软件项目的成本如何估算？

项目管理，项目管理方面的考虑

1，成立项目团队，在项目团队是项目成功的第一要素，项目团队，项目管理将是不可能的。建立一个项目团队一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表。项目团队的背景和目标是比较容易确定，但本集团成立领导小组和实施，这是必要的测试项目团队的智慧。项目领导小组组长，在正常情况下，担任大型项目的负责人发现后的高功率重量，但这种更一般的东西，出差去了很长一段时间，这是很难真正参与到其中 *** 作的项目。另一方面，只需要控制方向，控制节奏。允许人进行全面授权，找工作稍微低，但参与该项目的机构在其中的作用，协助的人。二，项目的实施安排一组人员，涉及多个部门，多个部门的负责人的安排。要知道，虽然头的部门负责的项目团队来执行，但在实践中，往往是部门负责安排该部门的人士参加，所以，这项工作的安排，需要及时通知部门负责人，如果不是需要及时换人。 2，注重企业的风电项目团队的存在和目标不只是一个项目来完成的，也可能是公司重点工作的变化是否是本公司的“风向变了。原企业负责人对项目是非常关注有关，慢慢变得不再关心为，在这个时候，还应该注意要停止组的项目。项目团队的工作重点是不是一成不变的，一个阶段的哪些工作需要做，什么种工作的重点是什么样的工作已经过时，项目负责人必须是高度敏感的，每月约12家企业和工作例会在下个月的重点是什么，一般在高层文件的通信企业风作为项目负责人，项目团队需要做出更大的努力，做什么已经完成，可以不再继续。不能等到高层直接电话你的项目做什么，你知道吗，风改变，项目规划和激励通常情况下，项目团队成立时，将在项目规划和激励机制。项目团队规划的时间内容规划，项目分工，项目系统。一旦项目启动，该项目进入什么时候发布材料的地方，正常的工作时间开始营销部门做什么，渠道部做 *** 作的注意，这些都必须明确。不能少奖励的项目，许多企业的经理，项目团队安排的公司，不需要任何奖励。笔者不同意这种观点，该项目是，毕竟，员工“额外”的工作，必须有诱因的刺激。笔者认为：项目组激励为主，小项目小激励，大项目有一个很大的激励，谨慎使用负激励。有时候看一些部门的负责人参加不超过，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要的激励？笔者认为有必要的，因为毕竟他是主管该项目的参与者，他的态度决定了下属的参与，因此，必须鼓励。4，严格的监督和固有的惰性，能拖就拖，这个时候，它是要严格监督。作者认为：没有监督，没有结果。不只是敦促直接面对面，要求别人做的事情，你可以有多种方式如：项目定期举行会议，群发邮件，进度报告。项目团队的负责人一定要学会“管理”的工具，如电子邮件，如工作联络单，工作提醒等项目负责人无法处理的东西，可能是高层看到你的工作提醒的安排实施一个电话，所以必须学会使用这些工具。项目团队总是会有一些人勤奋，有些人是懒惰的，这我们应该奖励积极督促后进者。可以奖励阶段的定期会议通报，谁以及我们应该给予他们及时。，勤沟通勤奋的沟通，敢于沟通，不仅仅是上，或需要。首先，最后，一定要良好的沟通，项目领导小组组长，大胆通信勤奋的报告，特别是在项目早期，高层领导不明白，你不知道你的能力，因此，你会有所顾忌，怕你买不起，此时，你必须拿出勇气来表达自己，您的位置：我可以。项目进入正常发展的轨道，通信也不能少，必须知道该项目的进展情况及时发自内心的***。下的通信，我们应该大胆的“骚扰”的人，除了监督，要求别人做的事情，拉着家常，还必须找到时间来谈论的心脏像。项目资金，项目团队一起吃一顿饭，开展文体活动，加强沟通。工作魅力最后一点也认为，重要的是，我的同事告诉我，同级别的“备用”你做的事情，笔者认为，不只是项目团队为您提供了奖励和处罚的权利，是你个人的工作魅力可以感染他们。项目团队的负责人必须带头，速度，风格，专业，一样都不能少。必须做更专业人，更多的投资，你可能只有相互接触，相互激励。

项目管理的工作内容

该项目的初步调查，收集有关资料，制定初步的项目可行性研究报告，并提供建议，决策层的协同开发和报告项目报告材料。项目分析和需求规划。3，对部分项目或模块，完整的系统设计。4，项目目标和项目的发展计划，项目进度的发展基本计划的项目执行和控制。6，建立项目管理信息系统。7过程控制，控制好与上层管理的项目8，5，跟踪和分析13的成本。9，记录和传达项目信息，10个管理项目的问题，风险和变化。11日，项目团队的建设。12，各部门，各项目组之间的协调和组织项目和培训的高层管理人员。 ，评估的项目和项目经理14，理解和执行的原则和政策，该公司长期和短期的，用于指导公司开展的所有项目。应用

>项目管理项目管理是一组技术的基础上公认的原则，这些技术或方法用于计划，评估和控制工作的活动计划，按预算，按规范达到理想的最终效果。项目管理：项目范围管理，以实现项目的目标，控制的项目管理过程中的工作内容，它包括一个范围的界定范围规划，范围的调整。2，项目时间管理，以确保按时完成的一系列管理过程的最终项目。它包括具体活动定义活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等方面的工作。很多人GTD时间管理的引入，显着提高了工作效率。3，项目成本管理以确保完成项目的实际成本，费用不超过预算成本，成本管理过程，它包括资源分配，成本，成本预算和成本控制等方面的工作。4，项目质量管理以确保项目实施，以实现客户管理过程中所规定的质量要求。它包括质量策划，质量控制和质量保证。5，人力资源管理，以确保所有与项目相关的能力和积极性得到最有效的发挥和使用提出了一系列的管理措施。它包括了一系列的组织规划，团队建设，人才的选拔和项目团队建设。6，项目沟通管理，以确保项目信息的收集和传输所需的合理实施了一系列的措施，其中包括沟通规划，信息传输和进度报告。7，项目风险管理涉及项目可能会遇到各种各样的不确定性，它包括风险识别，风险量化，并制定对策和风险控制8项目采购管理是一系列的管理措施所需的资源或服务，必须取得该项目的实施组织之外的。它包括采购计划，采购和采购，资源选择，合同管理，项目工作。项目集成化管理，以确保项目的协调和合作工作的全面的和全球性的项目管理和流程扩展的机会。它包括综合项目计划的制定和实施的综合项目计划，该项目的变化，整体控制。 />项目管理过程中的 *** 作

只要明确界定的过程中，项目经理将能确保发展项目的最终目标契合的方向。从广义上讲，控制的各类项目开发中，我们必须首先集中在10个关键流程，生命周期和项目的生命周期和方法，工程学科划清界限的项目，以确保该项目的过程中，方法的生命周期主要是协调相关项目，提供稳定的生命周期和项目过程的方法。通常是由项目的阶段（包括：启动，计划，执行/控制，完成），或由一个重复周期工作。在项目生命周期的详细信息，因此，即使在同一个项目中，循环将有多种可能出现的变化。工作细节，文档管理，项目交付，项目沟通的要求一般与具体的业务项目，客户需求的变化。反映在各方面的生命周期标准和考核。项目阶段一般更多更长的时间，小舞台，评估点。的生命周期类似，项目方法很容易理解，由于项目的重视程度，高到详细信息。产品开发项目往往涉及使用何种工具或系统，以及如何使用IT项目，包括版本控制标准，技术文档管理，系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队所有项目由公司通过或，事实上，项目团队也没有有太多的选择。由该公司的管理代表的权威，一个方式，你作为一个项目领导者项目控制过。考虑设置该项目的作用，始终把握的项目管理人员的工作效率，争取积极的作用，那就是可能会出现问题的地方。二，项目明确定义的项目说明，以确定你的项目控制能力，因为那样的话，所有的工作范围之内。无论你和你为什么要来形容，您希望您的项目各方的书面定义项目和项目组随时参考。广泛的项目定义的形式和名称包括：项目章程，提案，项目数据表，工作报告，项目条件。这些名称的共同点是，项目经理党和其他相关领域的自上而下传达他们的期望。明确定义的项目包括以下内容方面：路项目目标陈述（短文本，该项目的可交付成果，建设周期预计成本或人力资源，以高层次的描述）项目回报（包括商业案例的投资回报率分析）路使用的信息或客户的要求路定义项目的范围，列出了所有的预期结果的项目，成本和时间预算目标的主要困难和假设路描述该项目对其他项目的依赖，高风险，新技术中的重大问题，努力在项目，包括尽可能多的具体信息，并在项目描述或文章，项目经理和相关方面公认的一侧，从而影响。三，合同和采购管理，不管你有多大的影响在你的组织和你的项目成员受聘于其他公司的电源是比较小的。虽然不一定普遍适用的，但你可以尝试不外包项目的工作，这是提高项目控制的技能。在你考虑使承办商或外部顾问，重新审视整个采购流程。，查找服务合同起草经验，可以帮助你。成功的外包关系需要时间和精力，工作应尽快开始。为了不误的持续时间项目，你必须要及时的所有细节到位，并及时签订的所有合同。你打算外包的项目可交付成果的一部分，是实施这项工作的精细化项目启动。记录这些细化内容，评估和接收标准，所有相关要求，必要的时候进行规划。项目定义信息必须包括早期识别的合同，相关责任。讨论这些要求，你考虑的供应商，所以预计该项目将明确双方之间的，作为项目负责人的项目规划，执行，跟踪，通过制定有效的规划，跟踪，执行流程，你可以建立项目控制的基础上，争取为广大促进所有方面的支持，并因此在项目中。项目组成员参与的规划和跟踪，这可以争取大家的支持和鼓励。的英明领导的项目往往以鼓励参与，和大家的努力带来了一起通过过程中，当我们看到他们的努力和贡献，该项目时，该项目将很快成为一个“项目”从他们的项目。项目工作任务的项目成员，项目控制就会简单得多。比冷漠团队，项目管理成功的概率更大。项目管理流程也会鼓励成员合作的项目，这也使您的项目更容易控制工作。技术项目变更管理最集中的问题是缺乏具体变化管理控制。为了解决这个问题，你需要在所有方面的项目，使有效的变更管理过程。该解决方案可以很简单，例如，项目团队，项目负责人，利益相关方认可的流程图，这提醒了项目人员，变化在被接受之前，仔细研究和变更提案的门槛。审查时间的变化的建议时，要注意该提案是否清楚地将一个描述的变化。建议动机的描述不明确的，建议是必要的反击，的变化所带来的益处进行定量评估的要求。更改只限于技术解决方案的建议，打了几个问号，因为赞助商可能无法完全确定的问题。如果变化提案过多的关注解决的问题，而不是专注于真正的问题，进行反击并把重点放在具体的业务情况。最后，如果你不接受改变的建议，一定要做好成立。此外，的影响项目的时间，成本，能源及其他相关因素，合理的估计。，风险管理，风险管理程序允许你制定一个全面的计划，以确定潜在的问题，并同意解决风险的问题，并消除严重的问题， 。风险管理，少花钱多办事的，我们必须同时项目规划，项目工作分解安排，注意正确理解项目活动;寻找风险分配的项目任务和评估，烽火猎聘高级顾问认为缺乏资源或项目资源不足，或项目的工作是依赖于个人的，要知道，存在的风险。项目工作分析会鼓励遇到的所有的人都参与在规划上的困难在规划过程中，设想最坏的情况下，潜在的困难。质量管理质量管理提供了另一种结构的过程中，项目结构，项目领导要求将地板不执行工程质量标准，在两类：独特的质量标准，为行业内实施全球统一的质量标准，公司或项目。如果您的公司实施或公认的质量标准时，应注意的标准，什么是需要你和你的团队。具体而言，这些标准包括ISO 9000标准或六西格玛。确定的质量检查表，质量控制流程及相关要求，结合您的项目规划，该项目必须遵守的书面步骤，报告，评估，有力地推动了团队成员，使每个人都在一步。标准更有效地比你的临时要求。质量管理过程中还需要该项目的客户连接起来的声音，无论你说什么，只要它是在传输的客户的要求或用户，则必须加以强调。市场调研，标杆管理，客户访谈进行评估和记录用户的需求和项目的要求来确定价值的一个很好的工具。八，问题管理项目开展过程中出现的问题不可避免的。早期的项目，项目管理资源，进度，优先级确定的过程。的战斗团队支持及时发现，跟踪，解决问题的处理规则。跟踪过程中，记录当前的问题。问题记录信息包括：问题描述，问题的特征或性能（通信），开始时间，负责人的当前状态，预计结束时间。非常简单的处理流程要解决的问题，包括列表中的新问题的过程，要解决的问题，处理老问题的定期审查。没有太多合适的项目负责人的组织和管理，问题跟踪过程中的力量，把握不准的问题的状态和进度的实时信息。后的责任承担问题，解决问题的时间限制，你可以任意宣布的变量，在解决问题的过程中，无论问题负责人是项目组成员，项目或其他项目或部门的成员，谁是不愿意的问题列表，以保持他们的名字放在人的质疑的眼神。公众掌握的名单得到了一定的影响力和控制力。九，决策项目管理从决策的时间，项目控制至关重要。项目领导掌握控制权，并提高集体决策过程的快速作出正确的决定仍然是有益的很多，，共享决策提供更多的内部支持，效果自然会更好。决策的项目工作是不容易的任务，项目组在一个复杂的视图的决策更加困难。项目各方同意，解决问题的过程可以简化决策过程，并照顾应各方要求。您的项目团队尽快成立一个决策的过程中，或使用现有的流程，或对现有流程进行适当的更改。决策过程的控制项目提供强有力的支持。过程应包括以下步骤：路必须解决的问题一个明确的说法。路吸收所有成员都必须参与决策的影响的决定或将受到影响，使参与的决策过程，这样你就可以争取团队的支持。路项目团队重审的项目展示和是必要的，让每个成员的一致的认识。路对决策的标准（如：成本，时间，有效性性，完整性和可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标，可执行文件，提供项目方与决策之用的参考标准。路一期工程团队，以确定标准体重（权重的总和所有标准的100％）。路设置决定的时间限制下的调查，分析，讨论和最后的决策时间，开展头脑风暴和决策的想法是尽可能地在生产符合指定的时间。各方都能接受的想法？整个项目团队的发展。路滤波器通过集体投票的方法来确定六个项目正在考虑具体分析。分析其决策的标准。路理性治疗的反对意见在讨论中，如果有必要的决策标准的能力。路的体重标准，根据这些选项的评估和正确的排序。考虑使用的第一种选择的结果，如果没有异议，讨论结束后，开始实施的决策。路的决定写入到文件中，沟通与团队成员和项目决策。10，项目信息管理是非常重要的信息资源，如何管理值得仔细思考。一些项目使用的存储重要信息的网站和网络服务器，或信息管理系统。一些项目使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件和其他服务的方式存储项目数据，以确保所有项目成员可以在任何时候得到他们所需要的信息。最新的项目文件存储在容易找到的位置，明码标价，及时删除过时的信息。

项目管理步骤的方法

一般来说，项目管理两种方法：传统的方法来确定的一系列步骤需要完成。相对敏捷软件开发方法，项目被看作是一个相对较小的任务，而不是一个完整的过程。敏捷软件开发的目的行政开支尽可能小，以发展的标准，审核，文档，报告，会议和许可。传统的项目管理方法，项目的发展分为五个阶段：项目启动：启动项目，包括项目的开展，授权启动的项目，项目经理的任命，形成了一个项目小组，确定项目的利益相关者。项目规划：包括发展项目计划，确定项目的范围和配置项目的人资源，开发的项目风险管理计划，编制项目预算表，确定项目预算表，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划，项目执行：当项目启动和规划需要的先决条件得到满足，该项目启动，项目监测：实施，跟踪和控制的项目，包括项目的实施，跟踪项目控制项目，项目完成：也叫收尾项目，包括转让项目评估，项目合同收尾，项目行政收尾。不是每个项目都必须经过每一个阶段，因为有些项目可能达到的阶段完成之前停止。有些项目不需要计划或监测。有些项目需要重复几次第2阶段3,4。许多工业也使用这些阶段的一个变种。例如，在砖混结构的设计，该项目通常包括以下步骤：前期规划，概念设计，初步设计，详细设计，图纸（或合同文本）和施工管理。尽管不同的名称，不同的产业化阶段，实际阶段是解决问题的一些基本步骤：定义问题，权衡选项，选择路径和评估。项目管理正试图得到控制的五个变量：时间成本质量风险三个变量可以由内部或外部客户提供范围。的最终值，其余由项目经理，可靠的估计技术的理想的基础上设置的变量。项目管理和客户咨询过程中，需要确定这些变量在通常情况下，时间，成本，质量和范围将收缩固定，为了保持控制的项目从一开始就自然结束的整个过程中，项目经理需要使用各种不同的技术：如项目规划，网络管理，风险管理，进度和工艺改进。

按照世界通行的国际惯例和标准，现代企业制度的特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。现代企业制度的组织形式是多元化、多角化、集团化经营，并且日益呈现大规模、跨国化、跨行业的经营趋势。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。因此，集团公司应根据国家的财会法律法规，制定和完善企业内部制度，参照国际惯例在企业内部将财务与会计工作分开，形成既有明确职责分工，又能密切协作的组织体系。

一、集团企业财务管理体制存在的问题

1管理链条长，管理效率低

在集团企业中，随着各层次公司投资的不断延伸，资本的运作方式呈现出以少控多的特点，评价成功集团企业的规模，不是看它拥有多少资产，而是看它控制多少资产。母公司用股权这根指挥棒指导着集团的组建、运转、扩张和紧缩。母公司处于金字塔的塔尖，控制着众多子公司、孙公司等，用一倍的集团母公司资本控制并经营着数倍的其他资本，形成了复杂的组织层次，管理链条过长，导致管理效率低。

2监督环节不当，监督成本过高

集团企业最重要的一个标志是集团总公司与所属子公司之间以产权关系为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离，就会有产权的委托代理，在这个过程中集团总公司处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方要向委托方负责，因此总公司为使子公司的财务决策行为符合集团整体利益要求，必须对公司财务决策过程实施事前和事中的监督与控制，以免事后造成损失。有时就会因为对于关键环节的把握不当，会形成过高的监督成本。

3信息共享性差，财务信息失真，信息化程度不高

财务信息是企业经营者做出决策的主要支撑和依据，集团母公司不单是利润或成本中心，更是投资中心和决策中心，母公司的财务管理和控制不到位，会造成信息不能及时共享，甚至财务信息失真。众所周知，在各子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息很容易被人为 *** 纵。

4资金周转不畅，资金利用率低

对于集团企业来说，随着经营发展和多元化战略的实施，下属公司不断成立，很多子公司在建立初期其营运资金完全靠母公司支持，但进入较为稳定的持续经营时期后仍然不能“断奶”，长期依赖母公司提供贷款和占用应付母公司的账款进行周转，影响母公司资金运转的顺畅和集团整体的资金利用率。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，因此都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，达不到相对合理的配置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。

5母子公司目标冲突，各管理层负担失衡

集团企业内各子公司具有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术等诸多方面相互合作，相互协调。有些情况下，母公司为了资源综合效益的化配置，确保集团企业股东财富化的理财目标而牺牲个别子公司的利益，这种做法与各子公司追求利润化的目标相悖，会挫伤子公司的积极性与创造性。并且，在确保集团目标实施时，母公司集权不利于各子公司管理层积极性的调动，特别是在多元结构中，财权集中于母公司，必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策，而管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断，形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥，另一方面总部管理层负担过重的状况。

二、解决集团企业财务管理体制问题的途径

1实行资金集团管理，会计人员由集团集中统一委派

资金是企业的血液，资金管理是财务管理的中心。选择的筹资方式，充分考虑资金回报和筹资成本，严格控制贷款规模的过度膨胀。同时，要合理运用集团财务信息化管理方法，把母、子公司的分散资金集中起来，由集团公司统一调配，以保证集团重点项目资金的需要，在各子公司内部实行资金有偿使用，定期结算支付资金占用费。

为解决集团公司与子公司分散管理，会计信息失真，难以协调的局面，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，规定对受委派的会计人员必须进入相应子公司的决策管理层。使子公司的财务管理成为实施经营全过程财务监控功能。同时，也使外派会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而显著地提高了企业核算的准确性和及时性。

2加强全面预算管理。对企业经济活动实施实时控制

全面预算管理解决方案的设计主要考虑以下问题：

（1）制定全面预算体系。全面预算体系的制定是指由预算编制委员会来制定企业应该编制哪些预算，这些预算的内容是什么，这些预算之间的关系，以及预算的起点等等。在企业集团，往往首先由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台，然后通过网络下发给各下属单位；对于二级单位来说，通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。

（2）编制预算。编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下，各种预算表中的数据都是手工填入的，如果目标利润变化了，那么所有表中数据几乎都需要修改。因此，手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下，财务人员主要是制定各种编制规则，并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中，各种计划表中的大部分数据则自动生成，使编制预算的效率和准确性大大提高。

（3）实时控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。所以，很多企业只是把预算当成“摆设”，没有真正起到控制作用。在IT环境下，利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。

（4）预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。

3加强投资管理，使企业投资取得的效益

（1）投资决策是企业最重要的决策，企业将资本分配于各个投资项目，包括对外投资、技改项目投入等广泛的范围，而项目效益将在未来实现，所以企业的投资项目必然包含风险，应尽量降低投资风险。建立围绕企业长期效益和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施各项投资管理工作。例如投资方向的选择，应遵循企业专业化，集团总部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势，减少交叉经营，避免相互蚕食，在总部综合经营的指导下，相互支持，联手购销。投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中获取经济效益。

（2）要搞好投资管理，还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督，保护投资资金不受损失和有效的预期收回。

（3）对投资的效益进行分析和考核，总结经验，扬长避短，使企业有限的资金发挥的效益，而这一切都可以在计算机系统的帮助下实现，如建立投资决策模型库，输入投资模型所需的数据后，由计算机自动根据企业集团的资金使用状况而确定现有资金的投资模式，并利用投资管理模块提供的各种投资模型和实时的投资管理分析模块，确定投资模型，使企业投资效益达到化。

4提高财务人员网络素质，注重网络环境下财务管理的创新

网络化的财务管理一方面提高了财务管理的水平，但同时网络也带来许多新的问题。面对网络这个庞大而复杂的系统，财务管理人员只有不断更新知识结构，掌握信息化社会所必需的知识技能，才能适应新形势下集团财务管理的要求，为集团迅速、准确地提供决策依据；同时，要在巩固原有财务知识的基础上，结合信息化社会的特征，在网络平台的支持下，对集团财务管理从体制、方法上进行不断的创新，实现财务管理集中化、目标多元化，强化信息分析的作用。

一、系统软件的成本构成 系统软件的成本作为一个经济学范畴，应反映软件产品在其生产过程中所耗费的各项费用，为原材料、燃料、动力、折旧、人工费、管理费用、财务费用待项开支的总和。 从财务角度来看，列入系统软件的成本有如下的项目： （1）硬件购置费如计算机及相关设备的购置，不 间断电源、空调器等的购置费。 （2）软件购置费，如 *** 作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的购 置费。 （3）人工费，主要是开发人员、 *** 作人员、管理人员、的工资福利费等。 （4）培训费。 （5）通讯费，如 购置计算机网络设备、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的费用。 （6）基本建设费，如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用。 （7）财务费用。 （8）管理费用，如办公费、差旅费、会议费、交通费。 （9）材料费，如打印纸、包带、磁盘等的购置费。 （10）水、电、汽、气费。 （11）专有技术购置费。 （12）其它费用，如资料费、固定资产折旧费及咨询费。 从系统软件生命周期构成的两阶段即开发阶段和维护阶段看，系统软件的成本由开发成本和维护成本构成。其中开发成本由软件开发成本、硬件成本和其他成本组成，包括了系统软件的分析/设计费用（含系统调研、需求分析、系统分析）、实施费用（含编程/测试、硬件购买与安装、系统软件购置、数据收集、人员培训）及系统切换等方面的费用；维护成本由运行费用（含人工费、材料费、固定资产折旧费、专有技术及技术资料购置费）、管理费（含审计费、系统服务费、行政管理费）及维护费（含纠错性维护费用及适应性维护费用）。 二、系统软件成测算 综上所述，系统软件的成本由软件的开发和维护成本所构成，即： C=C1+C2 （1） 式中：C为系统软件的开发成本；C1为系统软件的开发成本所构成；C2为系统软件的维护成本。 1、系统软件的开发成本C1的测算。 我们认为系统软件的开发成本按其工作量及单位工作量成本来测算是可行的，具体测算方法为按系统软 件的软件规模（一般为软件源程序的指令行数，不包括注释行）、社会平均规模指数以及工作量修正因素来 进行。尤其是CAD系统软件的实际测算，结合国内外研究成果的综合分析和专家咨询，软件社会平均生产率 参数和软件社会平均规模指数可分别确定为35和13左右；软件工作量订由八个因子、五个等级组成。 2、系统软件维护成本C2的测算。 系统软件的维护为修正现有可运行软件并维护欺其主要功能不变的过程。系统软件在其交付使用后，其维护阶段在软件生命周期或生存期中占较大比重，有的可达软件生存周期的50-70%。因此，系统软件的维护成本是软件成本测算中不可忽略的一部分。 系统软件的维护包括三类：A、改正、纠正性维护；B、适应性维护；C、完美性维护。其中C类是为扩充 功能、提高性能而进行的维护，在软件资产价值评估中一般不计入该系统软件成本，而A、B两类，则与软 件的开发过程有着紧密的联系，应计入软件成本。 在系统软件维护阶段，对软件工作量的影响因素与开发阶段的影响因素基本相同，是开发阶段影响因素 的后的影响。因此，系统维护的可靠性越大，规模越复杂，隐错越难发现，纠错越难。系统软件越复杂， 要使其适应软、硬环境变化，进行适应性维护也越困难。当然，可靠性大、复杂度高的系统软件，其可维 护性要求也越高，软件在运行中出错的可能性也会少些。基于上述分析，系统软件维护成本的测算，可按 系统软件开发成本乘以一个该系统软件的维护参数来求取。这一维护参数，可按系统软件的复杂度从简单 到一般、到复杂的顺序，分别取015、020、025及030、035、040等。 计算机系统软件作为计算机系统的组成部分，是信息社会的重要商品，也是知识经济社会中的重要资产。 系统软件同其他计算机软件一样，具有如下的特点： 1、系统软件是由许多人共同完成的高强度智力劳动的结晶，是建立在知识、经验和智慧基础上的具有独 创性的产物。系统软件的开发可以工程化，软件生产可以工厂化，因此，系统软件具有价值和使用价值。 同时，系统软件具有独创性（即原始性），所以软件著作权人对系统软件产品依法享有发表权、开发者身份权、使用权、许可权、获取报酬权及转让权。 2、系统软件产品是无形的，存在于磁盘等介质的有形载体中，通过载体进行交易。因此，带有系统 软件的磁盘交换价值，是磁盘自声价值与系统软件之和，而且主要是系统软件的价值。 3、系统软件产品的复制（批量生产）相应简单，其复制成本同其开发成本比较，几乎可以忽略不 计。因此，系统软件产品易被复制乃至剽窃。为保护系统软件产品的著作权，必须依法登记。 4、系统软件产品一般没有有形损耗，仅有无形损耗。系统软件产品的维护，一是由于系统软件自身 的复杂性，特别是为了对运行中新发现的隐错进行改正性维护；二是由于系统软件对其硬、软件环境有依赖性。硬、软环境改变时，系统软件要进行适应性维护；三是由于需求的变化，要求增强系统软件功能和提高系统软件性能，系统软件要进行完美性维护。因此，系统软件的维护在其生命周期中占有重要地位。同时，系统软件的维护过程是一个软件价值的增值过程。由上述测算方法可知，系统软件的维护费用，即使不计入完善性维护费用也已相当昂贵。不断的升级的新版本代替旧版本软件也是系统软件价值评估中应予考虑的一个特点

1、IT咨询也可称为信息化咨询，它是对企业进行一次全方位的系统改造，主要涉及企业管理模式设计、业务流程重组、信息化解决方案设计与管理软件系统的实施应用。

2、IT实施计划过度乐观的项目预算估计。前述的模式和流程可以帮忙更好地定义成本。IT实施计划每一步过程均定义和划定了应用程序的范围、发布和支持，使IT实施计划成为组织的流程。事实上，一支富有经验的IT团队可以在上述各阶段的实施中有效降低成本。

首先，机械工程是本科机械考研生大多数的选择，一是因为这是专硕专业，比较容易考取。二是因为机械工程更加注重实践类，所以备受青睐。但这只是一些不太懂得研究生生活的小白们理想的想法而已。作为即将毕业的机械工程的研究生，我这就将自己的亲身经历速速道来。

第一，机械工程听起来高大上，但是事实并非如此。本人有幸考入一所211学校，研修机械工程专业，本以为和其他学硕专业不太一样，但在学校的这三年时间里，不管是学习、生活、还是考试，大家都是一样的，哪里有什么更注重实践，更受企业欢迎，这都是自己的意想罢了。

第二，刚刚过了找工作的时间，还算幸运，找到了一份比较满意的工作，但和机械专业相关性不大。周边好多的同学也是一样，机械专业还是比较好找工作的，学院200多人没有一个剩下的，基本上都签了工作，工资大概都在6000以上，有的学的是控制，找了一份软件开发的工作，算是入了IT行业吧。大部分和机械相关的工作有航空、船舶、无人机、医疗器械、机器人、3D打印等等，选择真的是非常多，所以你完全不用为将来的工作选择而发愁。

总之，我们机械工程专业和其他机械专业基本一样，找工作选择、待遇都差不多，唯一要提高的就是我们自己的能力，这是企业非常重视的，所以我们暂且放下这份担心，。好好学习专业知识，想办法强化自己的专业能力，这才是你应该用心投入的，你知道了吗？

好了，就说这些吧，希望我的回答能够解决你的忧虑，另外，如果你想学习更多的机械专业知识，请关注飒飒子，我的内容里面有好多的机械专业方面的知识，全都是你想要的。最后，谢谢大家的阅读，有啥疑问直接留言，秒回。

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