求助IT行业技术开发部的绩效考核方案

入秋以来，王义的心里一直在往外冒火。 所在公司每季度有考核，眼见着离第三季度考核的日子越来越近，王义的神经也绷得越来越紧。偏偏在这个时候，他听到了公司其它部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，王义心里很不是滋味。 “夹板气”的地位 一直以来，在其它部门成员眼中，好像信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着他们死也决不出手。其实，论敬业，信息中心不比任何部门差，虽然没有像业务部等人员整天在外面跑，可始终没闲着!这其中之酸甜苦辣真是说也说不清。 企业领导开会之时，王义终于把握机会，一吐为快：“其实在公司，信息中心就是个服务部门，哪里有单子，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几个人，而且一有需求，个个都说是特急的事儿，都是领导，我该听谁的” 看着大家都望自己，王义喝了口水，缓了缓气，继续说道：“今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办” 说到最后，王义又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。 难考核的绩效指标 散会之后，王义感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”，有的领导肯定会这么想。但是这不是王义想要的最理想效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂账。 在王义的印象里，公司成立以来，对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于“信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献”之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。 去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其它部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。 不服气但也没办法 王义很不服气，他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平他也说不出个道理来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊!” 王义时常感慨。 他也跟人事部的人沟通过，为了让王义放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样—一青二白。” 话说得掷地有声，但王义的心里却一直犯嘀咕：“人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢”考核很快就要到了，王义很想在这之前给自己部门的人一个说法。他该怎么做更好是否该自己拟定考核目标提交给人事部参考 制定工作职责，打好考核根基 宋洪华 山东道恩集团有限公司企划部副部长 文中的问题是由“王主管听到了公司其它部门对信息中心的批评意见”所引出的。这里反映了两个方面的表面问题，一是“信息中心的工作有问题”，二是“信息中心与其它部门的配合有问题”，我们围绕“绩效管理”来分析这两个方面产生的根源，帮助王主管出谋划策。 制定好工作标准 文中围绕“绩效考核”这一主题所展现的并不单单是考核的问题，“绩效考核”是企业“绩效管理系统”(图1)中最核心的部分，要做好这项工作，文中所涉及到的“部门定位”、“工作标准”和“考核目标” 三个绩效考核体系的主要方面是必不可少的基础前期工作。图1 “夹板气”的地位是企业中很多服务和技术部门所面对的一个普遍现象，这不是简单的“绩效考核”问题，而是其基础工作“部门定位”和“工作标准”没有做好的原因。 从王主管的牢骚中，我们很难判断出IT部门的具体定位，“研发”和“技术服务”本是两项独立的互不矛盾的职能定位，但王主管的意思让人觉得他确实有“巧妇难为无米之炊”的意思，作为主管不能协助领导确定好部门定位的落实，大谈苦劳未免有些“失职”，建议王主管能主动找领导“要米下锅”，将“研发”和“技术服务”这两项工作落到实处。 作为部门主管面对“没有时间做技术储备和超前研发”的问题，首先应该意识到企业现实环境和老的工作标准已经不相适应了，如果不进行及时的调整，领导和其它部门依然按照原来的标准，衡量现实状态下的IT部门，必然就产生了“一本错账”。 个人对“技术服务”的“救火队”性质深有体会，也认为这符合企业IT部门的现实情况，“谁的需求来了我们都不敢怠慢”这本是工作的本分，“谁先谁后”这来源于“工作标准”，没有标准当然就需要王主管去制定标准，如此才能解决部分实际问题，当然“火情”不同，如何把握还需要王主管的协调能力。人力的不足可以通过多种手段进行解决，通过绩效考核的激励作用，发掘现有潜力是最好的解决方法，这也是后面建议王主管以自己为主做好绩效考核的实惠之处。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。如何将“糊涂账”做清楚还需要做好“考核目标”确定的工作。这可不是“人事部的信誓旦旦”和“自己拟定考核目标提交给人事部参考”这么简单。宏观上“考核目标”的来源可以通过分解图(图2)来看，当然这里反映的只是宏观的目标来源问题。图2 共同参与，划出定量指标 关于“考核目标”也就是“理清糊涂账”的具体手段，我想给王主管如下三个方面的建议： 1考核目标确定的责任是由IT部门和人事部门共同参与的工作 绩效考核的主体是IT部门，只有本部门的主管最了解自己的工作，同时也会实现前面所提到的通过考核激励团队成员的目的，绩效考核方案根据企业环境和工作情况，不断进行调整是部门主管解决实际问题的有效手段之一。 绩效考核的宏观管理部门是人事部门，部门的考核和具体岗位的考核需要人事部门来发布政策和实施才有效，在国内的社会大文化下，两个部门结合来做既可以各取所长，而且还能起到“避嫌”的效果。 2考核目标必须与公司目标、部门定位、工作标准相结合 考核目标虽然主要由IT部门来设定，但这必须与公司的整体目标相一致，以实现部门定位为目的，结合最新的工作标准来确定。当然这里所说的考核目标是指“部门考核目标”和“具体岗位考核目标”。 针对不同企业，IT部门的定位也不同，结合性的目标可以由简入繁，持续改进。通常对“研发”来说是数量、质量和产品化规模效益为考核指标的，由部门分解到个人;对“技术服务”包括了软件和硬件的运行和能耗等指标，客户(外部客户和内部服务部门)满意度等指标来考核。 王主管可以结合自己企业的情况，先把握主要的工作成绩统计手段，领导在表扬哪个部门时，其核心的数据，首先应该是部门主管提供给领导决策使用的。 3定性的指标和定量的指标相结合 图3是我在确定绩效考核个人目标时的三个方面“工作成绩”、“工作能力”和“工作态度”，定性与定量指标的结合，主要是因为在IT部门工作中很多项目是难于用数据来测量和记录的，定性的指标即体现了部门主管的管理权利，又能有效地了解其它部门对IT部门的意见，案例中王主管对“批评意见”的态度是非常不可取的。图3 科学的考核数据是最有说服力的依据，同时也最能直接指导工作水平的提高，对定量的指标应该随着绩效考核水平的不断提高，考核数据的不断积累和完善，逐渐加大在绩效考核中所占的比例。针对IT部门的职能，考核初期主要的定量指标如下(图4)。图4 由于企业的具体情况不同，对考核目标的统计与测量也是需要注意的工作环节，这里不再进行深入的探讨。 “IT部门绩效考核”是部门主管的主要职责，同时也是落实管理责任的有效手段，希望王主管能结合以上建议将自己的绩效考核体系建好，这完全能够很好地解决案例中所遇到的问题。 有了明确的“部门定位”和适时的“工作标准”，企业IT部门的工作就会“嘹亮”得多，保证了考核的账不会“错”。 以IT支撑为目标 IT部的目标是实现对其它部门的IT支撑，而不是对企业领导和其它部门诉苦。 目前，只要是规模稍大一点的企业都设立了IT部门，但不同企业里的IT部门职能是不尽相同的。有的企业的IT部门是IT管理部门(主要承担技术规划和技术管理职能);而有些企业的IT部门则是IT管理部门和IT服务部门(具体IT系统、网络和终端的维护工作)的综合体。因而，不同企业对IT部门的评价考核指标就有所差异。 不只是IT服务部门 对于本案例中的企业来说，是综合IT管理服务部门，而不简单是个IT服务部门(因为IT管理工作不可能再单设一个部门来执行)。 对于这样的部门，企业对其考核显然需要考虑其定位问题和不同职能的考核问题。 对职能部门的考核，向来是各企业的考核难点，很多企业常采取企业总体效益增量变化，来考核职能部门的方式来解决，但这种方式并不能解决IT部门真实绩效考核的问题。由于是职能支撑部门，工作的效果无法用明确的价值来衡量，因而一般不用平衡计分卡法来考核IT部门。 那么，IT部门该如何考核呢既然是职能支撑部门，IT部门一定要起到对业务部门以及其它职能部门工作的IT支持作用，否则就是未达到企业对该部门的定位要求。 那么是否起到对其它部门的IT技术作用，其考核必然是通过其它部门对IT部门的评价(满意度)来体现了(只针对IT服务功能，而IT管理功能，由企业领导对IT规划和技术管理的合理性和预见性等方面来定性考核)。具体包括其它部门对IT部门服务反映速度、IT技术问题处理时间、IT部门人员服务态度等来评价。 不要一味诉苦 但就本案例中，存在的各个部门都要求IT部门支持，而IT部门只有有限的几个人的现象，其实是IT服务需求和服务能力之间的矛盾问题，这一矛盾问题不可能通过考核机制来解决(恐怕现有人员每天比正常情况多工作一、两个小时也不可能从根本上解决这个矛盾问题)，而是要通过人力资源合理配置来解决。 所谓企业的IT人力资源合理配置问题，实质上就是根据企业对IT管理服务的实际需要来配置人力资源。 一般规模大的企业由于IT管理服务需求很大，因而均配置较健全的IT管理服务队伍，甚至有些企业的IT管理服务部门还可以对外进行IT技术服务，使其从内部职能部门，转化为业务部门和职能部门的混合体。 这时，这样的企业的IT管理服务部门人员数量很大，而且根据企业的具体情况设立更细分的IT部门(如IT管理部门和IT服务部门成为两个独立的部门)。 对于规模小的企业来说，由于人员数量小，而且对IT服务的需求也少，所以一般不单独设立IT部门，其职能往往划归到其它职能部门中来代管。这样的企业，其它IT职能的承担者往往是由于外部IT服务公司来承担(IT服务外包)，企业内部只设置一个岗位以及少数的IT人员作为接口。 比较复杂的是对IT服务有一定的需求，但规模又不是很大的企业，其IT管理服务工作往往出现了三种不同的情况：有些是IT服务外包(但有IT管理岗位);有些是设立IT管理服务部门;还有些是设立了IT管理部门，但具体IT服务工作外包。 对于本案例中IT部门经理面临的问题来说，其解决方案有三个。要么进一步招聘人员充实其IT部门;要么将IT服务外包，现有的IT部门转化为IT管理部门;要么就是将某类IT服务工作外包，其它IT管理和IT服务工作仍由现在的IT部门承担。 不管是选择哪种解决方案，其目标都是实现对其它部门的IT支撑，而不再是对企业领导和其它部门诉苦。这一点本身也正是IT管理职能的工作范畴。 突出IT部门工作重点和功能 根据组织目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用。 考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。 以组织目标分解个人目标 作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么;第二，为实现这个目标他应该做什么。这样就能根据这个目标去分解，知道每个单位或者部门，甚至个人在目标的达成中能够起到什么样的作用，这样就能够比较容易地建立一套考核体系。 虽然科学的绩效考核体系承担着“指挥棒的作用”，但同时考核也是一个难题，特别是对于一些业绩难以量化体现的单位，例如品牌推广、公共关系、IT服务等。 因为这些部门与企业实际的业绩有辅助或者重要促进作用，不能等同于单纯的服务部门，可以简单地用服务满意度等指标来进行考核，所以文中人事部简单地将IT部门定义为服务部门是不对的。 文中没有过多的交待该企业是从事什么业务，其企业目标是什么，以及该企业的主要业务流程，但是一般说来，作为一个企业，其目的不外乎是追求相关利益群体的利益最大化，所以我们简单假设该企业的目标是追求营业收入和利润的最大化。 在追求营业收入和利润的最大化的过程中，IT部门起到什么作用呢这里初步判断是，作为工程配备的一部分，为各项目提供技术性支持。 这里的技术性支持有两部分内容，一是配合项目提供其需要的技术支持，另外就是超前研发，将领先的技术优势反过来对项目起到推进作用。毋庸置疑，主动地进行研发与创新，从而推动公司主营业务技术的拓展加强，这才是我们所希望IT部门能够发挥的作用。 我们从文中可以知道，现在王义所在的IT部门就是忙于从事第一类技术性支持，就如上文中提到的，有什么样的考核，就会有什么样的员工行为。 假设现在给IT部门定位为服务部门，并以此来设置相应指标进行考核，其结果不难想象，IT部门最终将没有悬念的沦为一个服务部门，而不能将其业务支持部门的重要性进行发挥。 而如果希望IT部门发挥对公司业务技术的支持，甚至希望能够依托其研发的领先地位来拉动业务技术的话，对该部门的考核就不得不重新进行思考和设置。 用创新、经济、服务来考核 那么，如何设置IT部门的指标呢个人建议，采取创新性、经济性和服务性三个维度来进行设置。 创新性，是指以前没有做过的，根据需要进行了一定改进的，或者完全自主研发的技术都算具有创新性。创新性从研发内容或改进项目的可靠性、准确性与研发难度等方面进行综合考虑。 之所以在这里考虑创新性指标，是因为这个指标的考核可以使IT部门从被动地给技术部门和业务部门提供服务，转变为一个能够做技术储备和超前研发的，对技术和业务部门提供根本性的前瞻性支持的部门，从而改变IT部门救火队的地位，成为公司重要的战略部门。 经济性，是指IT部门的研发内容或改进项目具有现实可行性，并且能够具有一定经济性，比如说可以带来成本的减少，或者明显的利润的增加。 这个指标的设置，可以保证IT部门的工作内容紧贴企业的目标，即追求营业收入和利润的最大化。 服务性，是反映IT部门在满足现有业务的工作情况，因为对各个项目的技术配合和支持是IT部门工作内容很大的一部分内容，如果没有这个考核指标，无疑，现有业务将无法获得很好的技术支持。 这个指标可以从IT部门对业务部门需求的相应时间、实际工作时间、故障排除率以及文中提到的服务满意度等方面进行考核。 以上三个指标的设立，基本能够有所侧重地对IT部门的工作重点和功劳。但是王义和公司人力资源部门还应该注意，这三个指标的使用应该是根据不同时期的要求有权重的区别的。 这是因为，不同的时期，不同的外部和内部环境，要求IT部门发挥的作用是不一样的，假设现在该企业是处在一个极度成熟的行业，IT技术的更新已经不太可能引起业务的拓展，也即公司所处的环境不要求创新性，那么我们建议将创新性指标的权重减少。 很多企业都反映，确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，这里因为篇幅所限不做赘述，但是可以扼要概括的是，对于一个意欲持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出相对科学的考核指标体系的。

问题一：简述个人关键业绩指标完成情况与自我评价怎么写 给你一个大纲，供参考

自我评价

一，工作情况概述，工作目标的完成情况和取得的成绩（详细写哦）

二，思想认识，工作纪律的遵守情况等

三，存在问题和努力方向（少写哦）

我将在以后，努力工作，不断提高

问题二：部门关键绩效指标怎么写 10分 根据部门各岗位能力要求，岗位重要性，岗位工作环境去制定。如要更详细的你去百度搜下 爱玖企业顾问公司 到他们网站上查询或者咨询下吧。

问题三：关键业绩指标怎么写 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着

问题四：资讯 关键绩效指标kpi怎么写 Key Performance Indicator

问题五：关键绩效指标的意义 首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

问题六：KPI指标怎么写 首先从业务上制定指标，就你说的业务量；然后是服务质量的指标，客户保有量，开发量，投诉量，等；希望能帮到一点

问题七：如何确定企业的关键绩效考核指标 kpi 一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可 *** 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价 *** 作。

二、KPI设计的基本思路

1鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司领导班子审议。

(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)―(5)项，实际工作中会有几个来回。

4KPI考核的>>

问题八：绩效考核表怎么写 绩效考核方案实施的必要性

绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的绩效不仅对公司有帮助，对员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。 企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。

编辑本段绩效考核方案制定要做到公正基本原理

1、清晰的目标 2、量化的管理标准 3、良好的职业化的心态 4、与利益、晋升挂钩 5、具有掌控性、可实现性

考核方案制定的基本点

对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。 对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。 根据业绩、行为的不同结合，对员工应分别对待使用。 业绩好、行为差的员工，应限制使用； 业绩差、行为差的员工，应予以淘汰； 业绩差、行为好的员工，应培养使用； 业绩好、行为好的员工，应予以重用。

业绩考核包括什么

业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。 目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得； 职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自于客户量，开发新客户就是一个职能考核。 平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核

行为考核包括什么

行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。 纪律考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律往往与扣罚结合在一起。 品行考核是只对人的品行，表现出来的行为情况的考核。

编辑本段绩效考核方案制订流程

开展工作分析

工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。

建设绩效指标库

绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心，绩效指标的来源有： 1、基于企业经营目标的分解 指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 2、基于工作分析 通过职位说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和要求做三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设成绩效考核的指标。 3、基于综合业务流程 根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效考核指标的一种设计方法。

选择关键指标

同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。 选取关键考核指标的选取顺序图： 1、时间〉质量〉利润 2、先生存后发展 3、先客户后大客户

行为指标量化

行为考核对企业用人和长续发展具备相当重要的意义

形成考核表

考核表是企业进行绩效考核的基本工具，必须落实到实处，具备极强的可 *** 作性。

KPI绩效考核方案制定

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。>>

研发技术人员结果导向的薪酬激励——山东某企业研发技术人员薪酬激励案例

研发技术人员在企业中往往都被视作一个特殊的群体，因为他们掌握着企业的核心技术，他们的学历水平高于企业中的大多数人，有些水平较高的人更是社会上的稀缺资源。他们有着先天的优越感，他们敏感且自尊，施加在他们身上的任何管理手段都有可能产生意想不到的结果。正因如此，企业在对待研发技术人员时往往是既重视，又带着些畏惧的。一方面企业依赖于研发技术人员为企业获取或保持技术上的竞争优势，另一方面企业又担心如果不能很好的激励研发技术人员，造成的怠工或离职会给企业造成损失。因此如何对研发技术人员实施有效的考核激励，一直都是企业HR很头疼的课题。

最近在山东某轴承配套企业做项目时，就遇到了同样的问题。该公司的研发技术人员主要承担新产品的开发，新产品需求来源于客户的定制化订单，研发技术人员需要根据客户对产品的技术要求设计出合格的产品来。

公司以前对研发技术人员是实行年薪制，年薪标准是双方谈判的，应该说标准是不低的，最低也在10万以上，部分人员达到了15万。但是在发放时采用的是月度发70%，年底发30%的方式，并且月度的70%还要拿出40%来进行月度考核，实际上固定部分比例也就只有42%。月度考核采用的是设计质量、进度等方面的评价，由上级主管打分，扣分情况还不是很多，但是公司强制要求不能出现100分，因为在公司看来员工的工作不可能做到100%达标。年度考核采用的是新产品最终交样合格的比例考核，由公司直接根据结果打分，扣分就比较多，造成员工全年收入与谈判的年薪之间差距较大，员工不满情绪非常严重。在原有的考核激励模式下，研发技术人员留任率非常低，基本上是2年左右就要换一批人，而且在职的人员也不愿意推荐同行到公司来，造成人员的吸引和保留都非常困难。

公司采用上述考核激励模式的目的是可以理解的，研发技术人员的工作不是要画一大堆图纸出来，而是要确保设计出的产品达到客户的要求，促进成交。但是年终考核交样合格率却造成了研发技术人员越忙收入越低，因为项目多，设计进度本身就会受到影响，图纸设计完，还需要跟踪模具加工、产品打样等环节，而这些人员的工作进度和质量也会因为项目太多而降低，造成最终交样合格比率降低。

从上述情况来看，该公司对研发技术人员采用的是结果导向的考核激励，应该说基本方向是正确的，单纯的过程考核并不能推动研发技术人员高效率的达成研发目标，只是在考核激励的具体措施上面需要加以改进。首先项目组对研发技术人员的薪酬结构进行了调整，将年薪制改为月薪制，不再保留年底考核部分，而是将考核集中到月度，确保研发技术人员月度收入达到个人期望。同时将月度工资切分成三个部分：基本工资+绩效工资+新产品销售收入提成。基本工资占原年薪标准的40%，按照研发技术人员工资区间和技术等级进行设定，按月根据出勤情况发放。绩效工资占原年薪标准的40%，按照新产品开发任务考核按月发放，完成图纸设计发放60%、交样合格发放30%、量产发放10%，发放时与新产品开发的进度、质量考核结果挂钩。另外新产品销售收入的提成也是按月计算发放的，提成比例设定是远远高于原年薪标准的20%的，以激励研发技术人员更有力的跟踪、指导新产品的加工和打样，也激励研发技术人员更好的配合销售业务人员的开发活动。

上述三个部分的切分不只是简单的结构性调整，在绩效工资部分还增加了当月绩效工资总额与任务定额之间的关联。由公司根据以往设计量的统计分析，核定出每种类型产品的标准设计工时，如A类产品设计工时为10天一个新产品，B类产品设计工时为7天一个新产品，按照当月实际的任务分配情况，如某个设计人员承担的设计任务按照标准设计工时累加，超出了当月应出勤的工时，就按照超出比例给该设计人员增加绩效工资。如果某个设计人员承担的设计任务没有达到应出勤工时，就按照不足比例扣减绩效工资。这种方式可以避免设计人员工作进度拖沓，促进设计人员提高设计效率，当然因公司设计任务不足而造成的工时不足是不予扣减的。

在2016年公司销售收入增长以新产品销售为基础的背景下，上述的调整确保了研发技术人员在比以前忙碌的情况下，收入也能同步提高。公司也通过考核激励模式的调整，能够更有效的促进研发技术人员自觉提高工作效率和工作配合度，达到公司与员工的双赢。

IT 技术团队的绩效考核是比较头痛的事情。从技术员工的角度来讲，我和大家一样是很反感绩效考核的，主要原因是技术绩效到底怎样去量化是个难点。但是从管理的角度讲，技术团队必须要有绩效管理机制。

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的核心是完成组织目标，以目标为导向，以激励为主要手段，以惩罚为次要手段(但必须要有)。KPI 相关的内容，都是必要或不必要的浮云。

通过绩效管理，你可以激发技术人员的潜能，可以给技术团队一个发力的方向，让大家为了完成团队的目标而努力。

对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。 对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。 对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

技术团队绩效管理的四大难题

难题1：领导觉得员工做得不好，员工自己感觉特别良好。

原因：直接领导和直接下属之间对绩效目标的理解没有达成一致，或者领导也不清楚绩效目标是什么。

难题2：每个员工的绩效都不错，但团队的绩效却没有提升，甚至是下降了。

原因：团队没有目标，或者说员工绩效目标与公司、团队绩效目标不一致。

难题3：绩效管理流于形式，实施一段时间执行不下去了。

原因：绩效管理环节遗漏、绩效结果应用不合理，或者领导并没有真正想管绩效。

难题4：技术体系的绩效不好量化。

原因：一方面要看领导心里是否有杆秤;另一方面因为技术体系属于非销售部门，工作结果不太好评估，不同岗位的要求也不一样。

绩效目标要结合公司的目标，然后进行任务分解。 要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。 最重要的是帮助大家达成目标，而不是只关注最后的考核结果。 技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。

领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。 绩效辅导必不可少，绩效管理不是为了给员工扣分，是为了让员工更好地达成绩效。 要与利益、晋升等挂钩，公司与员工平衡共赢。 发现问题及时纠错。 绩效考核标准尽可能量化，要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。

具体案例：

创业团队，成员7人，3个后端JAVA，1个前端JS，1个产品经理、1个UI，1个测试。产品已经上线，现处于优化阶段。

考核周期，1个季度。

考核分数前2名，奖励绩效工资。

技术人员绩效考核步骤：

一、技术人员的业绩考核

1、制定业绩考核制度

2、选择业绩评价工具

3、完善工作业绩标准

4、推崇计划管理

5、注意督促检查

二、技术人员的素质考核

1、对企业的忠诚度

2、分析和解决问题的能力

3、市场意识

4、谈判能力

5、组织才能

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

具体如下：

一、技术人员的业绩考核

1、制定业绩考核制度

考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2、选择业绩评价工具

对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3、完善工作业绩标准

为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4、推崇计划管理

计划管理是保证技术人员的业绩符合企业目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5、注意督促检查

技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

二、技术人员的素质考核

1、对企业的忠诚度

技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2、分析和解决问题的能力

同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3、市场意识

企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4、谈判能力

技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5、组织才能

企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

三、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

是“关键绩效指标”英文简称KCI。

关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。

技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。

参考资料：

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