转自： 从智能音箱发展，看智能家居的未来(ofweekcom)
嵌牛导读
智能音箱是语音识别、自然语言处理等人工智能技术的电子产品类应用与载体，随着智能音箱的迅猛发展，其也被视为智能家居的未来入口。究其本质，智能音箱就是能完成对话环节的拥有语音交互能力的机器。通过与它直接对话，家庭消费者能够完成自助点歌、控制家居设备和唤起生活服务等 *** 作。
支撑智能音箱交互功能的前置基础主要包括将人声转换成文本的自动语音识别（Automatic Speech Recognition，ASR）技术，对文字进行词性、句法、语义等分析的自然语言处理（Natural Language Processing，NLP）技术，以及将文字转换成自然语音流的语音合成技术（Text To Speech，TTS）技术。
在人工智能技术的加持下，智能音箱也逐渐以更自然的语音交互方式创造出更多家庭场景下的应用。
嵌牛鼻子人工智能运用于智能音箱及智能家居。
嵌牛提问人工智能在智能音箱及智能家居中有什么运用呢？
嵌牛正文
今天与大家分享一篇关于智能家居发展的文章。
科技的发展,引领着时代的进步。自近代工业革命以来,人们的生活水平随着科技的发展而提升。而随着人工智能、大数据、5G通信等技术的出现,万物互联、智能家居等新生活方式也开始进入人类的世界。
由技术的组合进化而产生的智能设备,让万物互联、智能家居等生活方式逐渐成为现实。而在如今热谈的万物互联、智能家居领域,智能音箱或许可以说是覆盖率较高的智能硬件之一。据Strategy Analytics最新发布的报告显示,2020年,全球智能音箱和带屏音箱出货量已经达到了1．51亿台。而从智能音箱产品的发展过程,我们或许可以看清智能家居的未来。
中心化:“ 入口论” 炒热智能音箱
智能音箱最先兴起于2014年,亚马逊的Echo音箱首先将语音交互与音箱结合,让音箱实现了打电话、定闹钟、查天气等功能。语音交互的方式为用户带来新的体验,亚马逊也凭借最先入局的优势,一直占据智能音箱行业最大的市场份额。
我们可以发现,最开始的智能音箱,只是传统音箱的创新产物。Echo也是亚马逊在Kindle获得成功的基础上,再次进入硬件领域的试水作。在2014年Echo音箱大火之后,国内最先出现的跟随者,也是像亚马逊一样的电商平台。2015年,京东与科大讯飞合作推出叮咚智能音箱。
早期叮咚智能音箱由于先发优势,也在国内的智能音箱行业占据过市场第一的位置。据公开数据显示,2016年,叮咚智能音箱销量占国内的2/3,但是只有10万台。后来,随着小米、阿里、百度等竞争对手的出现,叮咚智能音箱彻底消失在历史的长河中。
同时,随着小米、阿里、百度等企业出现在智能音箱行业,智能音箱行业与智能家居之间的联系也更加紧密。
智能家居概念的出现,可以追溯到上世纪。1984年,美国建造了世界上第一栋将空调系统、电梯、防火防灾等各子系统计算机相连的智能建筑;1994年,比尔盖茨将灯光、暖通、家电等集成在电脑系统中,建造出智能化豪宅。在这一阶段,智能家居距离普通人很遥远,存在于概念当中,引人向往。
随着通信技术、自动化控制、大数据、人工智能等技术的发展,人们发现,智能家居已经可以在某些产品上实现,搭载蓝牙、传感器、WiFi、自动控制等技术的智能设备开始进入到人们的生活当中,智能家居进入了单品智能设备时代。
企业总喜欢押注未来,根据技术的发展,可以判断未来智能家居一定会出现,且其中一定蕴含着巨大的商业价值。此时,关于智能家居数据、流量“入口”的争抢成为了企业押注未来的关键。
在人们对智能家居的“入口”设想中,智能门锁、智能电视、路由器、智能音箱等产品都可能成为智能家居的入口。在这一“入口争夺战”中,智能音箱明显取得了上风。
一方面因为在美国,智能音箱的普及率极高,已经有了先例证明智能音箱的存在价值;另一方面,智能音箱相较于智能门锁、智能电视、路由器等产品而言,使用频率高,使用门槛低,更有利于培养用户的智能家居使用习惯。
为了给以后的智能家居生态做铺垫,以阿里、百度、小米为首的三家企业,在智能音箱领域疯狂补贴,通过价格优惠吸引人们购买。小米小爱音箱、小度智能屏、天猫精灵的很多产品售卖价和成本价相差不远,或是低于成本价售卖,为的就是用补贴换取流量。
“做硬件不挣钱”,似乎成了“互联网思维”驱使下的企业共识。而这一做法也取得了不错的成绩,据IDC公布的数据显示,自2018年起,中国智能音箱的市场竞争格局维持着三强争霸局面,2020年阿里、百度、小米在中国智能音箱市场份额超过95%。不愿意拿钱补贴的叮咚音箱,则彻底消失在智能音箱行业。
智能音箱的火热,离不开各企业对智能家居的控制入口、流量入口、数据入口争抢,而从智能家居的“入口争夺战”中,也可以看出彼时企业对未来智能家居入口中心化的判断。
去中心化: 场景为主的智能互联时代
智能音箱在智能家居入口争夺战中,通过补贴的方式虽然获取了用户,但做智能音箱并不赚钱。我们可以发现,如今占据国内智能音箱市场前三名的企业,都颇具互联网思维。从其他角度探索智能音箱的盈利方式,是这些企业的“拿手好戏”。
恰逢“场景大于流量”的说法甚嚣尘上,企业纷纷通过构建场景来增加某些产品的商业价值。智能音箱企业也逐渐开始构建场景,增加盈利渠道。以国外亚马逊的Echo智能音箱为例,Echo依托亚马逊电商业务,推出语音购物功能,成为亚马逊电商业务的有力增长点。
国内企业们也各展才能,小米智能音箱有米家生态链,小度智能屏有百度的搜索、信息流等优势支撑,天猫精灵则可以依赖阿里旗下生态,每家都在凭借优势寻找适合自己的盈利方式。
各家的智能音箱连接自家或是合作伙伴的智能家电,深入客厅、厨房、看护、教育等场景,探索如直播课、售卖智能家电等盈利方式。智能音箱还与做内容的APP合作,例如喜马拉雅一类的音频APP、QQ音乐一类的音乐APP、51talk一类的教育APP、爱奇艺一类的视频APP等,做会员一类的增值服务业务。
此外,阿里、百度智能音箱也曾探索过TO B业务,与酒店合作,打造智能酒店。最近,小度甚至推出了一款可旋转屏幕的智能屏产品,准备将手机高频使用的短视频、购物、K歌等场景搬到智能屏上。
在智能音箱产品都在构建场景寻找新的盈利渠道时,智能家居也从之前的单品智能设备时代,走向以场景为主的智能互联时代。
人们的生活方式不同,居家场景的不同,智能设备的结合方式也就不尽相同。智能家居内含客厅、厨房、阳台、卧室等场景,用户又有着热爱运动、热爱休闲等多种个性,能精准满足用户场景需求的智能家居解决方案逐渐受到人们的喜爱。
当智能家居进入以场景为主的时代时,传统家电厂商的身影开始频繁出现在智能家居领域。
智能家电在智能家居场景中,是不可或缺的一部分,无论多么智能的智能家居场景,家电还是要完成其本身的职能。所以海尔、美的、海信、格力等传统家电企业,自然也不愿放弃智能家居带来的机会。
有很多家电企业开始为用户提供场景化解决方案。以海尔智家为例,甚至专门推出场景品牌三翼鸟,搭建智家体验云平台,根据用户画像,为用户提供衣食住娱等方面的定制化解决方案。
随着场景为主的概念深入人心,人们发现,智能音箱的入口价值正在减弱。厨房场景下,拥有大屏+语音+WiFi等功能的智能冰箱完全可以胜任多数情况;客厅场景下,智能电视似乎成了中心。
智能家居进入以场景为主的智能互联时代,通过各个场景之间的协同共同构建出全屋智能,淡化了“中心”,或者可以说形成了多个“中心”,智能家居在这一时代主要特征是去中心化。
未来的智能家居: 中心化与去中心化并存
现在我们其实处于以场景为主的智能互联时代,智能家居的未来必将会在技术的组合进化中到来。而在分析智能家居的未来之前,首先要明确的是,智能音箱是智能家居的一部分,智能家居是物联网(IoT)的一部分。
智能音箱无论发展到什么阶段,其组成部分都是硬件+软件。智能家居、物联网同样是由硬件与软件组成,硬件中最重要的是芯片,软件中最重要的是 *** 作系统。
*** 作系统是管理硬件与软件资源的程序,需要处理物与物之间的信息交互、控制输入设备与输出设备、利用人工智能技术对用户需求进行分析等, *** 作系统可以说是物联网时代的神经中枢。
智能音箱厂商不惜低于硬件成本价出售智能音箱的原因,除了押注未来、抢占入口之外,扩大智能音箱背后的物联网系统受众,收集数据让系统变得更加智能,也是原因之一。
三大智能音箱厂商背后,是阿里的Ali OS、小米基于小爱开放平台推出的Vela OS、百度的对话式AI *** 作系统Duer OS,而这些 *** 作系统中的数据、使用者数量,是企业吸引其他智能设备合作伙伴的关键所在。
想要在智能家居中分一杯羹的企业,都想建立自己物联网系统,打造出自己的一套标准。除了以上三家之外,还有苹果的Siri OS、华为的鸿蒙OS、谷歌的Fuchsia等物联网系统,美的、格力、TCL等家电厂商也曾涉足物联网系统。
由于标准不同、控制方式不同,导致如今的智能家居行业过于分散,人们可控制的智能设备有限,就像小度智能屏控制不了米家家电。物联网系统的割裂,导致现在人们智能家居场景体验的割裂,智能家居停滞不前。
当下各个厂商因为商业利益导致智能家居难以向前发展,那么未来的智能家居究竟是如何的呢
在笔者看来,未来的智能家居,智能设备可以借助技术,建立用户画像,以用户为中心,提供个性化、智慧化服务,进入主动智能阶段。智能家居对待用户的指令,应当像人类的反射弧(感应器——传入神经——神经中枢——传出神经——效应器)一样。
智能家居设备通过各种感应式传感器接收信号,通过网络、传感器传输信号,具有人工智能技术的 *** 作系统在芯片内处理信息,再通过网络、传感器向各个智能设备传出信号,进而执行 *** 作。
基于这一过程,我们可以发现,智能音箱一类的智能设备就像是人类的器官一样,承担感应器、效应器一类的工作,智能家居并不存在单一入口。在入口方面,智能家居是去中心化的。
刘慈欣科幻小说中《三体》曾描绘过这样的画面:执剑人罗辑在冰冻185年后于危机纪元醒来,地球科技基础物理方面因智子的封锁停滞不前,应用物理却突飞猛进,感应式显示屏、感应式可穿戴设备无处不在,机器服务网络也无处不在。
如今的智能音箱可以接受人们的语音信号,而随着柔性屏、传感器等技术的发展,感应式传感器在家中或许会无处不在,可以接收人们语音、手势信号,甚至可以是脑电波。
智能家居入口的去中心化,一定程度上保证了人们在智能家居场景体验上的去中心化。人们在家庭场景内,应该是无论处于任何位置,都可以体验到智能家居带来的便捷。就像美国漫威《钢铁侠》中的场景,钢铁侠的人工智能管家贾维斯,在家中无论在何处都可以被唤醒,家中各屏幕中的信息也可以根据手势 *** 作。
不过,智能家居的控制中心还是要有的,便于人们对各个设备查看、控制。功能控制中心化,但控制中心的分布却是去中心化的。随着柔性屏等技术的发展,人们在家庭场景下的任何位置,都应该可以调出控制中心。
而承载 *** 作系统的芯片,在笔者看来,应该是去中心化与中心化特征并存的。
物联网因为分成多个设备,每个设备中的芯片具备一定的信息处理能力,天生是去中心化的。华为近日发布的鸿蒙系统,就是分布式物联网 *** 作系统,可以调用各个设备的芯片,来进行互联 *** 作。
当下的物联网对芯片的算力要求较低,去年1．51亿智能音箱销量中,有五成是联发科旗下的芯片;三星也曾提出过利用旧手机的芯片和传感器,将旧手机变成物联网设备。
但是未来随着传感器、智能设备的增多,智能家居场景下产生的数据也相应的增加,智能家居推出单独的芯片来处理智能家居内的数据可能性会大些。
在芯片内的 *** 作系统,一定是去中心化的。以手机系统为例,无论是开放的安卓,还是封闭的苹果,对于开发者来说,都是去中心化的。智能家居 *** 作系统对于开发者、合作伙伴、智能设备来说,自然也是去中心化的。
另外,在物联网大环境下,现在的智能手机是智能家居场景与其他场景之间信息交互的控制入口,未来或许会出现更适应人们使用习惯的移动设备,替代智能手机。
未来的智能家居,是中心化与去中心化特征并存的。智能设备分布去中心化,用户的场景体验去中心化,功能控制中心化,控制入口分布去中心化,芯片集成去中心化与中心化并存, *** 作系统去中心化,智能家居与整个物联网环境的连接中心化。
结语:
智能音箱是智能家居的“排头兵”,从其发展过程可以看出智能家居在发展过程中的“中心化”和“去中心化”。
据天眼查APP数据显示,我国目前有13．3万家经营范围包含“智能通讯、智能家电、智能家居、智能家装”的企业,且状态为在业、存续、迁入、迁出的企业、有限责任公司占比高达87．39%。
智能家居中蕴含的商业利益让各个企业趋之若鹜,一定程度上造成了如今标准不一、体验很差的局面,但也一定程度上促进了我国智能家居行业的发展。
希望真正的智能家居,早日到来。
B2C。B2C的B是Business，意思是企业，2则是to的谐音，C是Customer，意思是消费者，所以B2C是企业对消费者的电子商务模式。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。
B2C模式是我国最早产生的电子商务模式，以8848网上商城正式运营为标志。
B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。
由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率，特别对于工作忙碌的上班族，这种模式可以为其节省宝贵的时间。但是在网上出售的商品特征也非常明显，仅仅局限于一些特殊商品，例如图书、音像制品、数码类产品、鲜花、玩具等等。
这些商品对购买者视、听、触、嗅等感觉体验要求较低，像服装、音响设备、香水需要消费者特定感官体验的商品不适宜在网上销售，当然，也不排除少数消费者就认定某一品牌某一型号而不需要现场体验就决定购买，但这样的消费者很少，人们更愿意相信自己的体验感觉来决定是否购买。
所以，到目前为止，B2C市场上成功的企业如当当、卓越，都是卖一些特殊商品的。目前B2C电子商务的付款方式是货到付款与网上支付相结合，而大多数企业的配送选择物流外包方式以节约运营成本。
扩展资料
B2C发展策略
一、剔除
B2C的那些被行业认为是理所当然的元素需要剔除在B2C电子商务模式中，大部分人都会认为“库存和物流”是理所当然的因素，而且这两块儿也是成本较高的因素。
既然这两块儿是成本比较高的因素，那么能不能剔除呢？大部分人的第一反应是：肯定不能。没有什么是不可能的，办法总比问题多。目前已经有电子商务网站剔除掉了这两个环节。
二、减少
B2C的行业中的那些元素的含量应该被减少到产业标准以下
硬广告。目前做的还算不错的B2C网站都是靠众多的广告费砸起来的。网络最大的优势就是，它是一种低成本的营销平台。B2C网站想获得快速发展，减少硬广告的投放，降低营销成本，然后多花一些精力在营销上进行创新。
三、增加
大部分B2C网站只是选择两三种简单的支付方式，其实，支付方式的是否便捷，直接决定着用户的购买欲望。大部分消费者都属于冲动性购物者，如果在购物过程中遇到了一些麻烦的话，这些消费者就会转化成理智型购物者。
所以，支付的越便捷，就对B2C的销售越有好处。而且这条特别的重要。中国的SP行业之所以能够有如此疯狂的市场，最大的原因就是其支付的便捷性。
如果SP的服务都是去邮局汇款的支付方式的话，不可能会有今天的市场的。 如果要做B2C行业，一定要把支付方式做到行业标准之上，做到最便捷的话，对销售特别特别的有好处。
参考资料来源：百度百科-B2C
SaaS是一种通过互联网提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。SaaS与云计算和物联网相关联，应用的范围很广，现在像网易之类的大公司都在涉足SaaS应用，开发出来的网易七鱼，算是现在客服系统里面做的比较好的了。互联网思维，就是在(移动)互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。这种思考方式个人理解为利用互联网这个平台，利用客户的需求和反馈，用大数据和云计算进行分析，从而改进产品，占有市场的方式。也就是搜集资料—分析资料—解决问题—改进产品的过程，是一个让用户也参与当中、把用户需求做为第一位的思考方式。
1、不是追求一次性做出一个完美的产品，而是通过用户反馈不断地迭代使产品日臻完善，算是一种交互式，就相当于反复的用户调查了。
2、既然现在都讲大数据，那利用互联网搜集数据然后进而分析，在确定产品的方案。
3、 放低姿态，让企业俯下身子贴近用户，培育和勾引用户，通过各种互动让自己的企业有自己的死忠用户。这个好理解吧，米粉、果粉不就是好例子吗？
4、使用户也成为产品的一部分，激励用户进行创造，生成高价值内容从而壮大企业。
最后一个段子来阐述下互联网思维。“看到这么多人拿着一百元在街上转悠，我知道自己的机会来了：于是，我租一辆豪华迈巴赫车开到大街上，冲着这些手持一百元等豪车的人开过去。这时候，谁递过来一百元要我让车位，我就直接收下他的一百元不说了，又一个手拿一百的人过来了。”看明白了吧，互联网思维就是使用户参与，用用户的想法来丰富自己，用集体的智慧来提高产品。
当不少企业对B2B、B2C、C2C等模式还没有完全进入状态时，O2O模式又不约而至，并将对企业运营产生全新而广泛的影响。O2O的核心是线上线下互动融合，注重用户体验。缺失线下体验的O2O是不完整的，甚至导致整个模式失效。
互联网企业实体化和传统企业互联网化的时代来临！
O2O刚刚起步，但发展势头成燎原之势，既有先线上后线下和先线下后线上两种基本模式，又衍生出先线上后线下再线上和先线下后线上再线下两种后生模式。它们非孤立存在，而是相互转化。
阿里以“千军万马”和“四通八达”战略构建其O2O全盘布局，并与腾讯、百度等抢占O2O战略支点；O2O平台车享网助力上汽打通和激活其全产业链；美国梅西百货以O2O打造现代百货生态圈，并以“移动互联+大数据精准营销+社区化”提升其消费体验，由此“起死回生”
抓住O2O革新时机，就是把握战略转型新机遇！
O2O四大模式
O2O模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。它采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。
在国内，O2O(OnlinetoOffline)概念被炒热，有人把2014年称为O2O元年。O2O概念一般认为是2010年由美国人AlexRampell最早提出，2011年被引入中国。O2O电子商务模式的基本商业逻辑是，用户在线上平台预先支付，然后到线下消费体验，商家实时追踪其营销效果，由此形成闭环的商业服务和体验过程。与其他电子商务模式不同的是，O2O采用“电子市场+到店消费”模式，而不是“电子市场+物流配送”模式。有人认为，O2O模式是B2C模式的升级版，更强调消费体验。目前国内对O2O概念已经泛化，把在产业链中涉及到线上和线下的模式都称之为O2O模式。
O2OPark自组织创始人张波认为，O2O不在于线上或线下，而在于线上线下的互动。企业在O2O这种虚实互动的商业模式下，专注于碎片化渠道+个性化内容组合成各式互动精准的社会化营销，最后通过互动形成粉丝社群，才是O2O的关键。奥维咨询品牌总监苏亮认为，O2O模式要符合三个特征：具备完全打通的线上和线下平台，用互联网的思维方式去运营这两个平台，一切以用户为中心。信息流与资金流通过线上实现，商业流与服务流则在线下实现。
不过至今还没有一个完全成型的O2O实践案例。正如万达老板王健林所说：“在中国和世界，O2O模式目前还没有成功的案例。现在的O2O模式其实大部分就是一个导购模式，并没有线上线下完全结合起来。”一般认为，携程旅行网等在中国最早采用O2O模式，其利用线上信息流吸纳游客，通过线下旅游公司让游客享受旅行服务。到2013年，O2O开始被广泛关注，分类信息网站、点评类网站、团购类网站、订餐类网站等都宣称自己采用了O2O，其他各类企业也纷纷试水O2O。
尽管O2O模式在向各领域全面渗透，但目前依然处于早期发展阶段。有数据显示，无论中国还是美国，目前线上消费只占整体消费的3%～8%。因此，创新工场董事长李开复认为，一旦线上线下真正融合起来，将爆发巨大的市场力量。据艾媒咨询的数据，2011年中国O2O市场规模为5623亿元，预计到2015年将达到41885亿元。
O2O模式存在两种基本的实施方式和路径：OnlinetoOffline(线上营销和交易到线下体验)和OfflinetoOnline(线下营销到线上完成交易)，分别简称为先线上后线下模式、先线下后线上模式。在此基础上，衍生出另外两种实施方式和路径：OnlinetoOfflinetoOnline(线上营销到线下体验，再到线上交易)和OfflinetoOnlinetoOffline(线下营销到线上交易，再到线下体验)，分别简称为先线上后线下再线上模式、先线下后线上再线下模式。
张波认为，只谈OnlinetoOffline和OfflinetoOnline是O2O，仅停留在传统互联网的单渠道引流竞争模式，即“入口”论和“船票”论；如果不能深刻理解OnlinetoOfflinetoOnline和OfflinetoOnlinetoOffline，就永远不知道移动互联网使O2O商业进入了多渠道引流合作模式，由此“粉丝触发”论替代“入口”论。
其实每种实施方式和路径并非绝对孤立的，而是相互作用后形成线上线下融合的闭环，进而形成一个连续、完整的O2O模式。但为便于解读O2O，在此将其细分成四种运作模式。
模式一：先线上后线下模式
所谓先线上后线下模式，就是企业先搭建起一个线上平台，以这个平台为依托和入口，将线下商业流导入线上进行营销和交易，同时，用户藉此又到线下享受相应的服务体验。这个平台是O2O运转的基础，应具有强大的资源流转化能力和促使其线上线下互动的能力。在现实中，很多本土生活服务性的企业都采用了这种模式。比如，腾讯凭借其积累的资源流聚集和转化能力以及经济基础，构建的O2O平台生态系统即是如此。
在O2O布局上，腾讯已经构建起腾讯系大平台，并搭建起O2O生态链条：以微信平台为大入口，后端有腾讯地图、微信支付等做支撑，中间整合本地生活服务，比如餐饮由大众点评进行承接，打车以嘀嘀打车为主，票以高朋网[微博]为主等，这样就构建起线上线下互动的闭环。
微信可以满足社交、游戏等需求，引导商业流，创造了微信红包、嘀嘀打车、大众点评等系列场景。尽管从社交场景转化为消费场景可能面临挑战，但微信掌握的海量社交数据是不容忽视的，因为它为商业流提供了丰富的源泉。这其间主要面对的是商业流中的供需对接问题，腾讯开放支付和地图API两个接口，为第三方服务商做微信O2O提供了技术条件保障，并让第三方服务商在微信生态链中扮演起更积极的角色。
具体来说，其涵盖以下关键环节：首先，微信、二维码、QQ地图是线上线下的关键入口。微信扫描二维码成为其重要的入口，地图平台也是腾讯大力打造的入口。2011年腾讯开始做街景服务，其街景支持手机应用，而LBS应用亦可调用其街景和地图接口，开放的API还允许开发者接入和调用。其次，推出“QQ彩贝”计划，打通电商和生活服务平台的通用积分体系，进行精准营销；与财付通深度整合，撬开手机支付市场。另外，腾讯投资高朋等团购业务，与王府井百货、上品折扣、海底捞等线下企业合作，搭建起线下平台，其中比较成型的两块业务是电商O2O和餐饮O2O，并由此整合它们丰富的商户资源来助推腾讯O2O的发展。
模式二：先线下后线上模式
所谓先线下后线上模式，就是企业先搭建起线下平台，以这个平台为依托进行线下营销，让用户享受相应的服务体验，同时将线下商业流导入线上平台，在线上进行交易，由此促使线上线下互动并形成闭环。在这种O2O模式中，企业需自建两个平台，即线下实体平台和线上互联网平台。其基本结构是：先开实体店铺，后自建网上商城，再实现线下实体店与线上网络商城同步运行。在现实中，采用这种O2O模式的实体化企业居多，苏宁云商所构建的O2O平台生态系统即是如此。
在线下，目前苏宁云商拥有1600多家店面平台，还有收购和合作的其他领域的店面平台。在线上，其搭建的苏宁易购等网络平台，已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展。财报显示，2013年苏宁云商的整体营收达105292亿元，同比增长705%，同时实现线上线下销售额同步增长，其中苏宁易购实现销售收入21890亿元，同比增长4386%，稳居国内B2C前三甲；线下业务亦实现636%的增长，稳居国内零售业第一名。
苏宁云商提出“电商+店商+零售服务商”运营模式，通过门店端、PC端、手机端、电视端等将线下体验性和线上便利性多端无缝融合起来，建立起零售企业与消费者、供应商、商户共赢的良性发展模式。其制定的路线图是“一体两翼”：以互联网零售为主体，以O2O全渠道经营模式和线上线下开放平台为两翼的转型路径。
为此，苏宁云商采取了诸多积极措施：
破除组织壁垒。2013年2月，调整组织架构，成立商品经营总部、电子商务经营总部和连锁平台经营总部，后又将连锁平台经营总部和电子商务经营总部合并成大“运营总部”，还成立红孩子、PPTV、商业广场、物流、金融、电讯等直属公司，赋予它们更大的经营管理自主权，由此形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。
突破价格壁垒。2013年6月，在全国范围内实施线上线下同价，这标志其O2O模式的全面运行。尽管线上线下同价策略受到外界质疑，但不失为一种积极尝试。
搭建开放平台。在供应链方面，改变以谈判博弈为主导的模式，向以用户需求为驱动的商品合作模式转型。2013年9月，发布30版本开放平台“苏宁云台”。开放平台为上游企业商户提供天猫、京东以外的差异化选择，是过去以门店为主的线下服务平台在线上的延伸，形成对上下游包括门店、电子商务、金融、物流在内更完整的综合服务体系。
突破体验壁垒。从全局体验、全域体验、全需体验三个纬度全面升级消费体验。2013年12月，在店面布局上以购物体验为导向，全面建设互联网化的门店。建立O2O融合、多终端互动的全渠道经营模式，比如店内设有免费WIFI、电子价签、多媒体电子货架，满足全局体验需求；建立全资源的核心能力体系，满足用户在售前、售中和售后的全流程体验需求；运用移动互联网、物联网、大数据等技术，满足个性化需求，比如2013年5月移动端还增加了“附近苏宁”门店搜索功能，用户可快速定位自己所在位置及搜索周边门店，满足全需体验。
2014年，围绕O2O模式运营，苏宁云商将打通移动通讯、社交、购物、娱乐、资讯等资源，给用户提供社交休闲、视频娱乐、线上线下购物、金融理财、智能家居等系列增值服务。同时，还将抢占客厅入口，通过PPTV-BOX的硬件产品与苏宁易购实现无缝融合。
模式三：先线上后线下再线上模式
所谓先线上后线下再线上模式，就是先搭建起线上平台进行营销，再将线上商业流导入线下让用户享受服务体验，然后再让用户到线上进行交易或消费体验。在现实中，很多团购、电商等企业都采用了这种O2O模式，比如京东商城。
2013年12月，京东将O2O模式确定为其未来发展重要战略之一。京东的O2O生态链条是：先自建线上京东商城，以其为平台进行营销，线下自营物流系统和与实体店企业合作，让用户享受其线下服务体验，再让用户到线上京东商城进行交易。
在线上，以自营为主的京东商城已成为B2C领域的一面旗帜，它是京东O2O的起点和依托平台。2012年上半年，京东让满座网、嘀嗒团、拉手网等团购网站入驻其平台。2013年9月，京东投资外卖订餐网站到家美食会。京东加大自营的京品惠运营力度，通过巨资买断形式，联合众多中高端生活服务品牌为用户提供低折扣的独家储值卡。除3C家电、图书等领域坚持自营外，其他品类大多做开放平台，比如与社交、地图、搜索、本地生活服务等主流平台合作，引入外部流量资源。此系列举措进一步扩充线上平台，夯实其O2O布局基础。
在线下，一方面多年来一直投入巨资自建物流网络，已拥有1400个配送站及超过15万名配送员，这成为京东O2O的后发优势；另一方面，与线下实体店企业合作，构建“1小时本地生活圈”，使京东O2O直接“接地气”。比如在家电领域，整合三、四、五级市场的终端门店，让用户在线上京东商城搜集订单，线下由合作门店完成配送服务。
为夯实线下服务基础，填补缺少自营线下门店的短板，京东加大了合作力度。2013年11月，与太原本地颇具规模的唐久便利连锁店合作，唐久便利店在京东商城开设售卖专区，用户下单后后台系统自动匹配与用户所填地址最近的便利店进行送货。2014年3月，京东与快客、好邻居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央红、一团火、今日便利、利客等连锁便利店品牌合作，涉及门店11000多家，涵盖全国众多城市。
京东将自身IT系统与线下便利店IT系统深度对接，与它们分享线上流量，并按地域将精准用户导入它们在京东商城的线上店铺，有效提升其销量，比如京东给唐久便利店每日带去上千单订单量。在此过程中，京东亦获取了线下流量，实现渠道下沉，并变相扩充了自身商品品类。
同时，京东通过技术不断改善用户体验。除了线下门店，京东还与SAP、IBM、海鼎等ERP软件服务商合作，使零售业ERP系统和京东平台无缝对接，让交易、结算、物流和售后客服等环节可视化，并支持其电子会员卡和手机支付功能，实现线上线下会员体系共享。通过京东平台上便利店官网，用户亦可借助LBS定位，在其旗下所有门店中找寻最近的店面进行购物，享受便捷的网购生活体验。
模式四：先线下后线上再线下模式
所谓先线下后线上再线下模式，就是先搭建起线下平台进行营销，再将线下商业流导入或借力全国布局的第三方网上平台进行线上交易，然后再让用户到线下享受消费体验。这种O2O模式中，所选择的第三方平台一般是现成的、颇具影响面的社会化平台，比如微信、微淘、大众点评网等等，且可同时借用多个第三方平台，这样就可以借力第三方平台进行引流，从而实现自己的商业目标。在现实中，餐饮、美容、娱乐等本地生活服务类O2O企业采用这种模式的居多，棒约翰就是如此。
作为连锁餐厅披萨品牌的棒约翰，通过O2O线上订餐模式获得了两位数增长，其中外卖量占到30%。其O2O生态链条是：用户通过线上APP和第三方平台找到线下的棒约翰门店，通过线上支付，再到线下棒约翰门店享用其服务。具体来说，在线下，棒约翰目前在全球已开设了4000多家连锁餐厅，这是其起家和生存之本。在线上，一方面，棒约翰做了APP，开设有自己的网上订餐平台，另一方面，借助第三方平台引流，目前使用了微信平台和大众点评网平台等。
在完成了线下线上布局后，就将线上线下融合，打造O2O闭环。棒约翰的做法是，将订单平台、用户体验和供应链进行统一。
统一订单平台。商业流来自不同渠道，可能来自门店渠道、自有网上订餐平台，也可能来自不同的第三方平台的渠道，若各自为政，则容易造成信息混乱、效率低下。为此，棒约翰将来自线下门店、自有网络订餐平台、微信和大众点评网等第三方平台的订单信息流整合到自己的企业信息系统，使其订单平台保持统一，进而适时分配给相应的门店。
统一用户体验。服务中心或呼叫中心收到来自不同渠道的订单信息，如果对外服务不统一，则可能造成用户体验千差万别。因此，在订单平台统一的基础上，棒约翰将服务中心统一，以规范对外服务，使用户体验一致化。同时，为提升用户体验，棒约翰推出了电子会员卡，即手机二维码，其集合预存钱、预付卡、充值等功能，用户扫描二维码，就可采用微信支付，之后就可与排队点餐的用户一样直接享用美餐。
统一供应链。餐饮外卖面临供应链尤其是价格数据的整合问题。因为对餐饮外卖O2O来说，如果不能适时掌握用户订单附近门店的产品价格、库存等信息，则可能无法在承诺的送餐时间内送达，因此订单与配送单必须集成化。棒约翰对数据链进行了整合，使整个供应链数据得到统一，这样配送单自动生成用户的送餐地址、产品信息甚至配送路线等，并在配送员手机上显示，每个环节按流程执行，就能将外卖及时送达用户手中。
随着移动终端的不断发展和普及，O2O的发展方向将越来越清晰。
大数据是指在一定时间内，常规软件工具无法捕捉、管理和处理的数据集合。它是一种海量、高增长、多元化的信息资产，需要一种新的处理模式，以具备更强的决策、洞察和流程优化能力。大数据技术的战略意义不在于掌握庞大的数据信息，而在于对这些有意义的数据进行专业的处理。换句话说，如果把大数据比作一个行业，这个行业盈利的关键在于提高数据的“处理能力”，通过“处理”实现数据的“增值”。
从技术上讲，大数据和云计算的关系就像硬币的正反面一样密不可分。大数据不能用单台计算机处理，必须采用分布式架构。其特点在于海量数据的分布式数据挖掘。但它必须依赖云计算分布式处理、分布式数据库、云存储和虚拟化技术。
扩展信息:
大数据只是现阶段互联网的一个表征或特征。没有必要将其神话或保持敬畏。在以云计算为代表的技术创新背景下，这些原本看似难以收集和使用的数据开始被轻松使用。通过各行各业的不断创新，大数据将逐渐为人类创造更多的价值。
是体现大数据技术价值的手段，是进步的基石。这里从云计算、分布式处理技术、存储技术、感知技术的发展，阐述大数据从采集、处理、存储到形成结果的全过程。
实践是大数据的终极价值。在这里，我们从互联网大数据、政府大数据、企业大数据、个人大数据四个方面来描绘大数据的美好图景和将要实现的蓝图。
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