IT企业多项目管理的实施难点与对策

it's unnecessary for us to(pay )so much money for these useless things

pay money for花钱买东西

That's the only thing that can explain why you would pay money for a bottle of something that you can otherwise get for free

这是唯一能解释为什么我们明明能够在有些地方免费获得却还是心甘情愿地掏钱。

　1 概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想。

2 问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

3 生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

4 战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

5 战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

7 项目相关人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程。

8 签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关相关人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行知识管理。

9 执行项目计划。执行项目就是正式开展计划，进展这个项目。

11 审查项目定义。项目实施之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审，如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义。

12 对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重新修正你的项目战略。

13 项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有问题就进行修改。

14 循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束。

15 总结经验教训。项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴。

16 结束项目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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大多数IT专业人士都知道，自己随时都可能被要求管理一个项目。如果你本身并不是专门的管理人员，那么很可能会遇到很多问题。下面我们就将一些常见的问题及其答案介绍给大家，希望能够对大家有所帮助什么是所谓ROI指的是投资回报。商业管理人士希望能够通过一种定量的判断标准来了解在进行了一定的资源投入之后能够从项目上得到的收益如何。有的时候，IT项目管理给公司带来的收益体现在公司的财政状况上，也有的时候，这种收益体现在财政状况之外的其他方面，还有的时候是两个方面兼而有之。

通常，项目管理在职研究生对项目进行投资回报分析有三个原因：一、证明现有项目的价值，二、证明对项目进行先期投资的合理性，三、使下一步的具体行动更具说服力。如何计算项目的投资回报，在大多数财政性投资回报的计算当中，了解下面这些信息都是必需的：

1、项目成本：维护与运营成本(包括项目分析期内的每一年)；

2、财政收益(如果有的话。包括项目分析期内的每一年)；

3、每年的现金流动(从每年的财政收入中减去成本支出)。

在进行非财政性投资回报计算时，根据计算方法的不同，需要的一些数字。一般来说，包括成本投入和能够表明业务进展的非财务方面的数据。(如时间、数量或质量等)在大多数情况下，你可能要计算财务上的投资回报数据。

应用商业投资回报计算器或是其他的同类工具，任何人都能够简单快速的完成对投资回报的计算什么是成本效益分析在任何的商业-IT决策当中，决策者都会面临多种选择。你可以选择“A”方案，也可以选择“B”方案，还可以哪个方案都不选。最后只有一个方案是“最佳”的。成本效益分析(CBA)会对各种可供选择的方案(技术、项目等)进行比较，通过比较让决策者了解哪种方案是最佳的。好的成本收益分析可以帮助决策者计算出能表明项目影响力的数据。有的时候，成本收益分析是对两个或更多的可选方案的成本和收益进行系统的评估，让决策者了解哪种方案能够给公司带来最大的价值。但同时，成本效益分析又是为了让大家对项目投资回报的预期更理性。它可能包括用在每个内部员工身上的平均成本、系统预期的使用年限、资本费用和用于雇佣合同工的费用等商业案例与成本收益分析是否等同两者是相似的，但并不完全等同。两者都是通过事实来让决策者做出更为明智的决策。商业案例是一种鼓吹似的文档，它的目的是劝说各个利益相关的群体和部门采取某些具体的行动。与成本收益分析相比，商业案例更全面。比如说，商业案例当中通常都会包括对战略性结盟的讨论，而这通常是成本收益分析所不具备的。成本收益分析仅仅是对一些可行的选择方案的“中立”评估，它涉及到各种可供选择的方案的成本、收益、风险、回报等关键数据，并且通过比较让决策者了解哪种方案最有利。

项目交付是项目进展的切实成果，如项目计划或项目计划的某个特定组成部分，比如：状态报告等项目影响分析的目的是什么项目完成之后会使公司某些方面的运作产生变化，而项目进行过程当中又必然要求一定的成本投入。对项目进行前后的不同状况进行比较就是项目影响力分析。这是决定项目是否应当继续进行下去的一个重要判断标准到底什么是风险管理？金融风险管理的目的是确定项目可能出现的问题以及新系统运行起来之后可能出现的问题，确定这些问题一旦出现会造成的影响。

风险管理的另外一个组成部分就是对问题出现的可能性进行评估。综合考虑了所有的因素之后，项目经理就能够对项目风险做到心中有数了。在项目计划当中，项目经理应该列出所有出现可能性较高的风险及其可能带来的消极影响，当然，那些出现可能性一般的风险也不能忽视。要采取切实的行动来消除或减轻列举出的各种风险什么是范围管理对项目范围进行界定的目的是清楚的描述项目的逻辑范围并在此问题上征得大家的一致。对项目范围的陈述用于界定哪些要素在项目范围之内，而哪些要素在项目范围之外。能够界定的项目范围所涉及的方面越多，项目进展起来就会越顺利。下面这些信息可能会起到帮助作用：

1、范围内和范围外的任务类型(业务需求、现状评估)；

2、范围内和范围外的生命周期流程(分析、设计、测试)；

3、范围内和范围外的数据类型(财务、销售、员工)；

4、范围内和范围外的数据来源或数据库(账单、公司总帐，薪水明细)；

5、范围内和范围外的部门(人力资源、制造商、供货商)；

6、范围内和范围外的主要功能(决策支持、数据输入、管理报告)。

在职研究生商业案例当中通常都包括成本收益分析的结果什么是项目管理计划在项目开始之前，项目经理先要制定项目计划。项目计划的制定可以帮助项目经理对项目的任务和工期进行预测，还可以帮助项目经理对未来几个月内的详细工作进行规划，合理配置人员和各种资源。设定一系列一致的项目管理规程会对项目管理有所帮助。项目计划中应当包含的要素有范围管理、风险、沟通、人员配置等。同样，制定项目计划的关键是通过对项目的界定来更好的通过管理实现项目预期。例如，如果你对范围变化请求的批准程序作出了界定并且同大家达成了一致，那么在项目开始之后对变化进行管理就会简单得多项目交付的重要性如何项目交付非常重要。因为它可以帮助项目经理获得股东和项目赞助人的认可，并且可以让股东和项目赞助人了解项目的进展状况。

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从普遍角度上说，一个有效的项目管理要从几方面入手。

1 项目范围

明确定义好项目管理范围，才能有效配置相应资源。

2 项目计划

根据项目要求，制定切实可行的项目计划。国内大部分项目经理都是根据上级指示做事，没有仔细做过项目评估，这就导致在项目执行过程中，经常出现不可控因素，影响了项目的执行结果。

3 项目资源

包括设备，材料，资金，人力资源等。关键是资金和人力资源，一个是保持适当的现金流，一个是保证有足够的人去做该做的事。

4 风险预估

包括对用户及对自身评估两部分。对用户主要涉及其信用度，财务状况，技术能力/经验等方面；对自身主要包括足够的项目管理人员，技术人员配置是否足够，经验是否丰富，有否做过同类项目，用户的付款条件对项目管理造成的风险是否可控？

以上是针对工程类项目，针对软件开发项目，在项目范围/风险中，还需要特别关注用户对项目的具体及特殊要求。

内容来源于ITSS符合性评估落地工具-云雀运维！！！

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