全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试简称软考，也新增了系统集成项目管理工程师的考试，这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业，位处中级资格。是信息产业部（现更名为工业和信息化部）和人事部（现更名为人力资源和社会保障部）在最新的“国人厅发[2009]139发”文件中新增的专业。
考试为全国统考，每年两次，一般上半年在5月，下半年在11月。考试科目分为两场，上午为客观题（题型为选择题），下午为主观题（题型为案例分析、计算等）
上午和下午总分均为75分，合格标准一般为45分（即百分制的60分）
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《系统集成项目管理工程师教程》是根据全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试办公室发布的《系统集成项目管理工程师考试大纲》(最新版)编写，全书分为5大篇，分别是第1篇信息系统集成基础：第2篇项目管理过程组；第3篇项目管理知识域：第4篇项目管理支持知识；第5篇项目管理环境知识，着重于对考试大纲的相关内容有重点地细化和深化。新版大纲尤其要求系统集成项目管理工程师要掌握国家针对系统集成行业的最新管理政策，物联网/云计算/三网融合/it运维服务体系等最新技术知识，因此本书中专门对此进行了介绍。
全国计算机技术与软件专业技术资格(水平)考试用书编委会由中国著名项目管理专家、博士团队组成，《系统集成项目管理工程师教程》可作为软考“系统集成项目管理工程师”的直接备考教材，可供有关系统集成项目的建设单位、承建单位和监理单位的有关人员在系统集成工程建设实践活动中参照应用，也可作为系统集成项目管理人员特别是高级项目管理者的参考用书。
目录
《系统集成项目管理工程师教程》
第1篇 信息系统集成基础
第1章 信息系统概述
11 信息与信息系统
111 信息
112 信息系统
12 信息系统工程
121 工程
122 信息系统工程
13 信息化的发展
131 国家信息化体系要素
132 电子政务
133 企业信息化
第2章 信息系统服务管理
21 信息系统服务管理体系
22 信息系统集成资质管理
221 信息系统集成资质管理的必要性和意义
222 信息系统集成资质管理办法
223 信息系统集成资质管理程序
224 信息系统集成资质等级条件
225 信息系统项目经理资格管理
23 信息系统监理资质管理
231 信息系统监理资质管理的必要性和意义
232 信息系统监理工作内容
233 监理单位的资质申请、评审和审批
234 信息系统监理工程师资格管理
第3章 计算机信息系统集成
31 计算机信息系统集成概述
311 计算机信息系统集成的特点
312 计算机信息系统集成的分类
32 计算机信息系统建设
321 计算机信息系统的生命周期
322 计算机信息系统开发方法
第4章 软件工程知识
41 软件需求
42 可行性研究
43 需求分析
44 软件设计、测试与维护
441 软件设计
442 软件测试的方法
443 软件测试的分类
444 软件测试的步骤
445 软件维护
45 软件复用
46 软件质量保证及质量评价
47 软件配置管理
48 软件开发环境
49 软件过程管理
491 cmm
492 cmmi
410 软件构件技术知识
4101 构件及其在计算机信息系统项目中的重要性
4102 常用构件标准
411 面向对象系统分析与设计
4111 面向对象系统分析
4112 面向对象系统设计
4113 面向对象常考的知识点
412 软件体系结构
4121 软件体系结构定义
4122 典型体系结构
4123 软件体系结构设计方法
4124 软件体系结构分析与评估
4125 软件中间件
413 软件体系结构常考的知识点
414 统一建模语言uml
415 统一建模语言uml常考的知识点
416 典型应用集成技术
4161 web service技术
4162 j2ee架构
4163 分布式的多层应用程序
4164 net架构
4165 工作流技术
417 软件工具
418 集成技术常考的知识点
第5章 计算机网络知识
51 网络技术标准与协议
52 internet技术及应用
53 网络存储
531 网络存储技术das
532 直接连网存储nas
533 存储区域网络san
54 网络管理
55 网络服务器
56 网络交换技术
57 网络存储技术
58 无线网络技术
59 光网络技术
510 综合布线
511 机房工程
512 网络规划、设计与实施
513 网络技术常考的知识点
第2篇 项目管理过程
第6章 项目管理基础知识
61 项目的概念及其基本属性
611 项目的概念
612 项目的基本属性
62 项目的生命周期
621 项目生命周期的定义
622 项目生命周期的内容
623 典型的项目生命周期描述
63 项目的组织
631 项目组织的概念
632 项目组织的形式
64 项目管理的概念与发展
641 项目管理的概念
642 项目管理的发展
65 项目管理知识体系
66 项目管理相关知识
661 相关应用领域知识
662 项目环境
663 一般管理知识
664 人际关系技能
第7章 项目管理过程组
71 项目启动过程组
72 项目管理计划过程组
73 it项目综合计划模板
74 项目执行过程组
75 项目监督和控制过程组
76 项目收尾过程组
761 项目验收
762 项目总结
763 项目评估
764 项目审计
765 项目维护
766 团队转移
77 项目过程的交互
第3篇 项目管理知识
第8章 项目整体管理
81 制定项目章程
811 项目章程的作用与内容
812 制定项目章程的依据
813 制定项目章程的工作方法
814 制定项目章程的工作成果
82 编制项目初步范围说明书
821 作用与内容
822 依据
823 工作方法
824 工作成果
83 制定项目管理计划
831 项目管理计划的作用与内容
832 制定项目管理计划的依据
833 制定项目管理计划的工作方法
834 制定项目管理计划的工作成果
84 指导和管理项目执行
841 指导和管理项目执行的工作内容
842 指导和管理项目执行的依据
843 指导和管理项目执行的工作方法
844 指导和管理项目执行的工作成果
85 监控项目工作
851 监控项目的工作内容
852 监控项目的依据
853 监控项目的工作方法
854 监控项目的工作成果
855 整体变更控制的工作内容
856 整体变更控制的依据
857 整体变更控制的工作方法与流程
858 整体变更控制的工作成果
86 项目收尾
861 项目收尾的工作内容
862 项目收尾的依据
863 项目收尾的工作方法
864 项目收尾的工作成果
第9章 项目范围管理
91 范围规划
911 范围规划的工作内容
912 范围规划的依据
913 范围规划的工作方法
914 范围规划的工作成果
92 范围定义
921 范围定义的工作内容
922 范围定义的依据
923 范围定义的工作方法
924 范围定义的工作成果
93 制定工作分解结构
931 制定工作分解结构的工作内容
932 制定工作分解结构的依据
933 制定工作分解结构的工作方法
934 制定工作分解结构的工作成果
935 范围确认的工作内容
936 范围确认的依据
937 范围确认的工作方法
938 范围确认的工作成果
94 范围变更控制
941 范围控制的工作内容
942 范围控制的依据
943 范围控制的工作方法
944 范围控制的工作成果
第10章 项目进度管理
101 项目进度管理概述
102 活动定义
1021 活动定义的工作内容
1022 活动定义的依据
1023 活动定义工作方法
1024 活动定义的工作成果
103 活动排序
1031 活动排序的工作内容
1032 活动排序的依据
1033 活动排序的工作方法
1034 活动排序的工作成果
104 活动资源估算
1041 活动资源估算的工作内容
1042 活动资源估算的依据
1043 活动资源估算的工作方法
1044 活动资源估算的工作成果
105 活动历时估算
1051 活动历时估算的工作内容
1052 活动历时估算的依据
1053 活动历时估算的工作方法
1054 活动历时估算的工作成果
106 制定进度计划
1061 制定进度计划的工作内容
1062 制定进度计划的依据
1063 制定进度计划所的工作方法
1064 制定进度计划的工作成果
107 项目进度控制
1071 项目进度控制的工作内容
1072 项目进度控制的依据
1073 项目进度控制的工作方法
1074 项目进度控制的工作成果
第11章 项目成本管理
111 概述
1111 成本与成本管理
1112 项目成本失控原因
1113 相关术语
112 项目成本估算
1121 项目成本估算的工作内容
1122 项目成本估算的依据
1123 项目成本估算的工作方法
1124 项目成本估算的工作成果
113 项目成本预算
1131 项目成本预算的工作内容
1132 项目成本预算的依据
1133 项目成本预算的工作方法
1134 项目成本预算的工作成果
114 项目成本控制
1141 项目成本控制主要内容
1142 成本控制的依据
1143 成本控制的工作方法
1144 成本控制的工作成果
第12章 项目质量管理
121 质量管理基础
1211 概述
1212 国际质量标准
122 制定项目质量计划
1221 制定项目质量计划的工作内容
1222 制定项目质量计划的依据
1223 制定项目质量计划的工作方法
1224 制定项目质量计划的工作成果
123 项目质量保证
1231 项目质量保证活动的工作内容
1232 项目质量保证的依据
1233 项目质量保证的工作方法
1234 项目质量保证的工作成果
124 项目质量控制
1241 项目质量控制的工作内容
1242 项目质量控制的依据
1243 项目质量控制的工作方法
1244 项目质量控制的工作成果
第13章 项目人力资源管理
131 项目人力资源管理概述
132 项目人力资源计划编制
1321 项目人力资源计划编制的工作内容
1322 项目人力资源计划编制的依据
1323 项目人力资源计划编制的工作方法
1324 项目人力资源计划编制的工作成果
133 项目团队组织建设
1331 项目团队组建
1332 现代激励理论体系和基本概念
1333 项目团队建设
134 项目团队管理
1341 项目团队管理的工作内容
1342 项目团队管理的依据
1343 项目团队管理的工作方法
1344 项目团队管理的工作成果
135 人力资源的负荷和平衡的调节
第14章 项目沟通管理
141 沟通基本原理
142 项目沟通计划编制
1421 编制依据
1422 工具和技术
1423 成果
143 项目信息分发
1431 常用的沟通方式
1432 用于信息分发的技术和方法
144 项目绩效报告
1441 绩效报告的内容
1442 绩效报告的主要步骤
145 项目干系人管理
1751 项目干系人
1752 项目干系人管理
146 如何改进项目沟通
第15章 项目风险管理
151 基础知识
152 制定风险管理计划
153 识别项目风险
154 实施定性风险分析
155 实施定量风险分析
156 制定风险应对计划
157 监控项目风险
第16章 项目采购管理
161 基础知识
162 制定采购计划
163 实施项目采购
164 管理项目采购
165 结束项目采购
第4篇 项目管理支持知
第17章 文档信息管理
171 信息系统项目相关信息文档含义
172 信息系统项目相关信息文档种类
173 信息系统项目相关信息文档规则和方法
第18章 配置管理
181 配置管理有关概念
182 制定配置管理计划
183 配置识别和建立基线
184 建立配置管理系统
185 版本管理
186 变更控制
187 配置状态报告
188 配置审计
189 软件配置管理过程描述
第19章 安全管理
191 信息安全管理
192 信息系统安全管理体系
193 物理安全管理
1931 计算机机房与设施安全
1932 技术控制
194 人员安全管理
195 应用系统安全管理
第5篇 项目管理环境知
第20章 法律法规
201 招标投标法
2011 招标
2012 投标
2013 开标
2014 评标
2015 中标
202 政府采购法
2021 政府采购当事人
2022 政府采购方式
2023 政府采购程序
2024 政府采购合同
2025 法律责任
203 著作权法
2031 著作权人的责任
2032 不经著作权人许可的情况
204 合同法
2041 合同的订立
2042 合同的效力
2043 合同的履行
205 新国发[2011]4号文件
2051 财税政策
2052 投融资政策
2053 研究开发政策
2054 进出口政策
2055 人才政策
2056 知识产权政策
2057 市场政策
2058 政策落实
第21章 标准规范
211 标准规范的定义
212 标准化组织
213 标准的分级与类型
214 标准的实施
215 系统集成项目管理相关标准规范
2151 常用的软件工程相关技术标准规范
2152 综合布线标准
2153 机房建设标准
2154 计算机信息系统集成资质管理相关标准规范
第22章 英语知识
221 备考常见计算机技术词汇
222 备考常见的项目管理词汇
223 英语考题解析
第23章 新技术的发展
231 物联网
2311 物联网的概念
2312 物联网的架构
232 云计算
2321 云计算的概念
2322 云计算服务模式
233 三网融合
2331 三网融合的概念
2332 三网融合的关键
234 信息技术服务
2341 服务质量模型
2342 运维服务模型
2343 运维服务过程
2344 运维服务交付规范
2345 运维服务交付框架
2017年起，“智慧工地”逐步进入政策视野，此前则多为建筑施工企业出于自身需求开展的创新应用。尤其在国务院办公厅《关于促进建筑业持续健康发展的意见》印发后，“智慧工地”的应用价值及现实意义渐成共识。
当前，针对“智慧工地”的顶层设计尚未明确，各地关于“智慧工地”的概念界定和路径设计也各有千秋。综合多地文件，可以将“智慧工地”理解为基于信息技术，围绕建筑工程项目全生命周期，建立支撑现场管理、互联协同、智能决策、数据共享的信息化系统，实现信息技术与现场管理深度融合的新型施工管控模式。
要而言之，“智慧工地”旨在为工程施工项目装上“智慧大脑”，通过采集、集成和应用建筑施工数据，实现对于施工现场的信息化监管。
1、信息采集：打破“信息孤岛”
施工现场散落着类别多、数量大的信息，涉及政府监管部门、建设、施工、监理、设计和材料供应商等诸多主体，需服务于质量、安全、成本、工期等控制需要。
为改变传统工地中信息重复采集、信息交叉上报、信息冗余严重、信息更新滞后的信息管理现状，“智慧工地”充分利用互联网、物联网、传感器等先进信息化技术手段，提高数据获取的准确性、及时性、真实性和完整性，致力于满足项目管理者对现场作业过程所需数据的及时获取、共享和沟通。
针对现场管理中较为突出的“信息孤岛”现象（表现为功能上不关联互助、信息不共享互换、信息与业务流程和应用相互脱节），“智慧工地”着力打破信息之间的互联互通障碍，构建横向到边、纵向到底的信息交互关系，既在“信息孤岛”间架设桥梁、实现大数据融合，也为破除“信息壁垒”、填平孤岛重建奠定基础。
响应《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》针对施工类企业提出的“建立基于BIM的项目管理信息系统”号召，各地也要求逐步推进BIM技术，以降低信息在各环节传递过程中的衰减，实现信息的有效传递和共享。
2、系统集成：汇集多元力量
在优化信息采集的基础上，“智慧工地”还需将软件、硬件、技术和信息等集成到相互关联、统一协调的系统之中，使信息达到充分共享，在此基础上可以对施工现场的人、机、料、法、环等资源进行集中管理。
针对市场上施工现场管理信息系统多而杂的近况，“智慧工地”通过完善并集成项目管理、劳务管理、物资材料管理等系统，将施工现场所应用的各类小而精（杂）的专业化系统集成整合为各功能模块集成统一的系统平台。如《重庆市2020年“智慧工地”建设工作方案》明确智慧工地应具备人员实名制管理、危险性较大的分部分项工程安全管理、工程监理报告、工程质量验收管理、建材质量监管、工资专用账户管理6项元素，江苏省《关于推进智慧工地建设的指导意见》也明确智慧工地应涵盖现场应用、集成监管、决策分析、数据中心和行业监管等五个方面内容。
与此同时，“智慧工地”还有意提高BIM、LBS、VR、AR等技术应用软件和系统的集成程度，一方面提高信息技术集成应用能力，另一方面也有助于解决市场存在的软硬件集成难、系统选型难等问题。
3、数据应用：升级项目管理
信息的采集和系统的集成都是为了发挥大数据智能化对提升施工项目管理效能的价值。在前两步骤的基础上，“智慧工地”得以在数据应用环节发挥巨大潜能：“了解”工地的过去，“清楚”工地的现状，“预知”工地的未来。
对于各方建设主体而言，“智慧工地”有利于施工精细化管控的实现：通过集中获取、传递、处理、再生与利用项目信息，应用人员安全管理、施工进度监督、车辆未冲洗抓拍、现场设备监控等功能，能够提高施工现场决策能力和管理效率，助力项目管理“耳聪目明”，长远来看对于项目管理各方而言也是降低施工成本的创新选择。
对于监管部门而言，一方面可通过“智慧工地”优化对于施工项目的微观管理，如《成都市智慧工地线上巡查管理办法（试行）》要求各区（市）县住建行政主管部门（含质量、安全监督机构）负责所监管项目智慧工地线上巡查工作，督促相关责任单位及时整改和处理巡查问题；另一方面可应用“智慧工地”更好实现“现场与市场”联动管理，落实“现场优秀、市场优选”原则，在建筑企业中普及“以现场促市场、以市场保现场”观念，优化对于建筑市场的宏观管理。
“智慧工地”是建筑业信息化、智能化和精细化的有效载体，也是推进建筑产业现代化的重要环节，其应用能够提升行业监管和企业综合管理能力、驱动建筑企业智能化变革、引领项目全过程升级。当然，其推广还需以智能技术与智能设备的普及使用为出发点，政策支持、措施保障、督导监管加以辅助。
随着社会一步步向前发展，越来越多人会去使用发言稿，发言稿的内容要根据具体情境、具体场合来确定，要求情感真实，尊重观众。那么问题来了，到底应如何写好一份发言稿呢？下面是我收集整理的两化融合发言稿范文参考，仅供参考，欢迎大家阅读。
两化融合发言稿参考 篇1一、企业两化融合现状
1、大全集团简介
大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。
2014年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。2014年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税124亿，其中产值同比增长30%。
2、两化融合现状
大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统” ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。
3、具体做法
2010年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。
1）高层领导对两化融合的认识和领导力
大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。
2）重视信息化的促进作用
2010年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省2014年度“江苏省优秀信息主管”。
3）组织学习交流、紧随时代导向
大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。
提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。
4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 2014年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业40的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。
二、企业两化融合取得的成效
1、工作成绩
1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。
2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。
3） 信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。
4） 信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本15亿元。
5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。
两化融合发言稿参考 篇2一、 企业基本情况
红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。2013年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。
多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。2007年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。2007年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“2009度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。2011年11月，红豆集团获得“CCTV中国年度品牌”。2012年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，2012年底当选为全国工商联副主席。
二、 企业两化融合现状
1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。
2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。
3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。
三、 企业两化融合贯标工作情况
已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。
四、 企业两化融合取得的成效（有哪些亮点）
1、获得的荣誉
2012年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业
2013年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业
2、提高了工作效率及成绩
股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了15倍左右。
电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，2013年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而2014年双十一当天的销售额则是135亿元。
五、 企业两化融合工作的体会
通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和管理工作升级。
在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。
二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。
三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。
四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。
两化融合发言稿参考 篇3一、南钢两化融合的现状
南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。2014年预计利润4亿元。
随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商； 储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板；电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于2013年实施。
南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。2004年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线；2007年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统；2008年6月，南钢 ERP系统整体上线；2009年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收；2009年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行；2011年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立；2014年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。
通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。
作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件；以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主；同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。
二、南钢两化融合的成效
（一）精益生产，柔性制造
精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗。
优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。
柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。
订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。
（二）基于信息化环境下的JIT生产与交付
基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。
（三）业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。
（四）新一代能源与环境管理（EEMS），助力企业系统节能减排
南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。
1创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。
2智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。
3同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段。
4环境预测和污染物目标总量控制功能。
EPC编辑
EPC有多重含义：
工程总承包
服装电子商务联席会
产品电子代码
电子油门
电子配件目录
笔记本电脑
4G核心网
消失模铸造
事件驱动
合同能源
边缘位置控制
目录
1工程总承包
▪ 概述
▪ 模式优势
▪ 基本特征
▪ 合同形式
▪ 推广依据
▪ 造价控制
▪ 资源规划
▪ 项目后评
▪ 图解
2服装电子商务联席会
▪ 组织名称
▪ 组织架构
▪ 经费来源
▪ 会员招募
3产品电子代码
▪ 概述
▪ 编码
▪ 标签
▪ 物联网
▪ 应用优势
4汽车油门
5电子配件
6数码EPC
74G核心网
8消失模铸造
▪ 概况
▪ 工艺流程
▪ 主要特点
▪ 应用范围
▪ 发展特点
▪ 发展方向
9事件驱动
10合同能源
11边缘位置控制
1工程总承包编辑
概述
EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。
模式优势
较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：
(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基本特征
基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：
(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
(二) 发包人(业主)对EPC总承包项目的管理一般采取两种方式：即过程控制模式和事后监督模式。
(1)、所谓过程控制模式是指，发包人(业主)聘请监理工程师监督总承包商“设计、采购、施工”的各个环节，并签发支付证书。发包人(业主)通过监理工程师各个环节的监督，介入对项目实施过程的管理。FIDIC编制的《生产设备和设计—施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(2)、所谓事后监督模式是指，发包人(业主)一般不介入对项目实施过程的管理，但在竣工验收环节较为严格，通过严格的竣工验收对项目实施总过程进行事后监督。FIDIC编制的《设计、采购、施工合同条件(1999年第一版)》即是采用该种模式。
(三) EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
合同形式
EPC总承包模式在实践中的几种合同结构形式。
在EPC总承包模式下，总承包商对整个建设项目负责，但却并不意味着总承包商须亲自完成整个建设工程项目。除法律明确规定应当由总承包商必须完成的工作外，其余工作总承包商则可以采取专业分包的方式进行。在实践中，总承包商往往会根据其丰富的项目管理经验、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，将设备采购(制造)、施工及安装等工作采用分包的形式分包给专业分包商。所以，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：
(一) 交钥匙总承包;
(二) 设计—采购总承包(E-P);
(三) 采购—施工总承包(P-C);
(四) 设计—施工总承包(D-B);
(五) 建设—转让(BT)等相关模式。最为常见的是第(一)、(四)、(五)这三种形式。
交钥匙总承包，是指设计、采购、施工总承包，总承包商最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。该种模式是典型的EPC总承包模式。
设计、施工总承包，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。在该种模式下，建设工程涉及的建筑材料、建筑设备等采购工作，由发包人(业主)来完成。
建设、转让总承包，是指有投融资能力的工程总承包商受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行实现全过程总承包；同时工程总承包商自行承担工程的全部投资，在工程竣工验收合格并交付使用后，业主向工程总承包商支付总承包价。
推广依据
EPC总承包模式在我国推广的法律及政策、规章依据。
法律依据：为加强与国际惯例接轨，克服传统的“设计-采购-施工”相分离承包模式，进一步推进项目总承包制，我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位;但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。” 《建筑法》的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。
政策、规章依据：为进一步贯彻《建筑法》第二十四条的相关规定，2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
造价控制
EPC承包模式中实施阶段的工程造价控制。
EPC承包模式中，工程造价的合理确定与有效控制十分重要。
在项目实施阶段，总承包单位应派驻有经验的造价工程师到施工现场进行费用控制，根据初步设计概算对各专业进行分解，制订各部分控制目标。施工图设计与初步设计在一些材料设备的选用上可能还有些出入，造价工程师都应该及早发现解决。通过设计修改把造价控制在概算范围内。具体措施包括：
1、通过招标投标确定施工单位
项目招标投标制度是总承包单位控制工程造价的有效手段，通过招标投标可以提高项目的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，总承包单位可以充分利用招标投标这一有效手段进行工程造价控制。
2、通过有效的合同管理控制造价
施工合同是施工阶段造价控制的依据。采用合同评审制度，可使总承包单位各个部门明确责任签订严密的施工承包合同，可合理地将总承包风险转移，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程造价。菲迪克(FIDIC)合同条款具有一定的科学性、合理性、公平性，是合同管理和控制造价的有利武器，可供借鉴参考。
3、严格控制设计变更和现场签证
由于设计图纸的遗漏和现场情况的千变万化，设计变更和现场签证是不可避免的。总承包单位通过严格设计变更签证审批程序，加强对设计变更工程量及内容的审核监督，改变过去先施工后结算的程序，由造价工程师先确认变更价格后再施工，这样才能在施工过程中对合同价的变化做到心中有数。在施工过程中，造价工程师应深入现场对照图纸察看施工情况，了解收集工程有关情况，及时掌握施工动态，不断调整控制目标，为最终的工程总结算提供依据，做好必要的准备工作。如果是业主原因造成的设计变更，还应该及时向业主提出索赔。
由于设备、材料费在整个项目造价中所占的比重很大，搞好采购工作对降低整个工程项目的造价有重要作用。材料设备采购控制是EPC项目成败的重要因素之一。不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其它方面问题例如，根据市场价格浮动的趋势和工程项目施工计划，选择合适的进货时间和批量；根据周转资金的有效利用和汇率、利率等情况，选择合理的付款方式和付款货币；根据对供货厂商的资金和信誉的调查，选择可靠的供货厂商。总之，要千方百计化解风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程项目的造价。
4、EPC项目竣工阶段的造价控制
项目完工后，总承包单位及时编制竣工决算，报业主批准。同时在审核分包结算时，坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制。对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律核减费用，严格把好审核关。收集、积累工程造价资料为下一次投标报价做好准备。每完成一个项目都要对该项目进行分析比较，分析设计概算与施工图预算在工程量上的差别。
资源规划
项目的整体资源规划。
EPC项目的资源投入包括项目人力、设备、材料、机具、技术、资金等资源的投入，其中部分既有自有的内部资源，也通过采购或其它方式从社会和市场中获取的资源。在一定的时期内，由于某些客观因素的影响，能够获取的资源数量往往有限，这就存在一个如何合理对资源进行规划和利用这些有限资源的问题。如果资源安排不合理，就可能在工期内的某些时段出现资源需求的“高峰”，而在另一时段出现资源需求的“低谷”。当“高峰”与“低谷”相差很大时，如果某些时段内资源需求量超出最大可供应量，则会造成“供不应求”，导致工期延误。而当出现资源需求“低谷”时，则可能造成资源的大量积压，这种资源消耗的失衡，甚至极端时候的资源缺失，必然会影响项目目标的实现。
因此，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的资源类型和资源需求量进行分析，同时对自有资源和社会资源进行详细全面的调查，编制项目的资源需求计划。资源计划应服务于工作进度计划，什么时候需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定的。因此在制定资源计划之前，必须要有科学的进度计划，而制定进度计划的依据是工作结构分解，工作划分得越细、越具体，所需资源种类和数量越容易估计。在制定了进度计划之后，我们就可以根据进度计划的要求配置资源。一般地说，项目的资源计划包括了人力资源计划、物料设备供应计划、资金计划等。
项目后评
在项目竣工后，进行项目后评价对以后类似项目的策划与实施具有非常重要的意义，这一点往往容易被忽视。项目后评价一般在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。它的内容包括项目竣工验收、项目效益后评价和项目管理后评价。项目的竣工验收和项目管理的后评价主要针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的全面系统的分析和研究，总结正反两方面的经验教训，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平，为今后更好的改进项目的管理服务。可以看到，项目后评价是全面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。
图解
EPC工程总承包管理流程及主要过程图解：
1）EPC总承包建设模式流程图
EPC总承包模式建设项目流程图[1]
2）EPC总承包建设模式计划管理流程图
EPC总承包建设模式计划管理流程图[1]
3）EPC总承包建设模式实施过程管理流程图
EPC总承包建设模式实施过程管理流程图[1]
4）EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图
EPC总承包建设模式跟踪与控制过程流程图[1]
5）EPC总承包建设模式合同管理与风险分析流程图
EPC总承包合同管理与风险分析流程图[1]
6）EPC总承包建设模式投标阶段流程图
EPC总承包建设模式投标阶段流程图[1]
2服装电子商务联席会编辑
组织名称
服装电子商务联席会 简称：EPC（E-Partner Club）
宗旨
研究中国服装行业电子商务趋势
推动中国服装行业电子商务发展
为服装企业提供全方位的电子商务解决方案和服务
组织架构
联席会会员分为理事单位和会员单位。
联席会理事单位主要由获得推荐的电子商务服务提供商组成，也可以吸纳部分优质服装企业；会员单位面向所有电子商务第三方服务单位和服装企业；
联席会最高决策机构为主席团。
联席会主席团由理事单位推举代表（自然人）组成。主席团成员数量为9人。主席团每年改选一次。
联席会常设机构为秘书处。
联席会秘书处秘书长由主席团任命，为带薪专职设置。联席会秘书处对外招聘若干工作人员协助秘书长处理联席会日常事务。
经费来源
理事单位需要交纳联席会年费；
联席会可根据会员单位资源，在会员自愿基础上开展自营业务。
会员招募
联席会理事单位采取“保荐制”，即由两家以上的理事单位保荐，经过联席会主席团审议并通过，才能获得联席会理事单位资格；
联席会会员开放注册，在自愿的前提下，向联席会秘书处提供真实注册资料，经备案后就可以获得会员资格。
3产品电子代码编辑
概述
EPC的全称是Electronic Product Code，中文称为产品电子代码。EPC的载体是RFID电子标签，并借助互联网来实现信息的传递。EPC旨在为每一件单品建立全球的、开放的标识标准，实现全球范围内对单件产品的跟踪与追溯，从而有效提高供应链管理水平、降低物流成本。EPC是一个完整的、复杂的、综合的系统。
EPC概念的提出 1999年美国麻省理工学院的一位天才教授提出了EPC（Electronic Product Code）开放网络（物联网）构想，在国际条码组织（EANUCC）、宝洁公司（P&G）、吉列公司( Gillette Company)、可口可乐、沃尔玛、联邦快递、雀巢、英国电信、SAP、SUN、PHILIPS、IBM全球 83跨国公司的支持下，开始了这个发展计划。并于2003年完成了技术体系的规模场地使用测试，于2003年10月国际上成立EPC GLOBLE 全球组织推广EPC和物联网的应用。欧、美、日等发达国家在全力推动符合EPC技术电子标签应用，全球最大的零售商美国沃尔玛宣布：从2005年1月份开始，前100名供应商必须在托盘中使用EPC电子标签，2006年必须在产品包装中使用EPC电子标签。美国国防部、美国、欧洲、日本的生产企业和零售企业都制定了在2004年到2005年实施电子标签的方案。[2]
编码
产品电子代码（EPC编码）是国际条码组织推出的新一代产品编码体系。原来的产品条码仅是对产品分类的编码，EPC码是对每个单品都赋予一个全球唯一编码，EPC编码96位（二进制）方式的编码体系。96位的EPC码，可以为268亿公司赋码，每个公司可以有1600万产品分类，每类产品有680亿的独立产品编码，形象的说可以为地球上的每一粒大米赋一个唯一的编码。
EPC编码的原则：
1、唯一性 2、简单性 3、可扩展性 4、保密性与安全性
EPC编码关注的问题：
1、生产厂商和产品 2、内嵌信息 3、分类 4、批量产品编码 5、载体
EPC编码结构：
EPC编码数据结构标准规定了EPC数据结构的特征、格式、现有EANUCC系统中的GTIN、SSCC、GLN、GRAI、GIAI、GSRN及NPC与EPC编码的转换方式。 EPC编码数据结构标准适用于全球和国内物流供应链各个环节的产品（物品、贸易项目、资产、位置等）与服务等的信息处理和信息交换。
标签
产品电子标签（EPC标签）是由一个比大米粒1/5还小电子芯片和一个软天线组成，电子标签像纸一样薄，可以做成邮票大小，或者更小。EPC电子标签可以在1-6米的距离让读写器探测到，电子标签一般可以读写信息，电子标签是一个成熟的技术，EPC电子标签的特点是全球统一标准，价格也非常便宜。EPC电子标签通过统一标准、大幅降低价格、与互联网信息互通的特点，使电子标签应用风起云涌，在2006年全球电子标签应用将达到每年600-800亿片的用量。
物联网
物联网被定义为当下几乎所有技术与计算机、互联网技术的结合，实现物体与物体之间：环境以及状态信息实时的共享以及智能化的收集、传递、处理、执行。广义上说，当下涉及到信息技术的应用，都可以纳入物联网的范畴。EPC技术也是紧密涉及在在其中，因此中国物联网校企联盟认为EPC在物联网推广和加快物联化进程也起到了催化剂的作用。
电子标签（Radio Frequency IDentification）、产品电子码（Electronic Product Code）、互联网（INTERNET）三个元素的有效组合，孕育出正在改变世界产品生产和销售管理新网。一个带有电子标签的产品，电子标签中有这个产品的唯一编码，当这个带有标签的产品通过一个读写器时，这个产品的信息就会通过互联网传输至指定的计算机内，这是一个全自动的产品流动监测网络。EPC开放网络系统（物联网）将在全球范围内从根本上改变对产品生产、运输、仓储、销售各环节物品流动监控的管理水平。EPC开放网络（物联网）是构建在互联网之上全球物品流动信息传递网络，互联网上开展了许多服务，这些应用开始渗透到人们的生活中，如电子邮件、IP电话、网上新闻、网上游戏，这些都是互联网的应用，EPC开放网络（物联网）也是一种应用，但这种应用是和产品生产、产品销售紧密结合的应用。
应用优势
EPC/RFID电子标签的数据特点是：1、无接触读取 2、远距离读取 3、动态读取 4、多数量、品种读取 5、标签无源 6、海量存储量等优势 这些都是条码无法比拟的，因此采用EPC电子标签技术，可以实现数字化库房管理；并配合使用EPC编码，使得库存货品真正实现网络化管理。
在仓库管理系统中应用EPC/RFID技术能够实现：1、货品动态出入库管理； 2、极大提高对出入库产品信息记录采集准确性；3、灵活的可持续发展的体系； 4、系统能在任何时间及时地显示当前库存状态； 5、独立的工作平台与高度的互动性； 6、实时性信息收集和传输将提高工作效率；7、方便的管理模式、准确快捷的信息交流； 8、易 *** 作性的介面设计将降低库存管理的难度； 等诸多优势。
同时在食品溯源、牲畜溯源、电力管理、智能家居、个人保健、智能校园、平安城市、智能农业、智能经济上等等都有发展。
4汽车油门编辑
上海波罗POLO轿车发动机的负荷控制是由EPC装置控制的,EPC是英文“electronic power control”的缩写,中文含义是电子油门。
EPC=电子油门（Electronic Power Control)在这个系统里面。区别于以往通过拉线控制节气门开度的方法而在节气门整个调节范围内都是通过直流电机来驱动。
以往驾驶员根据发动机的动力需求来 *** 控加速踏板，加速踏板通过钢丝拉线控制节气门开度。在EPC系统中，取消以前的油门拉线而用踏板装置的传感器来取代，发动机控制单元（ECU）根据踏板装置传感器来反馈的位置数据经过计算得到最佳目标节气门开度并发送一个信号给节气门驱动电机使节气门旋转到这个角度。
这种方式优于拉线式加速控制，因为电子油门通过对来自加速踏板位置的输入信号的计算、分析、得知发动机的动力需求并将这些信息通过各个执行器转变成发动机的转矩。由于安全、燃油消耗等原因，发动机的转速需要调整时，发动机控制单元可以不通过加速踏板来调节节气门的位置。这种结构的好处是控制单元能根据各种需求来限定节气门的位置。（驾驶员的 *** 控、自然消耗、燃油消耗和安全装备）。
发动机控制单元还允许来自发动机管理系统的额外功能。（如发动机转速限制）和其他配置系统（如制动系统和自动变速箱）。发动机控制单元检测电子油门系统以感知故障的发生，并通过安装在组合仪表内的一个的小灯显示。当发动机起动后，指示灯持续点亮3秒钟，如在故障存储器内没有故障记忆，或者在这个时候没有检测到故障，指示灯将会自动熄灭。如果系统有故障，发动机控制单元将灯点亮，故障被记忆。加速踏板的控制将有反应。如果彻底损坏，发动机的转速将不能够调节。发动机将以1500rpm的转速怠速运转，确保能够行驶到维修站维修。
5电子配件编辑
EPC英文electronic parts catalog（电子配件目录）的简称，指各个整车厂的各款汽车部件，零配件的OE号，信息，或者订购的目录。
汽车配件电子目录主要是汽车供应商为了方便就将自己的生产的所有车型，汽车配件信息等资料编成的一个软件，通过软件可以方便地浏览整辆轿车所有零部件的装配图、分解图、零件图，方便地查找零部件
他主要应用于全国各大，中，小型汽车修理厂(修理，采购)以及汽车配件商店(销售，采购)。 它非常方便，直观的让您了解每个车型汽车零部件的专业正规名称，形状，数量，安装位置，所属车型，配件零件号，与哪个配件相连，全车线束及电器的分布，每个插头的连接，还有配件价格等。里面还有各种组成部分的内部，例如发动机总成，发电机总成等，里面都有比较清楚的可以参考。
6数码EPC编辑
英文 Economic Personal Computer, 产品名称为：EPCBOOK，主要是指笔记本电脑或小笔记本。BOOK报道早就有人预言，易PC不是华硕推出的一款产品型号，而是一个新系列的PC机种。易PC 4G Surf版本的推出，意味着华硕在超便携电脑产品线上又得到了进一步充实，不同定位的消费者也能根据自己的应用需求来针对性地选择最适合自己的产品。因此，易PC的整体性价比又进一步提升了，而消费者的选择空间也更加宽裕了。
74G核心网编辑
(Evolved Packet Core)，4G的核心网。
EPC主要有三部分：
1、 MME（Mobility Management Entity：负责信令处理部分）
2、S-GW（Serving Gateway：负责本地网络用户数据处理部
分）
3、 P-GW（PDN Gateway：负责用户数据包与其他网络的处理）
接入网由eNodeB构成
网络接口
S1接口：eNodeB与EPC X2接口：eNodeB之间 Uu接口：eNodeB与UE
架构3大特点：基于扁平化网络，控制承载分离，ALL IP承载。
标准引入背景与无线技术演进相适应,2004年12月,3GPP在希腊雅典会议启动了面向全IP的分组域核心网的演进项目SAE(System Architecture Evolution),并在WI阶段更新为EPC(Envoled Packet Core)。3GPP基于未来移动通信网络向全IP网络演进、接入方式呈现多样化的态势。[3]
EPC网络的网元示意如下：
LTE的EPC网络主要包括（SAE_GW,MME）并实现了全IP承载，扁平化网络，控制和承载分离，降低了每比特承载成本并兼容了原有的多种网络接入模式，为运营商实现面向全业务、大数据和移动互联网时代的智能化网络奠定基础条件。
8消失模铸造编辑
概况
消失模铸造(Expendable casting proces 简称EPC)是泡沫塑料模采用无黏结剂干砂结合，抽真空技术的实型铸造(简称FM)由于这种铸造方法投资少，成本少，铸造尺寸精度高和表面光洁，大大降低劳动强度和改进作业环境实现铸造车间清洁生产。
从总体上看，目前我国消失模技术还处在较低的水平上在铸造复杂程度上以及质量水平方面。在技术程度性，商品化以及机械自动化程度等方面与先进工业国还有较大差距。先进工业化国家已经成功的大批量生产了汽车的四缸体，缸盖等复杂铸件，生产率达180型/小时。
排气管，壳体类等比较简单的铸件，生产率仅30型/小时以下。所生产铸件的精度和表面粗糙度也有相当大的差距，但是消失模铸造这项新技术在我国的发展前景是非常乐观的。
一、产品经理的需求来源
产品经理一切工作的本源是：需求。所以我们从需求来源开始讲起产品经理完整的工作流程。互联网需求来源一般有：
1、产品需求：产品经理通过数据分析、用户调研、竞品分析等方法验证通过的需求
2、运营等业务部门提交的需求：比如以京东为例，服饰业务部/生鲜业务部/家电事业部的运营、采销等人员出于提升业务指标的角度会提出各种需求
3、老板的需求：领导从外部合作的角度或者产品战略的角度也会给手下的产品经理提一些需求，比如我还接到过大Boss和老板娘的需求
4、Bug修复等：在工作中修复BUG是一件比较常见的事情，影响面大的BUG会走紧急修复流程，不太严重的BUG会走迭代排期。
二、需求池的管理
通过以上几种方法收集到的需求会统一放到需求池中。需求池大家可以理解为所有需求的集合（包含待确认、设计中、带排期、开发中、已上线等所有状态）。
一般来说，使用execl表格管理需求池即可，按照各种需求状态进行分类展示。
三、需求优先级
我们需求池的需求会非常多，但是每个迭代的时间是有限的/研发资源是有限的，所以导致我们只能从需求池中挑选出少量需求进行开发，从而诞生了需求优先级的概念。
一个迭代中肯定有限做优先级高的需求！
那如何排定需求优先级呢？
一般来说有两个场景：
1、从0到1设计一款产品
这种场景下的需求来源基本上都是产品需求。建议大家去了解一下KANO模型，这个场景下的需求优先级一般来说是：基本型需求>期望型需求>兴奋型需求
2、在原有产品基础上优化
这种场景的需求来源会非常广泛，可能之前讲到的4中来源都是涉及，那如何排定需求优先级呢？一般按照产品价值和实现成本两个维度。
产品价值可以分为两类：业务价值和用户价值。
价值定义：
业务价值：对应商业类产品，称为商业价值，体现在能给业务带来多少收益。
用户价值：对于使用者来说，能给他带来的价值，比如说能减少 *** 作步骤。
在这种方法下，优先级的排序逻辑是：产品价值大实现成本低>产品价值大实现成本高>产品价值小实现成本低>产品价值小实现成本高。
四、需求确认
当梳理完需求优先级之后，我们就按照开发工作量挑选优先级高的功能组成新版本/新迭代周期的需求列表。
梳理完需求列表之后一般要跟直属领导当面沟通一版，这叫需求确认。在这个阶段要做好挨批、被怼的准备。领导会从各个维度“挑战”你需求的合理性。所以大家在需求评审前一定要多思考几遍，尽量多用客观数据去说服领导。
如果需求确认通过，会进入到产品设计阶段。
五、产品设计
产品设计阶段会包含如下几个小阶段：
1、使用产品脑图梳理产品/功能结构框架，特别是对一些逻辑复杂的新产品/新功能。
2、使用产品流程图梳理产品/功能核心业务逻辑。流程图的梳理尽量详细，各种异常场景的判断一定要在流程图中有所体现。对于涉及多个参与方业务，可能还要梳理泳道图。
3、使用墨刀/axure等原型工具输出产品原型。原型是产品逻辑的可视化表现，也是产品经理最最基本的基本功。
4、撰写产品说明文档（PRD）。PRD是产品详细逻辑的最终呈现，也是内部沟通的标准文档。PRD撰写完成之后就可以进入到需求评审阶段
六、需求评审
需求评审是指产品经理要向UI、交互、研发、测试等内部人员讲解产品逻辑，保证产品逻辑在内部传输过程中不失真。
需求评审的过程中，有4点需要注意：
1、评审的时候，先讲需求背景。即这一版本为什么要做这需求？做完以后预计会达到什么效果？让相关参与方从心理上认同做这件事的价值。
2、在讲具体需求的时候，按照对应的责任人进行拆解。比如在讲解功能A的实现逻辑时，我一般会说客户端需要完成的内容是1、2、3；服务端需要完成的工作是1、2、3；算法侧的工作是1、2、3等等。
3、存在争议的地方先记录下来，评审结束后再细化。
4、就是评审结束以后要追排期。即作为产品经理你要盯着研发Leader，设计Leader，测试Leader让他们出需求排期，以此保证项目按时上线。
七、项目管理
需求评审完成之后，项目经理（大部分公司由产品经理担任）会输出详细的项目排期表，然后项目所有相关人员会按照项目排期表有条不紊的协作。项目管理的详细流程如下：
八、数据分析
产品上线之后，产品经理要做好产品分析工作，以验证产品/功能是否达到预期目标。特别是产品上线7天后，产品经理需要想全体组员发送产品上线数据报告。
如果数据不达预期，就要进行深入的分析内在原因是什么，然后数据分析的结论很可能是下一迭代的需求来源，从而开始一个新的迭代周期
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