电商思维下的产品运营及管理

电商思维下的产品运营及管理

引导语：莎士比亚有一句名言：一千个人心中有一千个哈姆雷特，在千人千面的互联网用户体验中，每个运营都可以是长袖善舞。下面是我为你带来的电商思维下的产品运营及管理，希望对你有所帮助。

有幸在2015年加入京东做点事情，更有幸这之前我既在消费类 IT 企业工作过，也在 B2B 行业工作过，既担任过品牌和市场部门的负责人，也担任过产品的负责人。所以当加入京东做运营工作时，对用户、对产品的理解更加丰富，更加全面，感觉和用户也更加亲密，这都源于之前的积累，当然也有了更多的学习，经历。这一年，工作很繁忙，但也习惯性的总会抽出时间想点东西，写点东西。

序言：路，都是走出来的

2015年，似乎是一个让人颇有感触的年份。对个人而言，1月15日加入京东JDCOM，成为这个创业十多年团队中的一员，来做一份有价值、有梦想的事业，和团队一起去创造一个万亿规模的国民企业!这一年里，每天都像狂奔的兔子，不停息往前冲，忙碌成为了每天的主旋律!

对电商和互联网而言，环境更加纷繁复杂，平台电商阿里增长放缓，而移动电商加速垂直化、场景化、社交化，如蜜芽2年时间平台 GMV 已达 25 亿，估值 80 多亿。同时，巨头间竞争更加惨烈，合纵连横，波澜壮阔，美团大众合并，携程、艺龙、去哪儿合并，58、赶集合并，滴滴打的合并等等……

市场环境真可谓一日千里，就像互联网大会上 “红衣教主” 的那个段子，眼睛一睁开，时代都变了!这一年，我对这句话感同身受，对所谓的 “互联网速度” 更加深刻。虽说京东作为电商领域的旗舰，早已不缺流量，战略清晰，但两强相遇勇者胜，在友商、竞品们不断的创新迭代之时，作为 3C 运营，首当其冲得做好前瞻性突破，阵地不容失!滴滴 CEO 程维在年初谈创业时，所说的：当你努力到无路可走时，上帝便为你打开一扇窗户……我想这句话里最想表达的一层意思是：路，都是走出来的!这也是我在京东这个创业团队中学到的生动的一课，运营应当具备的 “没有安全感” 的职业素养，应当去学会 “走路，且走出属于业务自己的路”!

加入京东的这一年，跨越到以用户为中心、崇尚工匠精神、敏捷迭代、极致用户体验、万物互联、平台生态等为核心战略的互联网电商，是一次对过往以用户为中心的职业诉求在 C 端的贴身实践，也是幸运的!也可以说，要做好产品运营工作，品牌公关意识、市场营销意识、产品意识、项目管理意识、软硬件产品一体化运营思维、销售管理思维等等依然都是不可或缺的思维体系。

在京东做运营，更能让每一位员工去学到并深刻吸收成为职业习惯的风险控制能力，这种能力就体现在亿级现金流水的风险安全，亿级用户体验的安全，DT级系统架构的安全，亿级客户需求保障的安全，亿级供应链管理能力的安全，亿级订单运营绩效的安全……

电商，回归零售的本质

兵法有曰：不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域!做一件业务，做好一个产品运营，首先，就必须要明白它的核心逻辑是什么，它的本质是什么。

在商言商，在《创京东》这本首部讲述京东完整发展历程和战略的力作里，开篇序言，刘总就亲自作序，凝炼的阐述了电子商务的精髓：回归零售的本质!

零售，从人类诞生伊始，就成为人类的本能，生存的核心需求之一。随着产品交易的时代、规模的变迁，这种最古老的需求也随之不断演变。但不论大航海时代，还是工业化时代，或是今天的互联网 + 时代，人与人之间交易的本质逻辑永恒不变，即使当下 B2C，B2B，C2C 等各种模式，也依然是满足每个个体对物质的需求。如下图马斯洛需求层次理论所示的 ▼，任何层级都离不开 “产品交易，满足需求”，从低到高，尤其是健康、实物、休息、生活类实物需求，求本溯源并没有多少变化。

《创京东》书中也提到：通过线上渠道，京东能为消费者节省大量购物成本。因此，京东的由来，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提高效率的目的，最终为消费者创造价值。这遵循的仍然是零售行业的本质零售——满足消费者需求。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。

1、互联网 + 零售的电商属性：连接

从业务端出发，依然是以满足消费者需求为宗旨，依然是零售!但 “互联网 + 零售” 却拥有着得天独厚的和传统零售有区隔的属性、特点，电商中运营链条的迅速延伸，极大的提升了商品流动的效率，也带来了却是前所未有的用户体验价值：连接。

作为运营，我通过每天的工作，面向 C 端用户需求不断的去服务，去满足，我们通过不断的践行，实现产品和用户之间的联系&连接，实现服务和需求之间的联系、连接。

用一句恰当的比喻：运营不生产产品，运营只是需求的搬运工!

不论传统线下运营或是互联网运营，都必须是以数据为基础!但通过互联网大数据挖掘和分析，我们更能做到想用户之所想，急用户之所急，甚至通过系统的智能判断，预估用户的需求周期，如：在你已购买的食品即将用完时，系统自动推动商品提前补货，提前入仓，并提前提醒用户是否购买!让用户的生活中，永远多一个忠实的 “联系人”，这种连接是无时无刻，随时随地!

在京东著名的倒金字塔模型中 ▼：消费者永远高居第一，模型中 “业务型” 的运营模式直接推动了成本、效率、产品质量、用户体验等的大幅优化。

更进一步，“业务型” 运营模式也帮助每一个 “品类运营管理” 更加极致，更加精细化。如：京东不断创新的智能物流，通过系统智能追溯，大数据计算，可估算到每个仓建在哪里，能有效减少商品的搬运次数，也直接为供应链节省了大量的成本，在品类运营端，我们就经常利用这种优势，如在春节等节假日促销期间，重点突出、强调京东物流的价值，极大的提升了用户预期，减少了用户的恐惧，提高 ROI。而这些，就是我每天运营工作的点点滴滴。

2、运营方法论：我在京东怎么做运营

2015年，我负责部门 3C 事业中业务量最大，品类最多，主要包括 dostyle 网络业务、dostyle 影像业务、dostyle 耳机业务及其他外设、手机配件类业务，共计 3 大主业务线11个3级品类。这一年，我从单品运营——多 SKU 运营——单品类运营——多品类运营——业务线整合运营——业务线品牌塑造，用户运营，不断的实践，业绩也从 0 到品类100%+的增长，以及更多有价值的有效合作、案例分享;现在回过头来去思考，去审视，去总结，这一年的运营工作。

如何做运营

主要为 2 大块，其一：我的运营管理体系，这是运营思维，是思路，是逻辑，也是方向，其二：我的市场运营方法论，这包括了业务 / 品类的战略运营思路，也包括精细化运营2个方面。

工作中，我每天的思考就是：怎么做好 B2C 的连接，怎么落地好 3 大步骤，怎么执行好运营的 4 个体系，并最终去取得良好工作质效。在具体工作中，我每天还需要对品类市场环境做到了如指掌，对精细化品类运营做到运筹帷幄，并思考怎么决策多品类中的运营方向等等。

我的运营管理体系(334)

1、运营管理的3个逻辑

前面提到，运营通过每天的工作连接用户，那么过程中，我每天需要考虑，需要解决的有3个问题：

a)B端运营

我能为用户产出什么价值创造什么样的需求满足如何才能产出更符合用户内心需求的内容如何才能引导用户有更清晰的需求认知

工作中，我们不断的进行产品迭代，不断的头脑风暴更符合社会化传播的有价值内容，不断的进行页面设计的创新……如：我们上市的第一款三脚架。针对商品详情页的内容规划和设计，我不断的改进商详页设计稿，其中文案前后修改 15 次，拍摄耗时 5 小时，为了最优化商详页中的 GIF 图数量，我跨部门找研发的同事做数据评比，检验是否影响用户页面打开速度，而后我提供给设计的资料，更是对比了近 20 个销量领先的重点品产品页面才最终确认。产品上线后的效果非常好，前 150 个评价 100%好评，页面转化率在 dostyle 影像所有产品中最高，作为新品只用了 20 天就冲到全品类NO4。

b)C端用户

用户是谁哪些是我们的用户，用户画像是什么年龄，性别，区域，社会地位，财富，爱好更精准的`用户数据，意味着更清晰的用户需求，运营通过这点，更可以反推产品的迭代和创新，即，谁掌握用户谁就有能力掌握流量，掌握商业模式，挟用户以令诸侯，也是我部门领导经常问我们的：我们了解我们的用户吗

我每天早上例行工作中，其中非常重要的一项就是了解当天的订单;再如对网络产品这样的价格敏感性品类，对于新品我会隔 3 天做一次不同的价格和促销方式，在不同平台、不同时间区间，不断的推演用户的价格敏感性和测试最高 ROI 等等……不断的精细化运营，都是为了了解我们的用户。还有很多非常有效的手段……

c)B2C连接

也就是和用户沟通、联系，从 B 端到 C 端的需求满足也就在于价值的传播和流动，从我流转到用户，那么通过哪些渠道和他们去的联系如何才能更有效的触达我的精准用户

2015年，领导提出 “走出去” 工作战略，强调我们必须强化和各业务部门的合作、沟通，获取更多更广泛的有效渠道走出去。其实也是为了让我们的价值能够出现在更多更广泛也更精准的用户眼前，酒香也怕巷子深，让用户看到，有渠道去传递我产品的价值，是获得转化的第一步。在上半年，通过一系列艰苦的沟通，我和兄弟部门获得了合作，最终很有效的满赠促销带动网络产品业绩提升了200%，SKU 商详页 PV 在 PC 和移动端双向带动，大幅增长，从2K迅速提升到日均 1-2 万;

都说移动互联网时代，碎片化降低了用户的社群效应，所以我们不断去进行渠道建设，让我们的信息流能够在有效的预期内完成价值的传递和流动，最终触达用户跟前。

三个纬度，犹如驾马车一般，缺一不可!

2、运营管理的3个模块

a)内容运营：精品内容+UGC双驱动

电子商务的内容运营注定是以 B 端为主导 +C 端用户 UGC 内容为双核心双驱动的内容运营模式。页面内容不够创新、不够靠谱、不够有新意、不够接地气，用户是看都不看。用户评价，如果一律中差评，也不会有用户愿意购买、支付，更别说把产品推荐到朋友圈。

在 B 端每一个 SKU 的商详页里，极致创新、细节打磨成为我和每一位运营的工作，诸如下面 3 个产品 ▼，第一个三脚架为了更好的展现不同的实景效果，决定用 GIF 图，但 GIF 加载速度更慢，鉴于 GIF 效果和加载速度 2 个因素，我们摄影师团队花了一个下午时间，拍摄上百张逐一挑选;第二个产品，设计师在这张图花了 3 天时间，光版本迭代数次之多，只为追求一个更好的视觉效果;第三个产品，为了向用户呈现最真实的产品图，头图部分，做了不下 20 次调研，重新拍摄多达 3 次;在 C 端的 UGC 内容里，用户的真实评价至关重要，决定更多新用户的选择。同时引导用户做更真实的评论，及产品对比，为更多新用户做选择提供最真实的参考。

同时，在商详页内容编辑过程中，大图展示、实景图拍摄、GIF 动态效果、视频、KOL 用户代言等一系列内容都已是常规运营之一。另外，更重要的是将用户产生的高质量内容，通过编辑，整合，优化等方式进行加工，配合媒体、用户评测等多种手段进行传播，这跟产品的内容创新往往相辅相成。业界诸如百度百科、知乎、蚂蜂窝等平台的内容运营一致。

b)市场运营：有时，渠道为王

在移动互联网时代，碎片化渠道更多更广泛，所以做好 B2C 的连接，就需要一方面建设好更精准更广泛的有效渠道，提升 PV，让用户能够购买;另一方面也要以 Marketing 为手段，建设更多的传播渠道，触达用户，曝光，营销，提升 ROI。2015年，通过跨部门的沟通，逐步取得了其他同事在销售渠道的有效支持，如满赠促销、赠品等等方式，最终对耳机、网络、影像产品等带去了优质的 PV 和曝光;除了销售渠道，也取得了和各营销渠道的合作，不论平日、假日、大促时节，我所负责的品类专场先后上线无线 + 移动端资源。资源的拓展，不论在天猫、京东或其他平台，皆如此!

c)用户运营：拉新、促活、存留

在重点新品的运营中，结合 KOL 用户，通过他们的评测，来带动新用户的转化;或在部分产品运营中，依靠价格手段，进行大促，迅速带动新用户的转化和购买。比如 2015年一个时期，我以历史最低价大促，当日直接售出了 888 超高的历史记录，而这其中除了一部分老用户外，大多数用户都是新用户，转化率极高，如果按照互联网裂变效率，即每个用户都有至少 6 个朋友 / 同事来计算。那么这次活动带来的新用户就会高达销量×转化率×6之多。也是三年以来，耳机品类零售最高纪录。

3、运营执行4个体系：有的放矢，优先级不同

各行各业都有很多特别优秀的企业，如小米、苹果、佳能、beats、大疆、哇哈哈、沃尔玛，他们有所成都是得益于用户认同，但在连接用户的过程中，各企业所用的市场手段却是百花齐放，各有千秋。如提起小米，用户往往想到的是品牌营销能力;提起苹果、佳能、beats、大疆，用户往往想到的是顶尖的产品、超出期望的品质、卓越的产品创新能力;提起哇哈哈，业界想到的就是他无可比拟的，全中国最庞大最完善最高效的线下渠道，哇哈哈任何一款新品上市，在一周之内，就可以在全中国所有的乡镇都能看到它，包括西藏和新疆;提到沃尔玛，业界想到的是他全球化的低成本供应链采购能力，快速的供应链反馈能力，庞大的渠道能力……等等

在《创京东》这本书里，刘总提到他最欣赏的人是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿，也曾经拿京东商城类比沃尔玛，为什么因为京东商城的业务和沃尔玛本质都是 “零售”。所以电子商务的模式和这些企业一致，都需要优秀的品牌&营销能力、高品质产品、强大的渠道支撑以及快速的低成本供应链采购能力。

对比这些友商、竞争对手，小米有品牌和营销，已深入人心，沃尔玛的强大在于全球化的采购供应链体系，渠道体系，哇哈哈在于新品研发迭代的速度，渠道的庞大高效，那么，作为品类运营负责人，我要考虑的也是们怎么才能做到那么卓越

dostyle 品牌不像小米，也不像沃尔玛，我们缺强大的采购供应链体系，要在短时间建立强大的供应链体系，需要各种投入，应该不现实;我们也不像哇哈哈，拥有高效的产品迭代速率，我们目前也力不能及

那么渠道呢，虽然我们同样没有完善庞大高效的渠道来支撑我们的产品营销但是我们完全可以以此为突破口。

如果说产品是心脏，那渠道就是血管，如果我们能够源源不断的去输送新鲜的血液，那这个业务是有机会的。而这点，也是今年全年始终在推动建设的重要工作，而且也恰好是通过这点突破，极大的提升业绩，带动其他几点全面开花。

通过广泛的渠道建设，一方面可以有效降低我们的曝光成本，另一方面可以非常高效的将我们的品牌和产品推送到用户的眼前，让他们看到、熟悉、购买。

有了渠道，有了销量，那么供应链随之逐步加强谈判的优势，降低成本。通过这些，我们同时不断的给产品部门注入了一注注的强心剂，推动他们的产品研发迭代的效率，从而进一步促进市场份额的扩大，形成市场规模优势和效应。这是一个良性的业务闭环。

那么怎么建设好渠道我始终秉承着以下3条原则：

任何一个渠道都有风险，鸡蛋不能放同一个篮子里，多渠道建设分摊风险。

那么怎么才能建设一个良好的渠道首先，我想，什么是渠道人是渠道，平台是渠道，网页是渠道，banner 是渠道……很多东西都能是渠道，那么，这么多渠道，怎么有效组合把有限的精力投入核心的资源上，28原则。我针对各品类所需渠道，以田忌赛马的方式，按照 4321 进行分配，40%的渠道重点维护，为白金渠道，投入给重点品、高单值产品;30%的渠道定位金牌渠道，投入给专场，进行规模性引流;20%定位银牌渠道，投入到重点品之外的第二梯队产品，其余10%随机使用。

第三，好钢用在刀刃上，如果 PV 太分散，往往不容易迅速提升规模，所以在新产品和重点品上，特殊对待，投入所有资源进行攻坚战。迅速提升规模。

我的运营方法论

1、战略思路：业务线、品类运营

IT、3C 产品是品类标准化程度非常高的类别，对于品类的个性化消费体验需求，并不像生鲜、食品等那么强;不同品类 “电商化” 的时机不同，进度不一，而标准化品类诸如 3C 等产品因其产品特性，率先实现了电商用户的培育，整体去分析、观察，3C 等标准化品类已从初始状态的各种创新营销手段到目前的常规价格竞争，再进化到产品驱动营销、营销驱动产品的阶段。

所以说 3C 团队的业务战略是相对清晰的，因为标准，所以更有的放矢。

以路由器为例，它属于 3C 中最标准的产品线之一，用户培养、市场规模都已相对稳定，且竞争异常激烈，不仅有 TP 等行业巨头，也有小米、360、极路由这样的黑马，价格方面，几乎都是 0 毛利甚至负毛利做市场。

在这样的红海市场中，我怎么才能取得突破什么样的业务才是能够健全的，良性的，能可持续发展下去

a)红海市场中单品突破战略

猎豹 CEO 傅盛推崇的 “紫牛理论”，在市场当中，只有出众的产品或服务，能够做到独一无二，与众不同，才能引起注意。在营销层面，也就意味着重点突出，“一个紫牛” 的价值有时胜于 “一群白色奶牛” 的价值。产品要差异化才能吸引用户，营销也要差异化才能打动用户。

通过市场调研、分析，我发现在路由器市场中，家用路由竞争异常激烈，而我所负责的家用路由除了外观，并无其他差异化特征可以当作 “紫牛”，所以我选择避开这个领域，选择了我的产品更有 “紫牛” 特征的迷你路由 + 电力猫领域，这两个市场中，我的路由和电力猫具有价格低、外观独特、工艺美观、质量好、用户对品牌的需求较弱等等一系列差异化特点，所以在这 2 个市场中，分别各选择了1个 SKU，集中所有炮火攻其一点，进行单品突破，在 2 个月时间里迅速的将排名从最后位提升到细分品类的前 3 排，着力打造爆品，通过爆品提升用户的品牌感知，降低用户接受成本，促进转化率，带动同类型产品、新品的转化;

星星之火可以燎原，单品突破在一个红海市场，效果往往是很明显的，国内的360、小米、猎豹移动、微信都是经典的案例;运营过程中，单品的选择至关重要，不仅影响整个业务的方向，也影响用户对品牌的认知，更影响和更多更广泛的内外合作方式。

其二，电商的战争在某种层面也是流量的战争，通过单品突破，打造爆款，这也是单品突破战略的第二个原理：爆款-流量产品。有流量产品，就能源源不断的为主力部队贡献 PV，此时不需要过多的推广，稳定的流量就已能够为他们带去较好的绩效。同时也通过 SKU 的关联，为其他产品带去了大量的 PV 贡献。前文所说的蜜芽就是不断强化爆款，并最终带动了整个平台的发展。

b)细分领域的规模效应

我负责的路由器主要涉及 3 个细分领域(家用无线路由、迷你路由、电力猫)，我分别不断打磨产品排名、销量，产品布局，将无线路由、迷你路由、电力猫的若干单品提升到最前排，以此，再通过关联，就能进一步来强化 dostyle 品牌在路由器市场的规模效应和品牌知名度;有了细分领域的规模效应，就能不断的推动在其他领域、品类的品牌移植。

再比如我负责的 dostyle 影像业务，刚开始只有相机清洁，相机包等品类，在把各品类排名大幅提升之后，我在第四季度上市的三脚架新品，就迅速的获得了流量，当这几个品类已稳定时，用户开始认同 dostyle 这个品牌了，我再上市 UV 镜时，不需要大规模推广，基本工作就已能保障它的排名迅速提升，UV 镜上市不到 2 个月，排名已提升至各品类最高第 2 排。

c)明星效应

有目的有策略的与业界知名品牌、明星款产品合作(除赠品方式)，一则带动销售，二则与 “明星” 的握手并肩，在潜移默化中去影响用户的认知，更易接受、认同、购买 dostyle 品牌;与高手并肩，那么 dostyle 也是高手

d)高毛利产品优势思路

运营的工作之一，就是需要保障业绩的毛利达标，这是硬指标。对此，通过高毛利产品去拉动整体毛利提升是非常明显、有效的策略之一。这在今年的工作中已有大量案例;

2、战术思路：精细化运营

什么是精细化运营其实就一句话：关注执行中的每一丝细节，做到对每一份资源的精打细算，了然于心!运筹帷幄，决胜千里!

a)工作精细化：眼观六路耳听八方，洞悉市场变化和节奏

做好一项运营，我想说，应该先做好一项基本功，就是随时随地掌握市场大环境的变化以及自身运营工作的质效，做好随时分析随时管理，随时迭代随时更新的职业习惯。

每天早上到公司，首先我要做的是 5 项统计分析工作，运营的基础是数据挖掘和分析，更是根本参考：

统计销量 统计排名 统计产品 统计促销 统计位置

b)战术精细化

28原理：80%的资源投入20%的产品上

流水法则：“水” 往低处流，大量的 PV 引入之后，如何有效的应用假设在专场 banner/ 产品页标注价格 100，那么当用户进入专场 / 产品页之后，倾向是 100 元左右区间的心理预期，且只会低不会高，①若其他产品价格更低，效果 OK;②若其他产品价格更高，此时若要更好的提升高单值产品的转化，产品规划上，需从上到下，从左至右逐步的适度的增加价格区间段，这样才能更为有效的将转化率最大化。以上逻辑的前提是：产品都是用户需求，且有相关性;

高频打低频：通过高频需求的产品突破，往往能直接带动低频其他品类产品的销售，滴滴打车的顺风车、代驾等都是如此。在电商市场中，这个方法同样适用。

低价引流策略：低价引流，顾名思义是通过低价产品引入大量流量，但是在同类型产品中，如果出现高单值且差异化明显的产品，低价引流测试往往是行之有效的运营手段。

价格落差的有效性：LV 不降价则已，一降价立即被用户抢购一空。即使是新品牌、新产品，只要在合理的预期内都会有非常爆发式的效果产生。

专场设计价格排序1212原则：即在专场设计中，最优化的 SKU 展示，是高低价交叉错开排序，在一行中，可以高价丨低价丨高价丨低价或者反过来都可以。

专场设计产品排序上下交叉原则：在专场设计中，从上到下，同样需按照这样交叉错开的方式进行规划;且因为人的视觉疲劳，在规划时，应适当规划处 3-5 个模块区，不同的区域有不同的内容。

专场设计动线设计原则：人眼的视觉中心是有限的，视网膜中央凹是唯一具有分辨能力的地方，而且面积很小，所以用户在浏览页面时一次只能产生一个视觉焦点，视觉焦点形成的视觉浏览路线也就是页面视觉动线。对于运营页面的设计规划，用户需要 “被引导”。

路漫漫其修远兮，吾将上下而求索……运营工作还有很多的亮点值得我们精雕细琢，还有很多的思路需要我们一起开拓，在连接用户的道路上，我们且行且珍惜……其实，运营更可以推动产品的迭代、研发、更新。

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澎湃新闻

《江苏省数字经济促进条例》规定，各地区、各部门应当推行建立首席数据官制度，首席数据官协同管理本地区、本部门数据与业务工作，推动数据共享开放，建立与数字经济相关企业联系机制，提升本地区、本部门数据治理能力。

数字经济的浪潮汹涌而至，各种政策利好也纷至沓来，江苏设立首席数据官，只是其中的一个缩影。当前，我国数字经济发展正转向深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段，各行各业都在纷纷 探索 如何拥抱数字经济。

在一系列政策扶持和AI、IoT、5G等技术的驱动下，物业行业也在悄然转型。物业服务作为传统的劳动密集型行业，要想在数字化浪潮汹涌的时代，更高效地满足用户日益增长的需求，就离不开前沿 科技 的赋能，从业务、流程、组织等多方面向 科技 型物业转变。

当前，不少物业巨头均已布局产业互联网，万物云便是其中的先行者，通过大数据、云计算、智能终端以及网络优势于传统行业的应用，以提升原有的传统业态，进而提高运营效率和服务能力。

人、事、地、物的数字化

随着消费互联网红利见顶之后，产业互联网万亿级别的机会受到各方瞩目。

当前，万物云开启全新街道战略——“蝶城”，以街道为单位投资打造高浓度、高效率的服务网络，在一个半径3公里的城市区域内，构建20-30分钟服务可触达的服务圈。

蝶城突破了社区围墙的限制，将服务范围从一个小区扩大到一个街道。与此同时，蝶城还将实现住宅、商企、城市空间内的物业服务的联动，同时蝶城空间内带来更多元的服务场景。随着服务范围的倍数扩张，要保障服务的高效率，就需要借助 科技 手段，实现人、事、地、物的全面数字化，才能快速响应客户的各种需求。

而在一个街道内的多元场景，人、事、地、物的全面数字化，其实就是把这个街道的物理世界抽线到数字世界，形成一个街道内的“网”。

为此，万物云旗下万睿 科技 ，自主研发了万云星尘-空间数字孪生PaaS平台，提供可视化、音视频、AI及定位等各类物联服务，实现PaaS平台层“按需调用”。平台下接IaaS设备层，助力边缘智能硬件“即插即用”，通过感知设备设施、资产、人及活动的信息，将其整合并实时投射在数字空间中进行管理。

未来数年，万物云在全国构建300个以上蝶城，随着蝶城的规划化复制，这张网在全国的高线城市将连成一片，逐渐构成物业行业的第一张产业互联网。

科技 设施提升服务体验

万物云正持续加大对物联网基础设施的投入，积极投身于服务业的数字化转型，将复杂的服务流程SOP化，既可以赋能一线员工成长，还能提供服务效率，为业主带来更好的服务体验。

目前，万物云正在进行首批蝶城的建设。万物云将在蝶城内进行大量的数字化基础设施建设。

既有边缘计算、Lora组网等数字化基础设施，还有智慧通行系统、自助服务终端、扫地机等高效设备，再加上智慧工单系统对人员、设备等进行智能调度。

得益于这些 科技 设施，万物云将现场服务转变成远程服务，将人工服务转变成AI服务，将人员、设备等从一个固定小区解放出来，可以服务多个项目。

在深圳坂田蝶城，万物云在物业服务中心部署了“凤梨一号”自助服务终端，不仅可以取代传统的前台职能，提供缴费、办卡、房屋过户等服务，而且还能724全天候为业主服务。

“这个机子真不错，根据提示简单 *** 作几下，自己就能办好业务，确实方便。” 家住深圳市龙岗区坂田街道万科城的纪阿姨，使用自助终端上缴纳物业费，全程耗时不到30秒。

万物云的 科技 设施不仅能提高效率，还能对水泵房等设备进行预测性维保，将隐患消除于萌芽状态。

在蝶城中的水泵房，通过传感器和摄像头覆盖， 24小时监测设备的运转情况，压力、温湿度等传感器一旦告警，即可提前发现问题，大大减少了供水问题的频率。

与此同时，通过将日常的人工维保转变为云维保，还可以大大提高巡检效率，同时还减少了一线的执行风险。仅在深圳万科城一个项目内，就有7个水泵房，过去靠人工进行检查需要2个多小时，现在通过云维保检查20秒内即可完成。因此，过去固定在一个项目的维修员也可以跨项目流动了。

工单系统高效调度

除了自助服务终端、传感器等设备建设外，万物云还构建了一个完善的工单系统，在服务区域内进行高效调度。

物业服务涉及的问题多样、场景繁杂，因此需要更多元的报事主体，实现全场景覆盖。在百川引擎中，报事主体除了业主、人力巡检，还有AI巡逻车识别、远程视频监控等数字化技术自主报事，尽可能做到监测无死角。

基于“百川引擎”，工单系统会根据不同项目、位置，查看未领单据，转发给指定合适人员；管理者也可查看不同人员当前接单情况，工单进度详情一目了然。

值得一提的是，“百川引擎”支持事件响应升级机制，若发现报事1小时无人响应，相关工单会自动推送至更高一级响应单元，响应组织层级、响应时间则可以根据不同客户灵活配置，以保障街道、楼宇、小区运营质量。

以工单和任务调度平台为主要媒介，万物云形成了覆盖全域空间的BPaaS解决方案。我们可向具体场景的问题给予管理者、现场执行人员和服务对象提供远程协同指导等服务，实现了现场服务和远程运营的“一体化”，大幅提升了服务效率。

以保洁专项流程为例，2021年，基于BPaaS解决方案优化了现场作业调度模式，工单超时率大幅降低，且报单量环比增幅近15倍，问题解决效率提升了近38倍。

随着蝶城的建设，万物云将在全国数百个街道实现人、事、地、物的全面数字化，并以工单系统推动服务网络的高效运作。假以时日，属于物业行业的第一张产业互联网也将呼之欲出。

校对：丁晓

6月2日，华为鸿蒙 *** 作系统Harmony OS 20正式发布，并宣布华为旗下的百款手机将支持这一系统，而作为华为的旗舰机型Mate40系列，Mate30系列，P40系列以及折叠屏Mate X2系列当天就可以预约公测下载鸿蒙系统尝鲜。
一时间，微博上，朋友圈里关于鸿蒙的内容刷了屏，身边不少人都抢先体验了鸿蒙系统。钛媒体第一时间在Mate40 Pro上进行了尝试，体验上总结来说可以归为“好用， 不卡顿”。

鸿蒙系统独有的卡片功能，可以在应用程序上随时上划呼出卡片进行 *** 作，而不用打开应用程序，更轻量化的 *** 作，提升了用户的 *** 作效率。

可以让进程最小化的藏在后台“实时在线”，但又几乎不消耗资源，方便用户随时打开应用。

在手机屏幕上下滑可以呼叫出超级终端，在同一个华为ID账号下，多设备直接通过“拉，拖”就可以进行配对连接，在多设备上共享、互传文件、等，办公效率大大提高。

还有媒体测试后发现，采用鸿蒙系统后，手机的电池续航提升了10%，这都是对于用户来说实打实的好处。

随着鸿蒙系统的发布，也有多家厂商第一时间宣布自家产品支持鸿蒙系统，在都具备鸿蒙认证下的IOT设备之间，可以互联控制，而不依赖于手机，真正做到了多设备之间的连通，万物互联才是鸿蒙最终的星辰大海。
有一种观点认为，“鸿蒙只能在华为手机上体验，我不用华为手机，也就无所谓，而其他主流手机厂商也不支持用鸿蒙，鸿蒙再好，也与我无关。”

实际上，鸿蒙真不是一个手机 *** 作系统，它的目标是万物互联。首先来看手机的发展，Strategy Analytics的研究报告指出，2018年全球智能手机出货量首次出现全年下滑，从2017年全年的151亿下降5％至143亿。这是一个持续下滑的数据，到2020年大概同比下降了6%。

同时，从2018年开始，消费者使用手机的时长基本稳定在4至5个小时，这预示着移动互联网产业的发展面临一个新的转型期—万物互联。

其次，据智研咨询发布的《2020-2026年中国物联网产业运营现状及发展战略研究报告》数据显示，2018年，全球物联网设备连接数量将高达91亿个。预测2025年全球物联网设备（包括蜂窝及非蜂窝）联网设备将达到252亿个。2018年我国物联网连接规模为23亿，预计2022年物联网连接规模将达到70亿。

也就是说，我们的移动互联网生活正在从以手机为中心向着以万物互联的物联网生活演进。

而目前世界上称得上生态的 *** 作系统只有谷歌的安卓和苹果的iOS。但谷歌的安卓在设计之处是作为手机 *** 作系统开发的，版本之多，也造成了不同设备之间互联存在一定障碍，比如有的电视盒子上还是安卓40，80版本，而手机上已经是安卓11版本，所以说，安卓天生就不是为了物联网存在的 *** 作系统。

苹果的iOS系统可以做到自身苹果系统的多产品之间的互联，但这是一个封闭性的生态系统，不是苹果自家的产品，无法互联，逼着用户买苹果全家桶。

而华为的鸿蒙 *** 作系统，从2016年研发之初就确定了目标是为了万物互联，做到跨设备使用，让设备之间无缝协同，如果用“天生快，一生快”这样的比喻来说鸿蒙，还是蛮恰当的。
实际上，做一个 *** 作系统是相当艰难的，需要有大量资金投入，要有技术研发实力，有大量的硬件基础支持，还要赶上一个“好时候”。

以微软的windows *** 作系统为例，当年的Vista开发费用超过200亿美元，相当于人类史上最伟大的科学计划之一“阿波罗登月计划”的费用。

Linux虽然是一个开源免费的 *** 作系统，但全世界的组织都对Linux开发进行了的大量投入。2008年，Linux基金会的一项研究表明，发Linux社区发行版Fedora 9要花大约108亿美元。

而苹果在移动互联网时代利用iOS系统和苹果APP商店，为用户提供了生态闭环。但这还不够，苹果同样看到了万物互联趋势，并推出了M1芯片，利用底层硬件上的打通，通过M1芯片，苹果在半年之内顺利打通了从手机到平板电脑，再到桌面计算的硬件生态。

这也是为什么我们常用的只有微软的windows，谷歌安卓和苹果iOS。

如果说，微软的windows是因PC时代到来而崛起，谷歌的安卓则是因为移动互联网时代手机的出现而崛起，那么在下一个万物互联时代的黎明即将出现之际，华为又怎么能放过这个将大家重新拉在同一起跑线上的机会？

华为在研发上的投入每年都超过10%以上，而已经贯彻多年的1+8+N的全场景战略，让华为拥有了除手机之外还有笔记本，平板，耳机，运动手表，智慧屏，音箱，车机等设备，同时还有支持华为认证的大量第三方IOT产品。

如果说手机的数量是1，那么IOT的设备可能就是10，甚至100。这也是为什么在文章开头就强调鸿蒙系统绝不是一个手机 *** 作系统，当放眼万物互联时，会发现IOT的设备是10倍，100倍于手机。

因此，鸿蒙系统相比其他手机厂商具备了最广泛的IOT硬件生态基础。小米的生态系统也非常广泛，但可惜并没有去研发底层的 *** 作系统，而是用着安卓。

美国的制裁让华为将之前的“备胎计划”鸿蒙系统加速研发迭代，反而加快了在万物互联上的布局。

有一种言论说“鸿蒙是套壳的安卓”，实际上这是对于开源认知的误区。安卓本身用的开源代码就超过了80%，苹果的macOS则是基于FreeBSD而来。我们可以把开源代码理解为一个“工具箱”，只要符合开源社区的规范，任何人都可以使用“工具箱”里面的“工具”去组装生产自己的产品，鸿蒙 *** 作系统本身也是一个开源 *** 作系统，任何一个遵守鸿蒙规范的开发者都可以去使用在自己的产品上。

难道为了理发，还需要自己先学会炼铁，做出一把剪刀来么？这也太违背开源精神了。

但是，鸿蒙 *** 作系统也面临着挑战，再好的系统，也需要被广泛的使用才会有影响力，光靠华为自身的产品是远远不够的，如何发动第三方品牌加入鸿蒙，指数级别的扩大硬件品类，将生态的“土壤”做厚实。

推出易用的开发工具给开发者，给与有力度的奖励措施鼓励开发者在鸿蒙系统下开发第三方应用，相比苹果和安卓的应用数量， 目前的鸿蒙应用还远远不够。
在鸿蒙发布会上，华为消费者业务CEO余承东用了“没有人是一座孤岛”来讲述华为目前的危急状态。在文章的最后我也很愿意用这句话作为警示。

在万物互联的时代，人和人，设备和设备之间，都是相连的，没有一个人，一个设备，是可以独自存活，独善其身的。

在力所能及的情况下，去使用华为鸿蒙系统并不是用“爱国”简单能涵盖的，本身万物互联的时代也需要有一个新的 *** 作系统应运而生，只能说鸿蒙系统恰恰是“顺势而生”。

而放眼全球格局视角来看，这也是中国企业在5G领先之后，又一次有机会在万物互联时代上做到领先，固然遇到的困难非常多，但这一仗必须拿下。

每个人都不是一座孤岛，今天错失机遇，难道还等着下一次再被制裁么？（本文首发钛媒体APP，作者/项欧）

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