想做产品经理，怎样入行？

   入行前，先问问自己是不是真的了解产品经理这个职业。很多人对产品经理具体做什么事情都不太了解。

   下面是百度百科上对产品经理比较全面的回答：

    产品经理（Product Manager）是企业中专门负责产品管理的职位，产品经理负责调查并根据用户的需求，确定开发何种产品，选择何种技术、商业模式等。并推动相应产品的开发组织，他还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。

     也许觉得上面说的比较抽象，我用白话说一下，产品经理就是对产品负责的人，需要了解市场行情，调查用户喜好，然后确立好自己的产品方向，并研究可行性，现有技术是否可以实现，当产品开始正式开发时，要对产品的整个生命周期进行监控，协调组内人员的工作，并对后期产品的收益直接负责。

     也就是说如果想做产品经理，一定要有管理组织能力，同时拥有很多技术相关的知识体系。如果你仅仅是因为对技术不感冒，转而求其次，选择了产品经理，我只想说你错了。

     如果你下定决心，已经要当产品经理，那么我给出以下几点学习途径：

     1买一本专业的书籍，比如，人人都是产品经理这本书。对自己的专业知识有一个系统的框架；

     2寻找相关的技术博客或者论坛，在上面你会学到很多经验，了解到一个产品经理平常做的事情；

     3自己建立博客，公众号，参与论坛讨论，将学习的内容付诸实践，你会进步的更快。

     最后，给你一个建议，一旦选择，就不要轻易放弃。  

1·心里要有 Ownership，就是要用心。

什么叫用心如果你千辛万苦、呕心沥血攒下几十万做首付买了套房子，你每天花很多时间在网上搜索，每天到建材城和卖建材的人斗智斗勇，用什么瓷砖和灯具，装什么马桶和家具，价格、材质、种类等等，无所不晓。我敢肯定，用不了多久，你就能成为一个装修专家，因为这是你自己的房子。只要心中有  Ownership，只要努力，哪怕是一个外行，也能够成为专家。我相信，如果一个人能拿出这样的精神来做产品，那么他没有理由不成为一个优秀的产品经理。

如果心中没有  Ownership，就是把自己看成是一个打工的，给老板打工，给领导打工，只要他们点头就OK，那永远都不可能成为一个优秀的产品经理。你可能会说，那我干别的，此处不养爷，自有养爷处。但只要抱着打工的心态做事，你到哪里都只能是混，要想出类拔萃，那就只能等下一辈子。

优秀的产品经理心里都有一个大我，他不是对老板负责，而是对产品负责，对用户负责，他甚至会把这个产品看成你自己的孩子。比如说，你如果是一个设计师，除了美化、润色、做方案，是不是也用心地去了解这个产品怎么回事用户是什么样的人用户为什么用这个产品他在什么场景下用这个产品给用户创造什么价值如果说一个技术工程师只满足于堆出一堆代码实现了一个产品功能，但根本没有想过自己在这个过程中通过积极参与可以让产品得到很多改善，或者对于自己认为不对的地方，也不想提出自己反对意见，这样的技术工程师就不要抱怨自己是  IT 民工，因为这样思维方式就注定了他一定是一个 IT 民工。

2·将心比心，学会从用户角度看问题。

一个优秀的产品经理，除了心里有一个大我，敢于承担责任，心里还要有个小我，甚至忘我、无我，这就是说要将心比心，把自己当成用户，从用户的角度来看问题。用户体验这个词这几年很流行，但为什么叫做用户体验，而不是叫产品经理体验，或者叫老板体验因为我们做产品，无论有多么好的技术，有多么好的设计，最终评价好还是不好的，是用户，不是产品经理，更不是老板。老板、产品经理、行业专家选择一个产品的理由，与用户选择一个产品的理由，很多时候是大相径庭。你觉得好的产品，用户不一定买账。如何学会从用户的角度出发，换位思考，说起来是一件很简单的事，但是实际上很难做到。因为每个人不管成不成功，都会积累自己的人生阅历和经验，他的思维会越来越惯性，突破既有思维模式难度大。通俗地讲，这就是自我太强大了。在这种强大的自我下做产品，产品做着做着就变成了给自己做。

要突破这种惯性思维，我的建议是，第一要多读书、多看报、多与其他人交流，用外来的一个崭新的思维力量来打破自己头脑里的框框。我建议产品经理们看报纸杂志的时候，少看行业类高端杂志，多看面向普通用户的杂志，类似《电脑迷》、《电脑爱好者》、《电脑软件》等，上面的内容对于技术员来说，可能简单得可笑，但这些内容真的是普通用户遇到的问题。多读这样的刊物，就能帮助你从用户的角度出发看问题，正如我2012年1月在极客公园的活动上所说的，只有这样做，你才能从用户需求中找到真正的创新。

第二要适度的患上精神分裂症。以我自己为例，按理说我是程序员出身，做过产品，懂技术，什么软件到我手里都不在话下。但是，当我看360软件的时候，我会不自觉地就像变了一个人，变成了一个不懂计算机也没有耐心的普通用户，稍微有地方觉得不顺眼或者没找到想要的功能，就要摔鼠标、砸键盘，心里有一种冲过去卸载的冲动。这是我多年练出来的宝贵经验，我认为其实任何人都能够做到。从用户角度出发来考虑问题，这对很多人来说不是能力问题，也是一个心态问题。所以，我教育公司里的很多人，要“像白痴一样去思考，像专家一样去行动”。这就是要求360的产品经理，要从对计算机一无所知的普通用户角度看问题，发现问题后，要像技术专家一样迅速采取行动。

3·处处留心，寻找改善用户体验的机会。

对于优秀的产品经理来说，改善用户体验的机会无处不在。一个优秀的产品经理，他的头脑是开放的，他的视野并不局限在自己的行业和产品上。前几年，我不幸摔伤了腿，架着拐杖楼上楼下跑，什么挂号、门诊、划价、缴费、拍片，要问很多人才能找到科室，要跑很多路才能把这些事儿办完。还有北京著名的西直门立交桥，司机上桥就跟进了丛林一样，等你知道走错了，已经来不及了。可以说，这些都是糟糕的用户体验。在日常生活中，用户体验无处不在。我们是产品经理，但当我们走出办公室，我们就是使用其他产品的用户。但我们不要做一个抱怨的用户，我们要提升一个层次，抱怨完了之后，想一想其他人是不是像我们一样去抱怨，我们应该怎么其改善。你可能会说，嗨，这些事又不是我管，说了也没用。谁说的你不去尝试，怎么知道不管用而且，这是一种思维训练，我相信如果你能看到道路、交通、遥控器、汽车驾驶面板等很多糟糕的地方，你肯定能找到自己产品需要改进的地方。

4·脸皮厚，不怕骂，没心没肺。

一个优秀的产品经理，最重要的一个素质就是具备强大的心理素质，不怕骂，而且善于从骂声中找到改善产品的机会。最好的产品虽然能解决用户问题，但它不是完美的。没有缺点的产品并不存在。优秀的产品经理追求的是极致，而不是完美。这就是说，做产品一定在某些打动用户的点上做到最好，做到连竞争对手都望尘莫及，甚至绝望到不再追了。这个时候，真正的用户使用产品不爽了就会抱怨，会骂;竞争对手也会雇很多人，模仿用户的口吻来骂。面对铺天盖地的骂声，有些产品经理会产生恐惧心里，觉得是不是产品在方向不对。这个时候，我会鼓励团队说，竞争对手是我们的磨刀石，负面的信息里，即使是对手的q稿，也要找到可以改进产品的启发点。我们一定要研究他们的骂声，想想产品有什么地方可以改进的，最后让他骂不出。这样，竞争对手就成了我们的磨刀石，把我们的刀磨得越来越锋利，我们手起刀落，就能把敌人斩于马下。

没心没肺的另一个含义，就是不怕失败。因为好的产品是不断打磨出来的，好的用户体验绝对不是一次到位的。真正创新的产品，在刚问世的时候一定是粗糙的、丑陋的，看一看第一代苹果电脑、Windows的早期版本、苹果的第一部手机等等，粗糙、丑陋不要紧，可以改进，关键是一定要解决用户的问题。

一个产品最后能成功，靠的不是一招制敌，更不可能是一炮而红，它至少经过三年五年不间断的打磨、不间断的失败、不间断的尝试。没有坚忍不拔的心态，一个产品经理很难做出来好产品。有人说，做产品应该像做艺术品一样，但艺术品可以只展示给少数人看，甚至艺术品是艺术家孤芳自赏，做给自己看的。但是，判断一个产品是否成功，终究还是要看它在商业上是否取得成功，因此它必须要获得大众的认同。因此，产品经理必须要跟大众沟通，，要能忍受来自各种用户建议，哪怕这种建议看起来多么乖张;要能忍受竞争对手的骂声，哪怕这种骂声是谣言。《弟子规》里面有句话说：“闻誉恐，闻过欣。”这么高的道德要求，咱们普通人很难达到。但是作为产品经理，我们可以抱着一种欣喜的心态来看待批评，因为我们都知道，批评存在着改进产品的机会。

无论你是BOSS、产品leader还是产品经理，都希望自己公司的产品团队越来越优秀，然而现实往往并非如此，站在管理者视角，一个不优秀的产品团队都有哪些值得诟病的地方呢，主要体现在以下几个方面：

不优秀团队的表现

1 带不动，管不好

产品团队犹如一盘散沙，各有各的想法，各有各的路数，分开看都很牛，合到一起仿佛是乌合之众。

由于产品经理往往会深入到各个业务线，跟技术、测试配合较多，产品经理之间反而联系不多，往往也会出现交叉管理的情况，导致产品团队leader有种管理的无力感。

2 难培养，不成长

企业对于产品经理的培训方式很有限，成长靠自学，成长很缓慢。

由于产品经理本就缺乏系统化的知识和技能，产品队伍素质、水平参差不齐，企业又缺乏系统化的有效的培养手段，很多企业的培训仅仅是拿一些成功案例分享一下见解。

3 无绩效，难服众

要么大锅饭，要么看关系，绩效奖励服众难。

产品经理的工作评估较难量化，即便通过文档质量、产品进展、表彰、答辩、交叉评分等指标手段，到头来还是靠领导主观臆断，服众仍然难，还没大锅饭公平。

4 事应付，心不专

工匠精神沦为口号，凡事求能过关就行。

能干的不如会混的，很多产品老人学会了更好的职场生存之道，摸鱼现象严重，加班沦为表现，做事开始应付，忙碌多为内耗，妥协中庸，方是生存之道。

以上问题怎么破，我们从产品leader角度来探讨方法。

每个企业都有自己的文化、组织、制度、价值观，这构筑了企业管理的基础，作为其中产品团队的leader，能发挥的仅仅是一部分作用，即便是这一部分作用，对团队也能起到很大作用，下面，我罗列出了一个产品leader的3种特质。

大部分人的初心差不多，都希望加入一个有战斗力、有凝聚力、公平、能成长的团队，然而有人的地方就有江湖，当我们从理想坠入现实后，只能感慨：“职场如此，我又能如何！”。但是，作为一个有追求和节 *** 的团队leader，不能回避这个问题，谁都不是天生会管理的，必须学习、锻炼才能成长为一个出色的leader，方能管理好一个产品团队，这里面很多坑要趟，都有哪些大坑是产品leader容易范的呢？

产品leader应回避的坑

1 高估自己的管理能力

没有自知之明是人之本性，自以为很擅长管理，在管理上不遗余力的使用各种手段和书上看的理论，自以为很有厉害，实则是嘲笑的对象。

2 缺乏管理自信

很多新进管理者容易如此，尤其是下属有比你背景更牛的人时，这容易被别人左右、不敢决策、不敢担当、胆小怕事、维持现状就好、没有威信。

3 瞎指挥，好嗨皮

瞎指挥的人向来是很嗨皮的，瞎指挥有两种情况。

一种是失去了对团队和实际情况的观察力和判断力，不能做出正确的管理决策，忠奸不分、是非不明。

第二种则是管理者“飞天指挥”，不了解实际一线业务，没有充分调查实际情况，不落地，经验主意和主管臆断。

4 外行指挥内行

行使管理权利是一种体现存在感的事，对下属呼来换取、受到逢迎拍马是体现成就感的事。所以，一旦当了领导就爱指挥，如果自己没有一身产品本领和方法体系，很难领导好产品团队的，不过需要说明的是有些BOSS级别的如果有专业人才当助手，即便不是产品人，管理产品团队也是OK的。

5 唐僧病

人们都有表达欲，很多leader喜欢把团队当做表达倾泻对象，关键是大家一般还得给面子。慢慢的，leader的唐僧病越来越重，鸡汤、真理、人生哲学满天飞。

6 老好人

老好人当员工可以，当leader是不行的。对于一个同事的关怀，仅靠表面的好是不够的，当他错的时候，能够正确指出也是一个leader的职责。

上面这些都是人性使然，管理者可能都会范一些。如要应对，首先对自己和他人建立正确的认知、拥有良好的人品和素养、学会反思和照镜子、不断学习、在实战中锻炼自己的综合素养和管理能力。然后，我认为一个产品团队的leader最好还是由一个经验丰富的产品人担任，要对公司的产品蓝图有所把握，帮助团队做好决策和工作统筹，包括解决一些棘手问题，方能树立威信。

产品团队管理实战方法

在具体的产品团队管理经验上，我也根据实战总结了一套方法，简述十点，如下：

1 人岗匹配是核心

管理就是把对的人安排在对的位置上，方能发挥出每个人的最大能量，管理上问题缠身，最大问题就是人岗匹配没做好，产品经理是中枢岗位，选人不当影响甚大，看看如下情况是否存在：

负责这条产品线的PM沦落成打杂的，根本Hold不住团队

指挥的比干活的还多

BOSS做了大量产品工作，PM都是搬砖的

PM人员总是不够用

每个PM都忙的要死，还忙不过来

有的PM闲死，有的PM忙死

一个企业的产品线，前中后台若干模块，到底多少个产品经理以及什么级别的是合理的，我见过一个PM对3个技术人员，还忙的要命的，也见过1个PM对10个技术人员，还能应付得来的，更见过摸鱼的都是领导，实干派都是小兵的。

那该怎么破呢？需要不断重复3个步骤是否合理，经常观察和复盘，不断做出调整：

其中需要说明的是，任何一个新入职的人，包括leader都要经过如上一个流程下来，方能确认是胜任的。当然，错误的调整会适得其反，但不做调整，团队一成不变则没有生机，这需要不算循环、优化迭代的方式去做，至少要有这个意识和判断，并在恰当的阶段做出优化调整。这其中有一个诀窍，关键岗位人选正确，其他很多人岗问题会暴露出来。

2 招聘做得好，管理事半功倍

人没选对，后期你将用N倍的时间和精力等成本来弥补，选中一个超出预期的潜力人才，你将获得N倍的管理回报。在招聘工作上省时间，就是给自己的团队管理增成本。作为leader，特别不愿意老是看简历和面试，会尽可能的把这工作给HR，可惜的是HR并不能完全代替你选拔人才的作用。

纵观古代霸主，刘邦、刘备、曹 *** 、李世民、朱元璋等都是慧眼识才，能够在这些人还不牛X的时候招募到，这才叫本事。今天，在我们招募PM的时候，特别容易出现看走眼的情况，为什么？我认为除了招聘者自身经验不足外，更重要的是招聘上不够用心，花费的时间和精力不够。作为产品团队的leader，当你要招聘1个重要PM时，我建议：

扩大一下候选范围，发能发现潜在黑马。

看100份以上简历，面试超过10个人。

尽可能判断候选人的人品、能力、潜力，而不是设几个难题，草草了事。

不要让表面履历打了你的眼。

千里马总是不易被发现的，需要修炼我们的慧眼。

最后，我强烈建议的，就是候选人的人品、价值观和对产品的热爱程度，对于大部分智商、情商正常的人来说，只要掌握了产品的核心基本技能，胜任一般的产品工作都不成问题，但他的人品、价值观和热情就成了能否做好工作的决定性因素。很可惜的是，只有企业的BOSS重视这一点，而大部分人不看中这些最重要的品质。

3 过程管理就是紧抓目标

人岗匹配工作和招聘工作如果都做的到位，则建设优秀的产品团队目标达成一半，然后就是要做好管理，目标/结果导向是前提，重视过程是关键。容易出问题的是目标管理，目标管理涉及到目标的合理拆分、安排合理、及时追踪、及时调整，阶段性目标是否达成，都是要通过过程的监控和调整来管理的。如此，我也给出一些建议：

目标的分解做到多方确认，至少上下级要确认

总目标拆分到子目标是统一完整的

坚持SMART目标管理原则

OKR值得引入，作为团队工作方式

4 责权分明，授权充分

这方面容易出现很多悖论，比如我们强调个人的事个人负责，就容易出现交叉的灰色地带没人管，我们强调利他精神，就容易出现大锅饭、浑水摸鱼、搭顺风车以及责任不清。那到底该怎么办。

如果你的团队遇事无人担当、容易扯皮，则说明责权界定不清晰。责权只对有责任心的人有效，无责任心的人只能通过流水线类量化工作来约束TA，对于PM来说，责任、权利要定义清楚，你做这个岗位，1、2、3、4、5要列出来，按此行事，两个人的责权可以交叉，不能重合，在任何一个事情上，一定有一个主要责任人，可以有次要责任人，但不能有两个完全一样的责任人。

如果你的团队大小事都请示领导，则说明授权不充分，授权过分容易失权，授权不足则团队不积极，在中国，发部分情况是授权不充分，leader总是喜欢说“你自己拿主意”、“要主动”，而做的过程中，又总是干涉，事事受牵制，不但不能充分发挥自主性和创造力，还会事事请教，累死领导，同时你的下属也长不大。

充分授权可以建立自下而上的管理体系，下属会更有主动性，当每个人都有驱动力的时候，团队就是N驱的车，翻山越岭不在话下，可如果团队每个人都在leader的带领或推动下前进，那就是老牛拉破车，不拉不动，不推不走。

5 赏罚分明

无论你做多少努力，赏罚分明做不好，功亏一篑。自由、公平、平等是原则问题，很多人伤心离职主要还是这方面问题。关于赏罚，我的建议如下：

a:公私分开

在赏罚的时候，公私关系一定分开，只要你一开始就坚持这个原则，那跟你有私交的人就不会为难你，一旦一开始你就违反原则，那很容易里外不是人，公私难协调。

b:有依据的公平

没有绝对的公平，怎么做都是主观的，最关键即便你自认为是公平的，其他人也未必信你，唯有的手段就是赏罚一定有充分依据。

c:注意非物质的奖罚

除了升值、加薪、降职、罚钱、记过、通报等奖罚手段外，平时开会、交流时的表扬、赞扬、指责等都是奖罚手段，善于利用更容易掌控团队士气和项目进展。

d:敢于对自己处罚

趋利避害是人之本性，如果一个管理者想赢得团队的尊重，必然要有所担当，其一便是敢于担当自己的过错和团队的过错，甚至有时候对得力干将要进行处罚时，适当的先自我处罚一下，更能取到事半功倍的效果。

6 懂得法、理、情，善用价值观

国有国法、家有家规，企业的规章、制度是法，是不能冒犯的，管理者要懂得带头遵守，不少管理者爱提倡自己的个性化管理风格，公然带头违法公司和团队规则，那能管好团队才怪。规章、制度只是最基本的，当团队有人犯错，我们要从法、理、情3个方面进行处理，这叫动之以情、晓之以理，再去罚之以法。所以，很多时候，我们处罚某人，对方不服，往往是依法办事，而忽略了你作为他的管理者、老师，亦有管理和教导之责。

经常会出现很多看似合理的矛盾，很多时候站在不同角度、不同的立场有不同的是非判断，如何界定责权和对错，则需要价值观来衡量，制度管不了的事，往往靠价值观，价值观指引着团队往一个正确的方向前进，是企业所有模糊问题的判断依据。然而，很多企业价值观是纸面上的，价值观是管理者管理企业的一大依据，如果一个企业每个管理者都能贯彻一个正确的价值观，并在此基础上发挥自己的管理风格，这是事半功倍的，这也能够避免，很多企业引入一两个牛人后，就出现分裂和矛盾的好办法。这方面，谷歌、阿里巴巴做的都非常棒，甩很多企业几条街，值得我们学习。

7 除了管，还要会理

很多leader忽略了管理的第二个字“理”，一旦当了领导，团队中有很多表象和假象，君子和小人很难分辨，同时产品工作错综复杂，经常出现各种矛盾和问题，有些不从根本上解决迟早暴雷。所以，不要太自信自己的人品辨识能力，最好的办法就是参与一线主要事情的梳理，尤其是当出了问题后，这些问题中往往隐藏着平时看不到的事实，通过必要的梳理这些重要的事情和问题，是管理者掌握实情的重要办法，但不要过渡管理了。

8 建立一套产品人成长体系

企业的员工收获的财富有2种，一种是工资等财富，第二种就是自我的成长；若想让PM们干得起劲、更有收获感，除了工作成就以外，就是建立一套PM成长体系，有以下措施：

建设PM专家计划，鼓励一些PM往相应的方向专研，成为专家

带动PM定期分享，体现学习成就感，学以致用加以鼓励和奖励

读书会、听书会、论道

建立方法论和案例库（公司内重大疑难产品问题、重要复盘会等）

引入外部优秀产品讲师进行内训

系统化的产品培训资料和课程

9 格局与胸怀

仅靠手段狠辣是很难管好以创造力和自主性为主的产品团队的，需要leader拥有大的格局和宽广的胸襟的。正如一位高人所说：“用师者昌，用徒者亡”，如果一个管理者招募不了或者培养不出比自己某方面更优秀的人才，那他是不合格的。而压着自己下属，死活担心他夺了自己功劳或者顶替自己的人，也很难会有更大成就。

10 干掉2种人

提升团队士气、战斗力和凝聚力，前面9条是正向劳动，唯有一个逆向劳动就是稳准狠的干掉下面2种人：

No1：这种人没有准确定义，但我发现在很多公司的产品团队里往往承担着核心的破坏力，最关键其特别擅长隐藏和表现，甚至往往能成为BOSS喜欢、下属也喜欢的人，其擅长摆弄是非以在不同的角色处取得好感和建立关系，其擅长表面一套、背后一套，其总能找到最轻松好做的事并且争得最大的人力利益（MVP），其善于鼓动员工离职和干仗，这种人实乃人才，往往能混的风生水起，但太过于自私和功利，缺乏原则和底线，他的丁点利益是以损害组织和他人更大的利益所得，其破坏力往往是最强的。

No2：充满负能量的滚刀肉，这种人在拉低团队士气方面充当着重要角色，这种人油盐不进、不怕批评、不怕处罚、得过且过、皮糙肉厚，无论你是多么的用心提拔还是狠心处罚，他顶多就是低下头，口服心不服的样子，这种人会听从安排、会做事，但不用心、做不好，恨铁不成钢又无可奈克。

话说，开人是管理者走向成熟的标志，有一定道理，精明的leader要学会辨人和开人。当你把上述两种人干掉，你发现团队士气、凝聚力、战斗力都提升了，很多问题自然迎刃而解了。

最后，现在企业都说产品为王，但已经不是一个人的产品英雄年代，能持续打造出优秀的产品需要一个优秀的产品团队，作为产品leader，帮助公司建设和培养一个优秀的产品团队，是最重要的工作，正如老子提倡的无为而治，我们通过有为的管理手段，把队伍带好，让队伍能够自主成长、自主运转，那么管理者就能相对轻松的管好团队。