的顾客，后者醒来就付钱买下了那款床垫。

而这样的体验，短期来看，线上很难有所超越。

其次是信任优势。

有些老人，为什么至今都不愿意加入电子消费的浪潮？很大一部分原因就是担心钱的安全性。

一手交钱一手交货的传统，其本质就是零售过程中物流和资金流的同步进行。而线上交易强行分离了这一过程，增加了信任成本。

尽管互联网企业通过担保交易和运费险等诸多手段来弥补人们的信任，但在涉及到大笔金额或物流麻烦的商品时，消费者依然会更倾向于线下场景。

最后是既得优势。

走在路上，突然渴了，这时候走进附近的便利店就是最佳的选择，没人会在那种情形下选择去网购一瓶水。

接下来，我们再来看新零售是如何冲击传统线下的。

关于既得优势，三十分钟配送即达的本地生活服务，将极大冲击小区便利店。而由于品类原因，街头的无人售货机，将只能在一定程度上冲击街头便利店。

关于信任优势，这是电商最早遇到的一个命门，而多年的摸索也早已解决得差不多了。

除了担保交易和包退换之外，京东白条，蚂蚁花呗等消费贷的推出，也进一步缓解了这一问题。

事实上，人们不愿在线上进行大额消费的根本原因，最大的担心其实并不是怕平台或卖家骗钱，而是担心货不对板，不是自己想象中的那样。

对线下来说，体验优势，是其坚固，也是最后的一条护城河。

然而以上三种优势，大型日用品商超均无法稳定支持。

既得优势没有。跑一趟超市，其本质相当于用户自己承担了一半的物流成本。

信任优势不明显。人们很少在日用品商超中购买家电、家具、 汽车 等高价商品。

体验优势不必。鉴于此前我们所说的“零钱心理账户”，大型日用消费品商超的主营业务，刚好被线上所覆盖。

电池，方便面，洗洁精，抹布我不需要去店里体验。赶上线上搞活动的时候，我1元就抢回来了。

在极低的价格面前，用户甚至愿意以直接购买的方式来覆盖体验成本。

优势不在，而高企的租金成本，管理成本，日常运维的水电成本等，都将使得线下商超在面对电商时无法取得价格优势。

被淘汰，终将是迟早的事。

再次重申：在这里，我们所讨论的对象只包括大卖场模式。

相比于线下零售的其他几种业态，诸如社区便利店，街头便利店，家具城，家电城等，以家乐福为代表的大型消费品商超，将由于上述原因，逐渐消失在 历史 舞台。

阿里巴巴前总裁卫哲回忆过一个有趣的细节。有一次他与马云闲聊，马云说：“有一天，淘宝会超过沃尔玛。”

卫哲问他：“你知道沃尔玛有多少零售额吗？”

马云答：“我不知道，但我们肯定会超过沃尔玛。”

这就是新物种近乎傲慢的绝对自信。
也许有人会问，既然大卖场迟早要消亡，那么前面所说的，巨头们纷纷加持线下企业又该作何解释？

战士倒下后，身上的每一寸血肉都自有其价值。

无论是阿里增持高鑫还是苏宁收购家乐福，这些企业自有的供应链能力，才是他们真正值得被大举买入的价值。

在苏宁收购之前，家乐福中国拥有完善的供应链及仓储能力，拥有6个大型配送中心，覆盖全国51个城市，对鲜食、便利商品和常保商品的仓储运输管理有丰富经验。

配送中心即插即用，而非家电类的仓储运输管理，也同样是苏宁此前的一大短板。

至于家乐福商城本身，在短期内也依然会产生一定的现金流和流量入口，无视这一点，就成了纯粹的纸上谈兵。

但必须指出的是，借助大型商超来完善自己的供应链体系，是商业。指着大型商超来赚钱，那是生意。

前者是阿里，后者是腾讯。

在投资理念上，腾讯一直都更加克制。

美团最早接受了阿里的投资，但腾讯后来居上，把阿里请了出去。

美团的创始人王兴谈起这件事时表示，原因在于阿里：“阿里说，我们可以投钱给你，你要10亿美元可以，20亿美元也可以，我们都可以投，但是你不能再要腾讯的钱。”

二选一之下，王兴选择了腾讯。

在王兴看来：“腾讯不管是创始人的个性、整个团队的气质，还是业务战略，它是能更好和别人结盟的。”

事实上，过往的其他投资案例也能佐证王兴的看法。

在腾讯的投资版图中，我们可以看到美团、京东、拼多多、快手等在各自行业独当一面，且仍有较强成长性的超级巨头。

然而，在阿里的投资版图中，我们可以看到的微博、UC、优酷土豆等案例。这些企业不能说失败，但相比阿里注资之前，他们的成长性显然相对较低。

因此外界也有“阿里吸血，腾讯赋能”的说法。

事实上，这只是两种投资倾向的不同。

基于二者的基本盘业务，阿里强于变现，但流量饥渴，腾讯强于流量，但商业化能力较弱。

在投资方式上，阿里也始终强调大比例持股的完全控制。而腾讯则更愿意给创业团队更大的决策自由。

回到新零售。

2017年底，腾讯全球合作伙伴大会上，腾讯COO任宇昕宣布，腾讯将加快面向零售业的开放步伐，推出“智慧零售解决方案”，赋能广大品牌商、线下零售平台以及商业地产等相关机构， 探索 零售业数字化转型的完整路径。

在其理想场景中，腾讯将作为技术服务商的角色，在新世界中继续扮演“一对多”式的赋能角色，进而巩固其核心地位。

但这只是腾讯的一厢情愿。

想象中的技术服务商，只会存在于一个理想的商业环境里。

精细分工，各司其职，各管一摊。然后把最好的位置留给腾讯。

这其实是在预设，零售行业依然处于传统的线性分工模式。

然而在真实的竞争场景，竞争对手的整体性战略将在线下场景中赢家通吃，而技术服务这一核心能力也将同时由其自身来提供。

在阿里、京东、苏宁等企业均自有其技术团队且持续投入研发的背景下，技术实力将不再是稀缺价值。

倘若腾讯坚持技术服务商的角色定位，很有可能在未来面临无人可服务的尴尬场景。

在新零售领域中，横向比较其他几位玩家，每一位都秉持着躬身入局的态度，高度下沉至物流、仓储、商超等偏重的劳动密集领域。

在更现代的新零售格局中，围绕数据能力提供一揽子服务，已然是行业的普遍选择。

腾讯不愿沾血。

2018年，腾讯与沃尔玛宣布达成深度战略合作。

腾讯副总裁林璟骅表示：“腾讯的智慧零售核心战略是以消费者为中心，提供工具箱，做好零售商数字化发展的助力者，与零售商共生共赢。”

但仗是别人在打。

从2016年至今，沃尔玛在中国陆续关闭了80家门店，前不久多位核心高管连续离职的消息，更是使其传来了退出中国市场的风声。

此外，在对永辉、步步高、红旗连锁等品牌的投资中，腾讯最高也未占股超15%。

腾讯的投资方式，往往可以极大激发出创业团队的自主创造力，很适合在新兴领域的 探索 。

但另一方面也透露了其自身打硬仗能力的不足。

电商领域，拍拍失败了，投了京东。

搜索领域，搜搜不做了，投了搜狗。

短视频领域，砸了30亿，扶不起一个微视，不得不投了快手。

本地生活更是不提，大家都知道美团是腾讯的打手，但或许都不知道腾讯自己还做过一个QQ团购。

再者说，美团、京东已经坐在了中国互联网第三、第四的交椅上，真的会只是你腾讯的打手吗？

当然，这也没关系，腾讯所需要的只是在这个领域交到朋友，避免阿里的一家独大，短期来看，拿下支付入口，避免在金融领域被对手卡脖子。

长期来看，收获数据入口和流量入口，丰富变现途径。

但问题是，新零售领域自有其特殊性。

由于现金流巨大且劳动密集集中等特性，零售行业自有史以来，其竞争都是极其残酷的。

短兵相接、你死我活的态势从来都贯穿始终。

在这样艰难的处境下，最终杀出重围的赢家无一都会选择通吃。从仓储物流、到成本控制、到数据赋能、到管理优化，每一寸的优势叠加在一起方能造就一代巨头。

新零售也同样延续了这一特征，整体战，综合实力的比拼，才是玩家们集体选择的打开方式。

新零售，没有创业者机会。腾讯也不会交到新朋友。

事实上，值此大变局下，腾讯理论上是有弯道超车的机会。但自一开始，它就将自己的战略定在了“非竞争”的技术服务商位置。

在各家巨头将新零售作为自己生死战的前提下，腾讯这种“不竞争”的态度，就是在客观上放弃了未来。

要知道这个行业从来都是如此：不肯沾血，做不了零售。（本文首发钛媒体APP）

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