去年10月，飞利浦与中国电子签署意向书，将其现有的移动电话业务转让给后者。中国电子将负责飞利浦的移动电话业务，该业务当时的年销售额4亿欧元，拥有约240名雇员，主要集中于亚太和东欧地区。双方在今年2月签署了最终协议。
2006年，中国电子的手机业务销售收入92亿元，占集团销售收入的15.3%，手机业务利润占集团利润的8.3%。1996年，中国电子曾与飞利浦联合建立了合资企业深圳桑菲消费通信公司。
2006年，飞利浦销售额达270亿欧元，同年底其现金拥有量为22亿欧元。预计，飞利浦在出售其在韩国LCD制造商乐金飞利浦和台湾芯片代工企业台积电中拥有的股份后，还将获得100亿欧元的现金。该公司在出售盈利较差的业务同时，正积极寻求收购那些管理完善、业绩卓越、市场地位良好的公司。(
李广海最近几年来“自主技术创新”在国内成为越来越热的话题，而且大家一致认为这是未来我们国家和企业实现可持续性增长的必由之路。但是围绕如何进行“自主技术创新”却是看法各异。有相当多官员、学者和企业都认为自主技术创新就是关起门来自主研发，这是一个很大的误区。实际上，在“自主研发”之外，企业完全可以采用其他的技术“获取路线”，例如技术引进并消化、吸收和提升也属于自主创新的范畴。除此之外，还有一种目前国内企业尚不常用但是在国外却很常见的技术获得方式——通过收购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力。最近的例子是大家肯定都记忆犹新的：联想通过并购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力，包括其研发技术和品牌，以及其在美国和全球各地注册申请的四千多项专利，从而极大提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠自己关门研发，要达到这样的技术水平恐怕要很多年以后。在世界上，高科技巨头思科可能是通过并购来获取技术和实现成长的最成功的公司。有资料表明思科1／3的技术来自于收购。自1993年以来，思科斥资数百亿美元收购了近百家高科技公司。虽然在过去的3年里思科用于内部研发的预算仅为34亿美元，远远低于其竞争对手朗讯的117亿美元和北方电信的78亿美元，但是它通过持续收购那些技术领先的公司，不断提高了自身技术能力并得以实现年均40%以上的超高增长率，并在十几年时间里成为世界电信业顶尖公司。用之有方那么相对自主技术开发和技术引进等方式，通过跨国并购获得技术有什么好处呢？主要的好处有三点：第一，避开国外企业知识产权保护的壁垒，快速获得核心技术，进入战略性行业。知识产权保护是国际企业竞争的一项常用战略工具。由于国际大公司在一些行业的垄断地位，其私有协议往往就成了事实上的行业标准，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，例如我们的电子企业(如DVD)进军海外市场时常被国外公司以侵犯知识产权的名义起诉。过去许多时候中国企业只能面对现实，望洋兴叹。而现在，越来越多的公司已经开始通过收购海外企业而达到收购核心技术，从而避开知识产权保护壁垒的目的。一个例子就是中国企业京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了其有关专利技术和人才，成功进入TFT-LCD这一此前一直被韩国、台湾和日本公司所垄断的高科技领域，这样通过跨国收购获得核心技术，在短期内形成了较强的技术实力和自主创新能力，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。因此，海外收购是中国企业国际化发展、提高核心技术能力的一条捷径。第二点，通过并购获得的研发技术时效强、不确定性较低。随着商业全球化的推进，企业间竞争的时间性日益重要，快鱼吃慢鱼现象日益普遍。在这种情况下自主研发由于不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间“窗口”，错过最佳市场时机。而如果通过企业并购来获得相关技术，其 *** 作无论风险上和时间上都相对比较容易控制。当然这种 *** 作方式的投资要求也高得多，因而只有综合实力较强的企业才能够采用。第三点，通过跨国企业并购可以获取战略性和核心技术能力，而技术引进不能。技术管理的专家们都清楚，国外技术引进(购买)通常仅能够获得一些通用性的技术或二流、三流的工艺或设备，而对那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力都基本上不能通过技术引进的方式获得。从我国近20年技术引进的历史也可以清楚看到这点——我们所引进的都是那些国外早已成熟甚至过时的技术或设备，这虽然有效地帮助我们形成了一定的制造能力和技术水平，却很少给中国企业带来持续性的竞争优势，以至于我们一直跟在别人后面追赶。而通过企业并购却可以在很短时间内跨越技术门槛，实现技术能力质的飞跃。一个很有说服力的案例应该是网络游戏公司盛大。盛大开始时只是一家游戏代理，没有任何研发能力，可是它通过收购韩国网络游戏开发、运营商Actoz的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力；另外盛大通过对全球领先网络游戏引擎核心技术开发企业之一美国ZONA公司、全国最大的网吧管理软件公司成都吉胜公司和中国领先的棋牌休闲游戏开发运营商杭州边锋公司等一系列收购，短短的两年时间里使自己在行业价值链的战略关键点和主要细分市场都取得了行业领先的技术地位。这是任何其他方式都无法达到的。取之有道但是从 *** 作上看，通过企业并购来获取核心技术能力并不是一件容易的事情。除了并购 *** 作和并购后整合通常所遇到的各种困难和问题之外，这还涉及到一系列与技术和技术管理相关的问题。一般来说，企业要特别注意以下几点。一、企业应具备系统的技术情报收集和分析能力。及时准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析、管理和预测，并且能结合企业本身的业务需要和技术发展策略，及时就技术发展动向发出警报或预报，并提出有关建议。据笔者了解，国内公司很少有这样的负责技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门；国内的情报管理部门通常是提供文档收集、存放和文献检索服务，其相关工作人员并不具备综合性的技术专长和眼光，很难为企业领导者提供科学的决策依据。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。二、培养和建立具有商务 *** 作能力的企业科技管理部门。国内绝大部分企业的科技管理部门其职责权限仅限于内部技术研发和技术合作，很少能够从商务层面考虑技术获取策略。相对来说，很多国外公司的技术管理部门都能够从更广义的层面来考虑技术获取。例如某大型跨国石油公司发现一项关于深海石油开采的关键性技术掌握在一个小公司手里，于是该石油公司的技术管理部门与生产、采购和财务部门经过深入讨论和协商，共同与小公司谈判，获得了此项关键性技术的20年独家使用权，作为交换，该石油公司的采购部门保证每年从该小公司采购不少于数千万美元的技术和服务。这一协议使该石油公司在深海采油方面形成了垄断性竞争优势。这样的由企业科技管理部门和其他部门共同合作来获取技术或培养技术竞争优势的例子在国外公司里很常见，但是国内很少见，更别指望科技管理部门提出公司并购的提案了。因此建议国内企业在组织架构、职能设置和人力资源方面，有意识地加强对科技管理人员综合商务能力的培养，使之具备从更高的层面获取关键技术的技巧和能力。另外企业的战略规划部门和商务并购部门也应具备足够的技术能力，或与技术部门紧密合作，从而将公司收购合并作为企业自主技术创新的一项可行的途径进行考虑。三、对要收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后的技术或商业隐患。2001年，浙江企业华立买下了飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备、研究资料和研究人员，以及飞利浦半导体开发的CDMA协议软件的独家授权，据称“由此拥有了600项CDMA核心技术专利，并切入了手机业务的核心领域，从而打破了中国CDMA市场高通一统天下格局”。华立因而声名鹊起，一鸣惊人。然而实施收购后四年了，华立CDMA却一直悄无声息。问题之一出在华立对该技术包的尽职调查不够细致。有消息说，飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一系列交叉协议和授权协议，双方并承诺不对第三方公开，且该承诺并不会随飞利浦CDMA研发部门转让而改变。因此华立的收购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术；华立如果要开发和销售CDMA芯片和客户端设备，仍需要向高通缴纳授权费用。由于知识产权的问题以及与高通的关系问题，华立在CDMA市场发展上遇到很大困难，造成很大损失。因此对被收购企业核心技术的尽职调查一定要慎之又慎，把相关的调研和评估工作做细做扎实，防止花巨资买来不能用的技术。四、及时进行有效的技术整合并留驻关键人才。正如企业并购一样，针对技术资产的收购也必须进行周密细致的收购后整合，从而收购来的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势。技术能力不仅仅是专利文号和成堆的文档资料，同样重要的还有技术诀窍�know-how ，是那些研发和生产人员多年经验、工作方式、协作能力这些难以被文档记录的东西。被公认最擅长购并的公司思科也认为收购的实质是收购人才，很多公司购并失败，主要原因是被购并公司的管理和技术人才流失，收购因此失去其核心价值。所以，明确了公司收购想获得的是什么，并且努力来捍卫它，这是至关重要的。我们相信，随着我国企业商业实力和综合能力的提高，越来越多的企业会走出国门，通过收购国外公司或资产来快速获取关键性技术能力。这一技术获取策略将越来越被企业所接受，并成为我国企业自主创新的一项重要手段。(作者系理特管理顾问公司中国区总裁)通过并购获取核心技术，需要做好几门功课：★ 企业应具备系统的技术情报收集和分析能力★ 培养和建立具有商务 *** 作能力的企业科技管理部门★ 对要收购的目标技术进行详细的尽职调查欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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