项目经理的职责与权限

首先项目经理分为两种，有职能型项目经理，项目型项目经理。虽说都是项目经理，但是职能类型与薪酬待遇却相差甚多。

项目经理岗位是企业在项目方面的管理者，一般为企业的项目进行评估和推进，为项目负责。项目经理岗位在不同企业或不同项目组织环境下不同，一般有职能型项目经理、矩阵型项目经理、项目型项目经理等。同时，项目经理岗位的薪资也非常可观。

首先，根据不同类型的项目组成结构，一般职能型和项目型项目经理的级别比较高，在企业内属于中级以上管理者。职能型项目经理出现在传统的非项目型企业较多，项目经理可以由总经办人员担任，或者其他高管担任。这类项目经理的薪资属于高层管理者的级别，根据不同行业有不同的区别，如在一线城市传统行业，这类项目经理能够达到30万年薪。

另外一种是属于项目型项目经理，在项目中，项目经理能够具有很多的管理权力，项目经理与其他职能经理的级别相同，项目经理可直接向企业总经理汇报。此类项目经理常出现于建筑、计算机软件、系统集成、土木工程、电气、制造、生物医药、航空航天、水利水电、能源开采等领域。项目经理岗位薪资也根据不同行业具有不同的区分，在一线城市的计算机信息软件领域，项目经理岗位的薪资可以达到45W以上的年薪水平。

      项目经理职责

1是否具有时间观念。有人说这个不是问题，我一般都会按时完成任务。那就好。时间观念非常重要，有一些程序员喜欢拖拉，如果有这种习惯，一定要改掉，记住，今日事，今日毕，养成良好的习惯。

2是否有文档的能力。据我粗略的估算，60%以上的程序员文档能力都比较差，这与他们长期与代码打交道有关系，也与他们的思维习惯有关系，更与他们直接领导有关系，一个负责人的领导应该让程序员们动手写文档。

3是否喜欢总结汇报。这点难倒了很多程序员，绝大多数人不太喜欢总结，更不喜欢汇报，尤其是主动汇报，所以这点直接决定了很多人很难成为项目经理。

4是否擅长分解任务。这实际上是一个思维习惯的问题。接到一个任务，是否能将任务的结构迅速的在大脑中勾勒出来，如果你平常喜欢用脑图软件，那也说明你具备这方面的能力。

5是否具有计划能力。计划能力实际上是一个综合能力，需要有时间能力，需要有任务分解能力，需要有成本估算能力，需要有节点控制能力等等。如果你经常喜欢用计划来规划自己的工作，那也说明你已经具有部分计划的能力。

6是否具有跨界思维。这是知识面的问题，一般的程序员只关注程序，很少去关注实际的业务，更不会去关注关联的知识，这点也直接决定了很多人成不了项目经理。换句话说，项目经理一定要有跨界思维。

7是否有亲和力。这点很重要，项目经理一定是情商高的人，这样才能产生凝聚力，一个人人脉广也间接说明他情商比别人高。我没有见到一个情商很低的人能够团结整个项目团队。有些人误以为只要自己有能力，在其他人心中产生英雄般的感觉就能管好团队，这是极其错误的。能力是一方面，亲和力更重要。所以，我们不妨从现在开始主动和大家打成一片。不要给别人敬畏的感觉，而是让大家主动和你亲近。

8是否有一技之长。中国式项目经理给人的感觉就是无所不能，什么问题都能够解决，这显然是错误的，而且项目经理也很累，但这也是必要的，因为项目组都不大，角色不齐全，所以项目经理只能充当救火队长。而且如果没有一技之长，也很难服众啊。实际上这个问题的核心并不在此，问题的核心仍然是我们缺乏管理经验，缺乏解决问题的能力。很多人说了，我作为一个项目经理，组员问我一个程序问题，你说我应该怎么办？答案是，你不一定是解答这个问题的人，你也不是万能的，但是你可以组织和帮助他们得到答案，这是最重要的。

9是否具有过程控制能力。这是关键问题，几乎很多人做不到，原因是这是管理的核心，大家都知道，管理实际上是一门学问，也是一个专业，控制是管理的核心，如果没有过程控制能力，项目百分之百失败。那么什么是过程控制？项目的周期一般都很长，初为项目经理的人，会郑重其事，时时刻刻盯着组员，看他们是不是在干活，干到什么程度了，有没有遇到问题，没几天，自己身心俱疲不说，还会引起组员的反感。正确的做法是找到过程的节点，用合适的方法控制节点，并且是建立反馈机制，而不是时时刻刻去监控、去询问，这种方式类似我们大家都很熟悉的“轮询”。

项目经理法律意义上讲仅仅是企业法人的法律规定代表人，在职务行为上代表企业法人，并且个人行为不良影响是由公司承担。因此责任再大也有限，能承担多大的责任就能享有多大的支配权。换而言之，所谓权利是指哪方面呢？是进行项目风险管理的权利或是滥用职权的权利呢？放到之前，工程项目经理的权利的确非常大，不论是管理方法支配权或是谋取私利的权利。但是随着整个行业规章制度逐步完善，工程项目经理的权利被一步步牵制，那对企业及整个行业来讲并不是什么错事。当支配权足够大的情况下，免不了有人会禁不住诱惑而做出损害整体利益事情。

如今作为一个工程项目经理，不能因为支配权不够造成管理行为遇阻而叫苦不迭，应当科学地给自己定位：于上你只是企业驻派现场个人行为委托代理人，于下你只是一个工程项目的带头人，要把自己于私人老板差别开。怎样在合理合规合法前提下机构经营活动使新项目利润最大化才是一个工程项目经理应该考虑的，自然，此外你能理直气壮地明确提出你酬劳规定。贯彻落实我国和工程所在城市政府相关法律法规、法规和现行政策，实行公司的各项管理方案；严苛财务管理制度，提升财经管理，妥善处理我国、企业与个人利益关系；

实行新项目承包协议中由工程项目经理承担履行的各类条文；对工程项目工程施工进行有效 *** 纵，实行相关技术性规范和标准，积极主动应用推广新技术应用， 保质保量和施工期，完成安全性、文明生产，勤奋提高经济效益； 权利： 机构项目风险管理领导班子； 以企业法律规定代表人代表真实身份解决与所承担的工程项目相关的外部关联，委托签定相关合同书； 指引工程项目建设的经营活动，配制并管理方法进到工程项目的人力资源、资产、物资供应、 工业设备等规模经济； 挑选现场作业团队；项目经理和项目总监拥有界定里的不同之处：项目经理就是承担建设项目的管理人员。工程项目经理是指企业建立以工程项目经理责任制为基础，对项目推行品质、安全性、进展、成本控制的责任保障体系和进一步提高项目风险管理水准设立的关键管理工作。

项目经理关键从整体中进行全局性把握，对应的，他的工作需要更宏观的 *** 控水平，能够从全局性中对新项目的高速发展进行指导。比较之下，工程项目经理通常需要承担更具体的事，对应的，他需要有更专业的专业能力，可以善于某一层面或是行业。项目经理是相关项目的负责人。它的支配权及其岗位工作职责贯穿整个新项目，从前期工作参与项目最初招投标工作到新项目推行期内的对工程施工质量全程监控，和落实项目的进展总体目标，再到后期的有关工程验收及其鉴定工作有最终的明确权，在这里整个过程期内相关项目出问题也由项目经理开展承担。而工程项目经理通常是监督和管理方面，他的工作着重点主要是在项目的推行期内对本项目相关负责人进行管理监督和政策落实等。所以从岗位工作职责和管理员权限这一块而言项目经理地位高过工程项目经理，一个中、工程项目，项目经理只有一个，而工程项目经理能是好多个乃至好几个。

项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

一、项目经理的职责如下：

1、贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，公司的各项管理制度；

2、经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩；

3、负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标；

4、负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度；

5、严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现；

6、负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作；

7、负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料；

8、严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算；

9、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作；

10、强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件；

11、做好项目部的思想政治工作；

12、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作；

13、负责协调处理项目部的内部与外部事项；

14、完成领导交办的其它工作。

二、项目经理权限如下：

1、生产指挥权：

项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2、人事权：

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3、财权：

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4、技术决策权：

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。

5、设备、物资、材料的采购与控制权：

在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、按质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

三、基本素质：

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

1、项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解；

2、项目经理要有一定的财务知识；

3、项目经理要有一定的法律知识（民法）；

4、项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致；

5、工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

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