在项目管理中如何创建工作分解结构？

有价值的东西是才值得我们投入时间和精力的，企业架构为什么就值得我们投入时间和精力来学习呢？主要由以下两方面原因：

1、 对公司而言，企业架构可以辅助企业完成业务及IT战略规划。在 业务战略 方面，它定义企业的愿景/使命、目标/目的/驱动力、组织架构、职能和角色。在 IT战略 方面，定义业务架构、数据架构、应用架构和技术架构，是IT战略规划的最佳实践的指引。企业架构是承接企业业务战略与IT战略之间的桥梁与标准接口，是企业信息化规划的核心。

2、对个人而言，有助于职业的健康长远发展，比如成为CIO，首席信息官通过指导对信息技术的利用来支持公司的目标，具备 技术和业务 过程两方面的知识，常常是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的最佳人选。

企业架构包含了四部分，BA（Business Architecture，业务架构）、DA（Data Architecture，数据架构）、AA（Applications Architecture，应用架构）、TA（Technology Architecture,技术架构）。企业架构由全局战略规划驱动，我们来看下战略、BA、DA、AA、TA五者之间的关系。

如图所示，战略、BA、DA、AA、TA实际位于以下三个层次上：

这五者的核心关系，可以概况为以下几点：

l 环环相扣，上层驱动下层，下层支撑上层。

通过上面的内容，我们知道了战略，业务架构，方案架构的关系。下面我们看下实际工作中架构路线图和实施规划环节是如何 *** 作的。

执行的要点是钉到岗位（左侧），落到文档（右侧），细到机构调整、技术采购、项目研发等工作包。主要有以下环节：

这里需要补充说明的一点是，实施计划不仅仅是从“架构蓝图到研发”的计划，也是从“架构蓝图到IT与非IT的方方面面”。

对于业务架构，OMG业务架构组给了如下定义：

业务架构是企业治理结构、商业能力与价值流的正式蓝图。业务架构明确定义企业的治理结构、业务能力、业务流程、业务数据。其中，业务能力定义了企业做什么，业务流程定义企业怎么做。具体而言，就是：

我们分别从国外国内来了解一下，业务架构出现的背景，便于我们更好的理解业务架构的使用场景， 业务架构是跨部门跨组织的业务需求，单个小系统的生命周期，根本就没有业务架构环节。

跨系统规划--业务架构在全球出现的背景

国外软件系统经过长期发展，在经过多年实践后，1962年，发表于哈佛商业杂志的的《信息系统总规划》这篇文章，拉开了跨部门、跨组织需求规划的序幕。此后多年，IBM等企业进行了很多实践。

1982年，IBM公布了业务系统规划（Business System Planning,BSP）方法论。这是个重要事件，对业界产生了大而持久的影响。

此后多年，业务架构快速发展，如Togaf、FEAF等。

以上历史告诉我们，业务架构脱胎于跨系统、重视跨系统需求。站在开发者的角度，业务架构就是跨部门、跨组织的业务需求。

信息孤岛—业务架构在国内“火”起来的契机

国内有个现象，一提到业务架构，就会大谈信息孤岛。这是为什么呢？因为国内真正开始重视业务架构设计，就是从解决信息孤岛的痛点开始的。

21世纪初，国内的信息化进程从部门信息化推进到了企业信息化。企业部门间的（集团子公司间的）协同联动需求，带动了IT信息系统间的信息共享和协同联动需求—同时产生了信息孤岛问题（财务、人力资源、采购、销售、OA、CRM各自为战）。

因为信息孤岛所具备的三大弊端，促使业务架构在国内火了起来，以下是三大弊端：

那如何解决信息孤岛的问题呢？

在一系列系统分头建设之前，先设计业务架构，定义统一蓝图，这是根本。数据一张图、数据共享、流程打通、服务编排，都是围绕统一蓝图具体展开。

业务架构是跨系统的，那么它和子系统的关系是什么样的呢？

图中的大V、小V分别表示什么呢？

大V部分，是总体方案的生命周期。在大V的需求阶段，必须研究和定义清楚跨部门、跨组织的业务需求，这些需求往往是跨系统的。例如，客户报修业务功能明显需要呼叫中心系统、CRM系统、工单系统协同联动，才能支持客服接听电话、确认客户资料、记录报修内容、派遣维修工程师上门这一连串 *** 作。

小V部分，是某一个系统的生命周期。在小V的需求阶段，必须分析和定义清楚这一个系统的需求，这些需求往往是系统内的。例如，CRM系统负责客户资料管理。

综上所述，方案级、子系统级这两级生命周期是同时存在的。举个典型的例子，某公司要做一个ERP系统，他会怎么做呢？

由于方案涉及的范围广、部门多，所以有必要做业务架构设计。这时，由业务架构师担纲业务架构设计，并提交《业务架构书》。

假设主要涉及系统A的需求、开发、测试等。

这时需求分析员冲上去，负责《系统A需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

注：这里只所以说是假设，是因为实际 *** 作中可能是实现某个业务功能需要同时开发系统A、系统B、系统C的部分功能， 并不是说一期工程的所有功能必须隶属于同一个系统 。

假设主要涉及系统B的需求、开发、测试等。

这时这时需求分析员冲上去，负责《系统B需求说明书》，当然需求分析员要参考上游的《业务架构书》整体约定。

业务架构要想成功，首当其冲的是，架构师要做正确的事，即在业务架构的实际工作内容上有充足的经验，不能遗漏。

相反，业务架构师分析环节的缺失，意味着业务架构蓝图规划项的缺失，影响从投资角色到方案设计，到实施规划，在到IT工作包和非IT工作包识别等所有后续工作。

业务架构 = 业务功能 + 组织结构 + 业务流程 +业务数据

业务架构的实际工作内容有哪些呢？

业务架构的前身是1982年IBM发布BSP等跨系统规划方法。所以，业务架构本质上是跨系统规划。

但是，业务架构的内容远远超过了跨系统需求分析这个范围，覆盖跨系统业务架构蓝图规划这个更大的范围。究其原因，是业务架构必须发挥从战略向实施过渡的桥梁作用—上街公司战略， 下接IT实施和非IT实施 。

不错，业务架构也涵盖了非IT部分的蓝图！

我们来看下细化的业务架构实际工作模型。

就大的方面而言， 业务功能定义企业做什么，组织结构定义谁来做，业务流程定义怎么做，业务数据提供必要的支撑，因此，业务功能、组织结构、业务流程、业务数据四者，构成了业务架构蓝图的核心。

同时，商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。商业模式这个现代工具，也是业务架构蓝图的必须规划项。

就小的方面而言， 第一，业务渠道在哪里？组织结构是围绕部门、角色、职能展开的，而组织结构、业务渠道、合作伙伴是紧密相关的。所以，业务架构师在梳理组织结构的同时，应结合渠道战略和合作伙伴战略，定义业务渠道规划，定义合作伙伴规划，这些都是业务架构蓝图的“一等公民”。

第二，价值链在哪里？价值链模型是对一个企业所有生成经营活动的总体描述，是规划业务架构蓝图时的必做项目。可以对业务功能进行三级划分、层层分解：

第三，业务流程 = “主干流程 + 分支流程 + 业务规则”：

例如：买火车票时，“选票-抢票-支付”这个流程是稳定的。、

例如，选座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧铺（上下中铺）。

例如，买儿童票、成人票、学生票要进入分支流程。

所以建议一边定义业务流程，一边定义相应的业务规则。

综上，业务架构蓝图的内容应该明确！全面！直观！详细！

上面我们学习了业务架构包含的内容，可能不够直观，我们通过案例来加深我们对每个模块的理解。

举例业务架构蓝图五要素

我们借助业务架构蓝图五要素，管窥一下中国铁路12306平台的业务架构。

目标业务功能—线上购票、线上支付、线上退票等；

目标组织结构—在原组织结构基础上，新建IT运维中心；

目标业务流程—先登录、后抢票、再支付、超时未支付则释放票源；

目标商业模式—线上购票，省事省力（这个仅是价值主张）；

目标业务数据—用户账户、列车时刻表、坐席数据、订单、支付记录等。

举例业务渠道、合作伙伴、价值链

下图分析了证券公司的业务功能与相对应的业务渠道

价值链包括核心业务层和支撑层，这里的核心业务层属于价值链对业务功能和服务的顶级分解。

在做规划时我们常采用GAP分析法，先确定当前现状，然后给出我们的期望，分析目标和期望的差距。如果有人和一个新手这样说，可能是不够的，你至少需要回答以下几个疑问：

疑问一，业务架构师具体要分析什么？怎么才算是战略驱动？

--能否具体到政策文件？战略方针？市场调研？友商对标？

疑问二，从战略到蓝图，中间的逻辑是什么？

--能否具体到小目标分解？小策略制定？

疑问三，我们首先应该怎么做？

--就连一个小的进销存系统，也要先进行业务调研，不是吗？

落地设计步骤

我们看下作者分享的战略驱动的业务架构（BA）设计三步法。

图中的三大步很明确，也非常贴近实际。

优点1：明确的战略驱动起点。方法中明确了三种战略驱动因素（Drvier）的类型，因为实际中就是国家政策、企业战略、对标友商者三者之一触发了后续的调研、规划与实施。

优点2：明确的调研环节。在第一步中，包含了调研环节。

优点3：强调了从战略到蓝图的过渡逻辑。在第2大步中，扎扎实实地规划好业务架构目标/策略，才能确保蓝图充分支撑战略。这一步属于高层级业务架构设计。

优点4：目标蓝图与Gap分析并重。在第3大步。

设计BA目标蓝图这一步属于低层级业务架构设计，其中Gap环节是必须环节，我们必须识别出业务架构的增量有哪些，给出对应的实施措施。

Gap分析的价值在于，它是持续进行架构治理所必需的，除了BA规划环节应用，在AA、DA、TA设计环节也均有应用。

要点明确Driver，做好调研

业务架构设计必需做好的第一件事，就是100%明确战略驱动因素是什么。

业务架构设计必需做好的第二件事，就是调研。 通过调研，广度上理解企业的宏观环境、行业趋势，纵深上理解战略的前因后果、来龙去脉、横向上理解企业的竞争格局、友商动向。

粗看，调研范围很广，让人理不清头绪。细看却有规律，主要三条线，分别是管理层访谈、战略的来龙去脉、可借鉴案例。

要点从战略到蓝图的内在逻辑

从战略到蓝图的内在逻辑，由四个概念支撑起的骨架：

Driver—战略驱动因素

Goal—业务架构目标

Strategy—业务架构策略

Blueprint—业务架构蓝图

这是一个大型企业，推进数字化采购转型如何从战略到蓝图的构建逻辑，相信它有助于我们的理解以下几点。

综上所述，从战略到蓝图的内在逻辑主线是： 确定Driver—目标分解—策略设计—蓝图定义 。逻辑明确，创新有据。

只有业务架构师真正洞悉了战略意图、准确领会了战略动机，之后的业务架构设计工作都是有迹可循的，工作量再大，也不可怕。

工具GAP分析

推进确定Driver

项目假定为：某铁路数字化服务转型工程。

业务架构师（张三）知道业务架构的Driver是整个业务的起点，必须找准、吃透。

张三了解到，数字化转型工程的Driver是公司刚制定的《公司战略规划》。

《公司战略规划》中阐述了数字化服务转型的背景：近年来，互联网技术的发展，提高了各行各业的服务水平，极大方便了人们群众的衣、食、住、行、医、学、玩等方面。从企业的角度而言，借助互联网、大数据等技术，积极推动数字化转型，拥抱以客户为中心的服务模式，能搞提高客户满意度和企业竞争力。

《公司战略规划》中和数字化转型战略的核心表述是：树立以人为本、客户至上的服务理念，创新服务方式，完善服务标准，推动数字化服务转型，提高服务水平。

推进做好调研之管理层访谈

管理层访谈： 不是让业务架构师去了解行业，而是要领会管理层的关注点、主要看法。

通过访谈，业务架构师应了解：

推进做好调研之可借鉴案例研究

研究可借鉴的最佳实践、最佳案例，也是调研的必做内容。

究其原因，业界每个阶段的最佳实践、最佳案例，都反映了业界当时的实践水平。所以，如果业务架构师收集并分了业界当前最佳实践案例，就可以在自己负责的架构设计中更好的把握设计方向、制定设计标准。

业务架构目标和策略包含以下两方面：

推进差距分析

Baseline Business Architecture

Target Business Architecture

上述案列，我们通过GAP分析，识别了业务能力差距和IT能力短板，从而识别业务架构目标与策略，这是采用自底向上的方法。为我们后续环节做准备，比如我们识别出了核心业务需要增强的包括销售、客运、货运、清算、售后，新增的包括增值业务，在制定在业务功能、业务流程、业务数据、组织结构、商业模式模块给出对应的策略。

如：从上图价值链分析中看到，我们新增的业务需求是增值业务，通过电商业务、旅游代理可以实现，再进一步想一下，就会知道我们的目标是增收，接着可以自顶向下思考，增收除了电商业务、旅游代理，我们还可以做保险代理，通过服务门户这个渠道触达用户。

推进确定目标与策略

只有扎扎实实地规划好业务架构目标与策略，才能确保后续业务架构蓝图定义充分支撑战略。

确定业务目标与策略环节，是业务架构设计的高层部分。后续的业务架构蓝图定义，是业务架构设计的低层部分。前者引领者后者的发展方向。由此可见“确定业务架构目标与策略”这一环节的重要性。

这一步，有三种做法。

1)自顶向下：将Driver分解为子目标，将子目标映射到业务架构策略。

2)自底向上：通过Gap分析，找到能力短板，从能识别业务架构目标与策略。

3)上述两种做法相结合，循环展开，互为验证。

铁路系统数字化转型，提高服务水平是Driver，如何才能达到这个终极目标。

答案是：

组织结构视图包括三个模块，组织结构、业务渠道、合作伙伴。

组织结构及改进主要描述部门设置、岗位设置、岗位职责等；合作伙伴及改进主要描述加强与供应链上下游的合作伙伴之间的关系。业务渠道创新也是业务架构设计的常见策略，下面会举例说明。

组织结构 下图是运用GAP分析的方法，画出当前组织结构和目标组织结构，并表示出变动点。

新手业务架构师往往认为组织结构没啥好设计的。其实恰恰相反，一旦组织结构需要变革，必然影响重大。

从上图，我们可以看出来，之前企业自己做IT开发，目前公司计划在做开发的同时，自己也做IT运维。相应的，企业组织结构新增了IT运维中心。

业务架构师应尽早明确组织结构的可能变化。因为无论是新建部门，还是部门增强、人员能力增强，都属于TOGAF中的能力增量，是需要后续非IT工作包实现的。

不仅如此，组织结构的变化还影响整个企业的治理结构，从经营管理，到制约监督，再到绩效考核。

总之，业务架构师虽然经常被当做跨系统软件需求分析师降级使用，但真正承担业务架构蓝图规划任务的业务架构师，是必须能扛得起很多“非IT”规划的。

渠道：在百度百科上的解释是“比喻达到某种目的的途径“，业务渠道就是用户为了达成业务目的的途径。如下图，列车长通过补票终端这个渠道帮助用户完成补票，客运公司通过大屏幕告知乘客车次信息。

业务渠道 业务渠道创新示例

网站、手机APP、补票终端、大屏实现了购票、补票、查看车次信息线上线下联动，提升了用户体验和公司内部效率。

感悟 ：由上图可知，业务渠道不是完全孤立的业务架构蓝图规划项。它和业务流程、业务功能、组织结构是相互呼应的。因此，我们规划业务渠道时，也应考虑这些。

关于渠道联动，有同行这样总结：

企业是由一系列为顾客制造价值的活动和功能组成的。我们的业务功能就源自于可以为顾客制造价值的活动和功能。

企业的价值链展示了企业的设计、生产、营销、运输等为顾客创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接情况。价值链有两个主要的组成部分：

核心业务（创造主要的顾客价值）

支持活动（为核心业务提供支持服务）

继续来看运输公司数字化服务的案例，业务架构师，面对运输企业数字化服务转型的任务，经过潜心研究，给出了下图的价值链划分结构。

有的同学可能会有疑问，为什么会在核心业务模块同时存在客运和货运两个区别较大的业务类型？在实际工作中可能只负责客运、货运其中一个模块。前面我们业务架构出现的背景也有提到在国内业务架构是为了解决信息孤岛发展起来的。业务架构师就是要在全局做规划，而不是梳理单个系统。

以上我们已经整理了价值链，现在我们要分解功能域了。下图是一级功能域分解图。

接下来，做业务能力Gap分析，我们可以看到新增的一级功能域有4个，增强的一级功能域有13个。

通过价值链分析到一级功能域划分的转变，我们会有以下收获：

第一， 价值链分析模型为后续功能域划分奠定了基础。管理支持+核心业务这个业务功能呢域划分框架确实很好用。并且广受业界认同，在沟通的过程中自然也容易被其他人接受。

第二，类似“上车前、上车中、下车后”时间轴思维，是业务架构师必备的分析技能，同时，是甲方企业领域专家们经常使用的分析习惯。

业务架构设计不仅要定义出目标架构，还要使用GAP分析法，识别出需要增强的架构能力，为后续实施做准备。具体包括业务功能变化与增量、组织结构变化与增量、业务流程变化与增量、业务数据变化与增量。

商业模式揭示的是企业产品、企业核心资源、客户、伙伴、渠道、成本、利润之间的本质关系。简单说，就是为什么同样的事，有的企业行，有的企业不行。

制定商业模式时并不是说全局只有一个商业模式，我们可以根据我们的目标分别制定商业模式 ，比如上述案例中，该铁路运输公司的目标有三个：便民、增收、增效。我们就可以设计三个商业模式。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要便民，应支持随时通过网络、电话、手机App获取企业服务。

就铁路企业的数字化服务转型而言，要增效，可以借助硬件设备和智能控制系统，促进取消、检票等环节的数字化转型，提升效率。

感悟商业画布，借助九个小格子，构建了简介高效的系统化思维环境，是个了不起的发明。

从上述例子可以看出，商业模式有如下优势：

个人认为，商业模式融合了BRD和MRD的内容：

BRD：商业需求文档，关注为谁（客户细分）、解决什么问题（价值主张）、需要做什么（关键活动）、花费什么资源（关键资源）、性价比（成本/收入）如何。

MRD:市场需求文档，关注消费者怎么触达（渠道通路）、怎么获得合作伙伴。

业务流程视图是应用架构的输入，也是业务架构中最落地、篇幅最大的章节。

作者在文章中对业务流程的协作方法进行了论述，结论是简单的业务流程可以采用流程图的方式绘制，业务流程分支较多且复杂的强烈建议使用文本化描述。

业务流程定义规范

要点是“1个主干+N个分支”方式的流程分解

要点是“阶段化+步骤化”，并附每步业务或数据模型规则

要点是“注明在主干流程的分叉位置”，并附每步的业务或数据模型规则

这部分为可选

这部分很重要，上面也有提到，业务流程视图是应用架构的输入，所以对这块再总结一下。

我们发现，分支流程和业务场景有完美的对应关系。识别分支流程，就是场景化思维。相反，如果不区分主干流程、分支流程，后续业务需求变更会波及一大片，而不是改一个分支流程这么简单了。这太不专业。

业务功能很多，业务场景更多，业务流程定义了什么呢？业务流程定义一个业务功能，其中包括多个业务场景。比如购票包括了多人购票、购买儿童票等。

业务规则多如牛毛，如何避免业务规则碎片化？围绕业务步骤定义业务规则，业务步骤可以是主干流程步骤，分支流程步骤。

关于是否使用业务流程图：越是核心的业务流程，越是分支多、业务规则多，此时建议采用文本化规范，这样呈现的信息更加全面。不复杂的业务流程，可以沿用流程图的方式。

这篇文章对企业架构进行了概述，详细讲述了业务架构出现的背景及实际攻略，并通过实际案例加深我们对业务架构的理解。

我们来一起回顾一下文章中涉及到的概念之间的关系。

战略驱动的业务脚骨设计实战步骤，精华在于，从战略到业务架构蓝图的跨度太大，逻辑链条接不上气，所以分两步走

如果读完之后感觉通过企业架构可以提升自我、有利于公司发展，就行动起来吧！

参考概念信息——（从笔记整理出来的，不知道你的字数限制和要求是什么，你觉得行就用当论文吧，内容少的话部分地方可以扩写一下，或在其中加几句名词解释什么的会更详细一点。） 内容主要来源：《信息系统开发与项目管理》——第九章：系统项目的进度、费用与风险管理从达到项目范围、进度和成本要求方面来看，许多项目是失败的。进度问题也是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。而进度管理就是要采用一定的方法对项目所包括的活动及其之间的相互关系进行分析，对各项活动所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理的安排和控制活动的起始与结束。对于一个项目团队而言，不论是谁，不论是属于哪一个范围领域里的项目开发，我们都有一个共同的目标：在预算内按时开发符合客户真正需要的高质量产品/软件。那么就需要我们对此做一个合理的有效地项目规划。进度管理是项目管理中一个至关重要的方面，项目经理通过使用一些基本的项目管理工具和技术，来协调各种资源的投入，改善时间管理，并最终实现项目总体目标，满足项目各干系人的需要。虽然项目延期不一定代表项目失败，但是会引起客户的不满，降低团队信誉与口碑，所以项目经理必须具备争分夺秒的时间观念。通过学习，我了解到进度管理包括两大部分——项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。进度计划凡事预则立，不预则废。做任何事都要有计划有条理，做到条度有方，有条不紊才能更好的实现项目最终结果。为了使项目能够按时的并且完美的完成，在项目开始之前制定一份切实可行的，科学的项目计划是非常必要的，它能为项目的实施过程中的进度控制以及人力资源和各种资源的分配提供依据，也能够为项目实施各方面相关内容在时间上的协调分配提供依据。为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，首先必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。一个详细的计划一般包括以下几个步骤：确定完成项目需要哪些特定活动，明确每项活动的职责；确定完成这些活动的先后顺序；估算每项活动所需要的时间和资源；制定项目计划和预算。进度管理中，包含进度计划、项目的关键路径、进度控制三大模块。进度计划需要有项目计划与进度安排两部分内容。一、项目计划（1） 工作分解结构与责任矩阵。首先要确定项目的目标，预期的结果或最终产品。接下来确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。最后用责任矩阵表示完成工作分解结构中工作细目的个人责任。（2） 制定网络计划。由于工作分解结构仅生成工作范围，责任矩阵也只是针对生成的工作范围进行了责任分配，并无时间，资源的约数，也不十分明确活动之间流程的顺序与关联。所以还必须依赖网络计划技术来完成。网络计划技术在项目的计划，进度的安排和控制由许多相互关联的活动组成的项目时是非常有用的。此外，它还对关于项目的信息沟通也是很有用途的。通过学习，有两种网络计划发放，计划评审技术和关键路径法。二、进度安排这部分流程会帮助我们解决项目管理中估计每项活动的工期；确定每个项目的预计开始与完工时间；在项目预计开始时间的基础上，计算每项活动的开始与完成的最短时间；利用项目的要求完工时间，计算每项活动必须开始的时间和完成的最长时间；确定每项活动能够开始（或完成）与必须开始（或完成）时间之间的正负差值；确定关键（最长）关键路径。 项目的关键路径，此部分包含利用关键路径分析平衡进度计划、缩短项目进度的技术和更新关键路径数据的重要性三部分内容。项目的关键路径贯穿整个项目的生命周期，是一系列决定项目最早完成世间的活动。所以要受到高度的重视，不可忽略或简化。而缩短项目进度的技术在条件允许的情况下可以提高团队工作的效率，降低成本完成合格的产品，在预期内提早交付成果。更新关键路径数据的重要性可以更好的完成项目活动，减少错误发生率，并且给出一个新的项目估计完成时间。 项目进度控制。包括项目控制过程和项目控制的方法。此部分大致包含四个步骤：分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施；确定应采取的纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计纠正措施的效果。通过项目进度管理的学习，我进一步的了解了项目管理的又一个流程，并且了解了……（结尾 …… 省略 、字数大概可以控制在大于1800）

工作分解是对需求的进一步细化,是最后确定项目所有工作范围的过程。工作分解的结果便是工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。WBS是面向可交付成果的对项目元素的分组,组织并定义了整个项目的范围,是一个分级的树型结构,是对项目由粗到细的分解过程。WBS以可交付成果为中心,采用自顶向下、自底向上或类比的方法,将项目中所涉及的工作进行分解,定义出项目的整体范围。工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的多项工作,每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。工作分解结构是当前批准的项目范围说明书规定的工作。构成工作分解结构的各个组成部分有助于利害关系者理解项目的可交付成果。因此,WBS由以下部分构成。(1)编码。编码是最显著和最为关键的WBS构成因子,首先编码用于将WBS彻底地结构化。通过编码体系,项目干系人很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。随着计算机科技的高速发展,编码实际上使 WBS信息与组织结构信息﹑成本数据、进度数据、合同信息﹑产品数据﹑报告信息等紧密地联系起来。(2）工作包。工作包( work package)是 WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”,这些可交付成果很容易识别出完成它的活动,成本和组织以及资源信息。例如:管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动;包含运输焊接和管道制作人工费用、管道和金属附件材料费等成本﹔过程中产生的报告和检验结果等问颍:被分配的工班组等青任句干信息等。因此一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。(3）WBS元素。WBS元素是指WBS结构上的每一节点。可以通俗地理解为“组织结构图”上的一个个“方框”,这些方框代表了独立的、具有隶属关系和汇总关系的“可交付成果”。工作包是最底层的WBS元素。( 4) WBS字典。

软件项目计划如何编写举例 一、项目计划的要素

根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：

1、 项目范围说明

项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。

2、 项目进度计划

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

3、 项目质量计划

质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

4、 项目资源计划

有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等等），在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

5、 项目沟通计划

沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

6、 风险对策计划

风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

7、 项目采购计划

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

8、 变更控制、配置管理计划

由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

二、项目计划编制过程

由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。

制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。

接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：

1成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但最好都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。

2项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的（指将影响项目成败）技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作；特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素；应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程；应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。

3项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档（计划、需求、周计划等）是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

4 编写《软件项目计划书》

项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567－88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：

a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等；

b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序；获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间；确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间；确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

5 软件项目计划书评审、批准

项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。

项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行承诺，无法承诺或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。

项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》；规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。

项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。

三、项目计划内容确定

项目计划内容的确定一般要按照以下过程：

1 确定项目概貌

合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

2 确定项目团队

确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。

3 明确项目团队内、外的协作沟通

明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业／部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。

当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

4 规划开发环境和规范

说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

5 编制工作进度计划

根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：

a、工作任务划分；

b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图；

c、确定主要里程碑、阶段成果；

d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划；对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内；在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。

6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。

8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。

9 规划开发支持工作，如供方管理计划。

10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。 参考文献

《管理软件开发项目》（第二版）Neal Whitten（软件项目管理系列丛书，孙艳春等译）；

《IT项目管理》Kathy Schwalbe（项目管理译丛 王金玉等译）；

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》（第7版）Harold Kerzner（电子工业出版社，杨爱华等译）；

《实用软件工程》（第二版）郑人杰、殷人昆、陶永雷（清华大学出版社）

《软件工程：实践者的研究方法》（第5版）Roger SPressman著；

《ISO9001：2000质量管理体系的要求》；

《高级项目管理基础》（信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义）；

《成功的项目管理》Trevol L Young（泰晤士报商业版，严鸿娟译）；

《成功的项目管理》Jack Gido ＆ James P Clements（21世纪管理经典教材系列，张金城等译）；

《如何做好项目管理》Stanley E Portny（IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译）；

本文简要说明了软件开发项目的计划的要素、计划编制过程、以及项目计划内容确定的一般过程。

一、项目计划的要素

根据PMBOK2000，项目计划可以包含如下要素：

1、 项目范围说明

项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。

2、 项目进度计划

进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。

3、 项目质量计划

质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据ISO9001要求和PMBOK2000，为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8项质量管理原则。

4、 项目资源计划

有了项目范围计划和进度计划后，资源计划就是决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

5、 项目沟通计划

沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

6、 风险对策计划

风险对策计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

7、 项目采购计划

项目采购计划过程就是识别哪些项目需求可应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。如果是软件开发工作的采购，也就是外包，应当同时制定对外包的进度监控和质量控制的计划。

8、 变更控制、配置管理计划

由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。

二、项目计划编制过程

由于软件开发的手工性、个体性特征，软件开发项目计划不可能是一个静态的计划，一次在项目启动时，可以先制定一个颗粒度相对比较粗的项目计划，先确定项目高层活动和预期里程碑。粗颗粒度的项目计划需要不断地更新迭代，根据项目的大小和性质以及项目的进展情况进行迭代和调整。迭代和调整的周期也是根据项目的情况进行制订的，一般短到一周，长到2个月左右。经过不断的计划制订、调整、修订等工作，项目计划从最初的粗粒度，变得非常详细。这样的计划将一直延续到项目结束，延续到项目的成果出现。

制定计划的过程就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过认真地制定计划，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些要素是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善项目计划。阶段计划中包含的工作汇报和下一阶段工作安排是掌握项目进度的依据，从阶段计划对照总体计划，才能一目了然地看出工作的进展情况。制定计划的过程，也是在进度、资源、范围之间寻求一种平衡的过程。制定计划的精髓不在于写出一份好看的文档，而在于运用您的智慧去应对各种问题和面临风险并尽可能做出前瞻性的思考。一旦计划被负责任地完成，他就可以给自己一个和管理层或客户交流与协商的基础，帮助你在项目过程中防范各种问题的出现，帮助你保证项目按时完成。

企业确定要开始某个项目时一般会下达一个立项的文件，暂且叫“项目立项文件”，主要内容是遵照的合同或相关协议，项目的大致范围、项目结束的截止时间和一些关键时间，指定项目经理和部分项目成员等等。

接下来的项目计划编写一般要按照以下过程：

1 成立项目团队：相关部门收到经过审批后的“项目立项文件”和相关资料，则正式在“项目立项文件”中指定的项目经理组织项目团队，成员可以随着项目的进展可以在不同时间加入项目团队，也可以随着分配的工作完成而退出项目团队。但都能在项目启动时参加项目启动会议，了解总体目标、计划，特别是自己的目标职责，加入时间等等。

2 项目开发准备：项目经理组织前期加入的项目团队成员准备项目工作所需要的规范、工具、环境。如开发工具、源代码管理工具、配置环境、数据库环境等。前期加入的项目团队成员主要由计划经理，系统分析员等组成，但快要制定好的项目计划一定要尽可能经过在所有项目团队成员和项目干系人中间的充分沟通。如果项目中存在一些关键的(指将影响项目成败)技术风险，则在这一阶段项目经理应组织人员进行预研。预研的结果应留下下书面结论以备评审。

说明：项目计划书必须在相应阶段对项目目标、阶段目标和各项任务进行精确的定义，就是要在相应阶段进一步进行项目目标的细化工作;特别是在概要设计完成，详细设计或编码实现开始之前应该对下一阶段的目标任务进行细化。应当充分调查并掌握影响项目计划的一切内部和外部影响因素;应当尽可能充分地分析项目工作分解结构，通过分析项目工作分解结构不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑分析，获得项目各工作任务之间动态的工作流程;应当将项目目标、任务进行分解，制定详细的实施方案。

3 项目信息收集：项目经理组织项目团队成员通过分析接收的项目相关文档、进一步与用户沟通等途径，在规定的时间内尽可能全面收集项目信息。项目信息收集要讲究充分的、有效率的沟通，并要达成共识。有些成员认为，电子邮件发来的文档(计划、需求、周计划等)是在沟通不够充分的情况下完成的，成员看过后有不了解或与自己的能力或意愿不符的情况，但通过电子邮件等方式沟通的效率不高，这也许是个习惯的问题，也许和某个具体问题本身是否容易通过电子邮件沟通清楚有关。因此重要的内容需要开会进行Q&A讨论，确保所有重要问题都得到理解，最终达成共识。讨论会上达成共识的应当记录成文字落实在具体的文档中。

4 编写《软件项目计划书》

项目经理负责组织编写《软件项目计划书》。《软件项目计划书》是项目策划活动核心输出文档，它包括计划书主体和以附件形式存在的其他相关计划，如配置管理计划等。《软件项目计划书》的编制参考《GB8567-88计算机软件产品开发文件编制指南》中项目开发计划的要求。各企业在建立ISO9001质量管理体系或CMM过程中也会建立相应的《软件开发项目计划书规范》。

编制项目计划的过程应当分为以下几个步骤：

a、确定项目的应交付成果。这里的项目的应交付成果不仅是指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。例如通常情况下软件开发项目的项目产品可以是：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、项目阶段计划、项目阶段报告、程序维护说明书、测试计划、测试报告、程序代码与程序文件、程序安装文件、用户手册、验收报告、项目总结报告等等;

b、任务分解：从项目目标开始，从上到下，层层分解，确定实现项目目标必须要做的各项工作，并画出完整的工作分解结构图。软件开发项目刚开始可能只能从阶段的角度划分，如需求分析工作、架构设计工作、编码工作、测试工作等等，当然规模较大时也可把需求、设计拆分成不同的任务。不过特别是在概要设计完成时可以对下一阶段的目标任务进行横向的细化。

c、在资源独立的假设前提下确定各个任务之间的相互依赖关系，以确定各个任务开始和结束时间的先后顺序;获得项目各工作任务之间动态的工作流程。

d、确定每个任务所需的时间，即根据经验或应用相关方法给任务需要耗费的时间;确定每个任务所需的人力资源要求，如需要什么技术、技能、知识、经验、熟练程度等等。

e、确定项目团队成员可以支配的时间，即每个项目成员具体花在项目中的确切时间;确定每个项目团队成员的角色构成、职责、相互关系、沟通方式。

f、确定管理工作，管理工作是贯穿项目生命周期的，如项目管理、项目会议等、编写阶段报告。项目团队成员之间的沟通时间、项目团队成员和其他项目干系人之间的沟通时间也比较容易被忽视，而沟通时间也是比较不容易固定地量化和日程化。但这些工作在计划中都应当充分地被考虑进去，再回师项目计划更加合理，更有效地减少因为计划的不合理而导致的项目进度延期。

g、根据以上结果编制项目总体进度计划，总体进度计划应当体现任务名称、责任人、开始时间、结束时间、应提交的可检查的工作成果。

5 软件项目计划书评审、批准

项目计划书评审、批准是为了使相关人员达成共识、减少不必要的错误，使项目计划更合理更有效。

项目经理完成《软件项目计划书》后，首先组织项目团队内部的项目团队负责人、测试负责人、系统分析负责人、设计负责人、质量监督员等对项目计划书进行评审，评审可采取电子或会议方式，并进行阶段成果项目团队内评阅记录。应当要求所有相关人员在收到软件项目计划书后的一个约定时间内反馈对计划书的意见。项目经理确保与所有人员就项目计划书中所列内容达成一致。这种一致性是要求所有项目团队成员对项目计划的内容进行，无法或者说是无法达成一致的，要么修改项目计划去适应某些项目团队成员，要么是由某些项目团队成员采取妥协措施，去适应项目计划的要求。

项目经理将已经达成一致的软件项目计划书提交项目高层分管领导或其授权人员进行审批，审批完成时间不能超过预先约定的时间。对于意义重大的项目，由过程控制部门如质量管理部和项目分管领导同时对《软件项目计划书》进行审批。

批准后的软件项目计划书作为项目活动开展的依据和本企业进行项目控制和检查的依据，并在必要时根据项目进展情况实施计划变更。

项目质量监督员根据《软件项目计划书》和《软件开发项目质量计划书规范》编制软件开发项目质量计划。大型的项目应当编制单独的《软件开发项目质量计划书》;规模较小的可以在《软件项目计划书》的某个章节说明“软件开发项目质量计划”，也可单独编制类似“软件开发项目质量控制表”的文档。

配置管理员根据计划书编制《项目配置管理计划》。以项目工作计划书中的阶段成果为依据，根据配置管理计划规范编制配置管理计划，项目经理审批配置管理计划，并对配置管理计划的有效性负责。

项目策划工作完毕，软件项目计划书通过评审，一般情况下，对软件开发项目来说，工作转入需求分析阶段。

三、项目计划内容确定

项目计划内容的确定一般要按照以下过程：

1 确定项目概貌

合同项目以合同和招投标文件为依据，非合同项目以可行性研究报告或项目前期调研成果为依据，明确项目范围和约束条件，并以同样的依据，明确项目的交付成果。进一步明确项目的工作范围和项目参与各方责任。

2 确定项目团队

确定项目团队的组织结构和与项目开发相关的职能机构，包括管理、开发、测试、QA、评审、验收等。确定项目团队人员及分工。与相关人员协商，确定项目团队人员构成。如内部不能满足人员需求，则提出人员支援申请。

3 明确项目团队内、外的协作沟通

明确与用户单位的沟通方法。明确最终用户、直接用户及其所在本企业/部门名称和联系电话。客户更多的参与是项目成功的重要推动力量，加强在开发过程中与用户方项目经理或配合人员的主动沟通，将有助加强客户等项目的参与程度。建议采用周报或月报的方式通告项目的进展情况和下一阶段计划，出现的需要客户协调或了解的问题。

当项目团队需要与外部单位协作开发时，应明确与协作单位的沟通方式。确定协作单位的名称、负责人姓名、承担的工作内容以及实施人的姓名、联系电话。

明确本企业内部协作开发的部门名称、经理姓名、承担的工作内容以及工作实施责任人的姓名、联系电话。明确项目团队沟通活动。项目团队成员规模在3人以上的项目应该组织项目团队周例会，项目团队采用统一的交流系统建立项目团队的交流空间。

4 规划开发环境和规范

说明系统开发的所采用的各种工具，开发环境，测试环境等。列出项目开发要遵守的开发技术规范和行业标准规范。对于本企业还没有规范的开发技术，项目经理应组织人员制订出在本项目中将遵守的规则。

5 编制工作进度计划

根据本企业规定和项目实际情况，确定项目的工作流程。编制项目的工作计划，此计划为高层计划，各阶段的工作时间安排要包括完成阶段文档成果、文档成果提交评审及进行修改的时间，各阶段结束的标志是阶段成果发布。在计划中要求明确以下内容：

a、工作任务划分;

b、显示项目各阶段或迭代的时间分配情况的时间线或甘特图;

c、确定主要里程碑、阶段成果;

d、要求用文字对项目工作计划做出解释。最终用一张时间表格来完整说明整个工作计划;对于迭代开发的项目，应编制出第一阶段的阶段计划。阶段内的任务分割以2-5天为合适，特殊任务的时间跨度在两个星期内;在项目的进行过程中，项目经理编制双周工作计划，指导成员的具体工作。

6 编制项目的监控计划。其中说明进度控制、质量控制、版本控制、预算控制等。

7 编制项目的风险计划，分析项目过程中可能出现的风险以及相应的风险对策。对于大型项目，建议以附件方式编制，便于不断更新。

8 制定辅助工作计划。根据项目需要，编制如培训计划、招聘计划等。

9 规划开发支持工作，如供方管理计划。

10 规划项目验收：制定项目的验收计划。此项工作可以视需要进行裁减。

11 规划项目收尾与交接活动。制定项目的验收、培训和项目进入维护阶段与技术支持部的交接工作。

参考文献

《管理软件开发项目》(第二版)Neal Whitten(软件项目管理系列丛书，孙艳春等译);

《IT项目管理》Kathy Schwalbe(项目管理译丛 王金玉等译);

《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》(第7版)Harold Kerzner(电子工业出版社，杨爱华等译);

《实用软件工程》(第二版)郑人杰、殷人昆、陶永雷(清华大学出版社)

《软件工程：实践者的研究方法》(第5版)Roger SPressman著;

《ISO9001：2000质量管理体系的要求》;

《高级项目管理基础》(信息产业部计算机信息系统集成高级项目经理培训讲义);

《成功的项目管理》Trevol L Young(泰晤士报商业版，严鸿娟译);

《成功的项目管理》Jack Gido & James P Clements(21世纪管理经典教材系列，张金城等译);

《如何做好项目管理》Stanley E Portny(IDG新经济工商实务傻瓜丛书，宁俊等译);

《PMBOK-2000》PMI;

h、考虑项目的费用预算、可能的风险分析及其对策、需要公司内部或客户或其他方面协调或支持的事宜。

一、指代不同

1、项目结构图：是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

2、项目组织结构图：把企业组织分成若干部分,并且标明各部分之间可能存在的各种关系。

二、特点不同

1、项目结构图：项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。

2、项目组织结构图：把每种内在联系用一张图画出来,或者在组织机构图上加上各种联系符号，以更好地反映、表达各部门间的真实关系。组织结构图不是简单的组织机构表,在描述组织结构图时注意不能只简单地表示各部门之间的隶属关系。

三、用处不同

1、项目结构图：有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施的进行，并结合合同结构结合项目管理 的组织结构等有利于项目目标控制。

2、项目组织结构图：可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性。

参考资料来源：百度百科-组织结构图

参考资料来源：百度百科-项目结构图

WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure），一般指结构代码（相当于书籍中的章节号）。

PND：项目网络图（Project Network Diagram），一般简称“网络图”。用于寻找项目的“关键路径”。

项目经理接手项目以后，会对项目进行展开，并将项目工作分解来着手执行。在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：

1先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理的本身。在进行这一步时需 需要解答的问题是：要实现项目的目标需要完成哪些主要工作？（一般情况下，项目的主要工作是指贯穿项目始终的工作，它在项目分解结构中主要被列在第二层。）

2第二步的工作是：确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。 “ 恰当 ” 的含义可能会随着项目的进程而发生一定的变化，因为对于将来产生的一项可交付成果进行分解也许是不大可能的。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步 —— 这意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。

3确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。与主要元素一样，组成元素的定义应该根据项目工作实际上是如何组织和完成的。切实、可验证的结果既可包括产品，又可包括服务。这一步要解决的问题是：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做。对于各组成部分的更小的构成部分，应该说明需要取得哪些可以核实的结果以及完成这些更小组成部分的先后顺序。

4核实分解的正确性。即需要回答下列问题：（ 1 ）最底层项对项目分解来说是否是必需而且充分的呢？如果不是，则必须修改组成元素（添加、删除或重新定义）；（ 2 ）每项的定义是否清晰完整？如果不完整，描述则需要修改或扩展；（ 3 ）每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元（例如部门、项目队伍或个人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。

以上就是关于企业架构概述及业务架构详解全部的内容，包括:企业架构概述及业务架构详解、IT项目中如何解释近关键路径、在项目管理中如何创建工作分解结构等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！