怎样构建企业IT运营管理体系

新经济浪潮的兴起，网络经济逐渐走入人们的视野之中，而互联网在经过泡沫时期的清洗之后，也逐渐成为继电视、报纸、杂志、广播之后的第五大媒体。与此相关的是，各大企业已充分意识到了互联网的作用，并开始根据需要改造自身的网站功能。

那么，从项目的角度来说，一个网站从立项到结项的过程，该如何去管理运作呢？尤其是不懂IT的人士来负责网站项目又该从何处着手呢？

为此，本文将从几个角度来分析网站项目的管理和运作。

一、项目的背景介绍

犹如做策划案时来个SWOT分析一样，整个网站立项时也须进行项目背景介绍。背景介绍说白了就是你为什么要建立这个网站的原因及要达到的目的，这里面可从原有网站存在的问题、现实工作中存在而又可以通过网站来解决的问题、宣传的需要等方面去入手思考，从而推出所要达到的目的。这个方面很重要，它就像大厦的基石一样，后来的一切 *** 作都是围绕这个目的来进行的，影响到网站项目的整个运作过程。它必须切中、真实、明确。

通过背景分析，就可以清晰地了解网站建设的原因，存在的问题以及所要达到的目的，并由此推出网站的需求，建立起网站的虚拟状态。作为企业信息门户，网站建设要从一个企业的业务范围及特有的企业文化出发，向外界展示企业品牌形象，展现企业文化，以增强客户对公司及产品的了解和信赖；同时，在网站上在发挥初步的客户服务功能，加强对分公司、客户和经销商的联络和市场信息收集力度。

此外，在背景分析中应明确：网站首要的是实现功能的多样化和实用化，其次便是成本的投入。因此，遵照经济、务实的原则，将效益最大化。

二、项目的实施方法

作为一个项目，可以自身全部去完成网站开发，如果有实力的话；但是很多企业都愿意委托专业的网络公司去开发，这样对项目管理而言，相对增加了难度。下面主要就委外设计开发网站的项目进行介绍。

如果实行委外开发，一般最好是采用招标的形式来决定谁来开发公司的网站。这样做的好处有：避免暗箱 *** 作，使整个项目具有说服力；多家参考，可以预测整个行情的行价；自身有多种选择，可以在成本、价值、实力等方面之间进行最优化选择。

当然，这里还需注意的是：①、招标、评标需要多人组合，以透明化；②、经过初步筛选后，不应该有太多公司进入决标阶段，一般有三到四家实力相当的公司就行了，以免打击投标公司的积极性。如果这里你还不了解项目要做到什么样的程度，那就高中低档的网络公司均选一代表参与决标，让大家共同表决。

不管是否进行委外开发，项目立项后，都要成立相应的项目小组，而对于整个项目来说，这期间主要是网站公司的调研、开发过程了，我们要做的则是扮演一个监督者的角色，同时更是当一个合格的配合者。

那项目如何来进行监控呢？别忘了还有合同的约束，拿着合同上的甘特图，定期向他们敲敲进度的警钟，并要他们定期向你以文件的形式汇报进展情况。当然，有事没事也可打打电话、发发E-mail问候一下，毕竟合同是死的，人是有感情的，一些小问题还是可以宽容的。

不定期召开双方项目小组碰头会是很有必要的，因为随着项目的深入，双方都会发现与当初的想法有些偏差，坐下来进行互动沟通是使项目顺利进展的润滑剂。而且双方项目小组内部也应时常沟通，并进行明确的分工。

当然，整个项目所发生的进程都应形成文字的形式，包括招标、调研、碰头会议、以及后来的上线调试所出现的系统毛病等等，一是使整个项目一目了然，有依有据；二是向领导汇报工作时更有说服力；三是当双方回顾项目时，能够清楚地知道要进一步改进的地方，积累经验。

三、项目的实施过程

做一个项目，结果固然重要，但项目管理的闪光点就在于项目的实施过程。经验也就是从中而来，因下章将进行专门的项目分析，所以本章就以时间为线简单地罗列一下项目的整个过程：

1首先便是从思想上把它作为一个项目来抓，这样才能全面去考虑项目所需的各种资源。其次是组建项目小组，并由专人专职专心全程跟进本项目，在小组中，至少必须吸纳一名具有专业性或有 *** 作经验的人参与。同时，小组内必须进行明确的分工。

2项目立项时，项目小组必须明确自身的建设目标，同时初步综合各部门的意见，形成网站的虚拟状态。在此基础之上，分析出本项目的初步预算成本。

3制订本项目的大体工作计划表，并在各相关部门设立一个网站需求联络员（这将为后来顺利提供相关资料打下基础）。

4项目正式对外启动，采用公开招标的形式决定承办者。

5以文本形成向领导汇报进度，重点描述成本预算，并得到领导的批准。

6决标，最终决定承办者，并签订合同（严格、谨慎地审察合同条款）。

7网络公司需求调研分析，期间，要求合作方全体人员至少与我们项目小组、网络需求联络员、部分中高层领导进行一次全方位的面对面沟通。

8各部门对需求分析进行确认，并要求各相关部门指定人员（一般为网络需求联络员）进行资料提供，确保资源的及时到位。

9严格执行合同条款，同时对合作方的参与人员进行随时监测，确保网站质量。

10经常与合作方进行沟通，并检查其进度，要求合作方在一定时期内提供进度表。

11各模块生成时与各相关部门进行同步检测，并得到模块使用部门负责人的确认（这是网站要顺利结项的重要方面）。

12全部模块系统开发完毕并整合在一起时，双方的全体人员应再次进行面对面的沟通，确保双方意见的一致性。

13上资料，并请我方领导的审定，进行最后的修改。

14上线前的培训，主要是系统模块的 *** 作培训。

15正式上线运行。并随时反馈、更改使用时出现的问题。

16网站正式结项，交付相关文件。

17后期的长期维护。

18请重点注意以下几点：

A、作为一个项目，目标、成本、完成期限是三个最核心的指标，它们贯穿全程。

B、需求分析时一定要反映各方的意见，最终形成最后需求分析。

C、请采用公开招标的形式。

D、合同审定要慎重，特别是付款方面。同时，执行合同要严格！

E、选择一个成熟的合作方是一个项目 *** 作顺畅销与否的关键一步。

F、得到部门及高层领导的大力支持，使之不在工作中再增加影响项目进程的工作。

G、系统检测时，发现的错误应形成文本的形成，双方代表必须签字确认并生效。

H、文件交付时，请注意查收源代码、运行说明书、验收报告等文件和电子光盘。

四、项目的综合分析

“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴亡；以人为镜，可以明得失。”无论一个项目成功与否，都是值得回味的，现将网站项目管理运作中的诸多要素进行综合分析，以求与诸君共享。

1、项目范围：也就是说一个项目的目的与需求是什么。这要求在项目启动前有个明确的答案（也就是刚才所说的背景介绍及推出的需求分析），而且在过程中坚定不移地执行下去。随着项目的深入，一般都会根据项目的实际情况或企业的某些建议进行某些需求的更改或转移，但必须明确的是所有的改动都要在项目范围限定下进行。

为从根本上杜绝此类现象的出现，在项目开始时，就要充分调动各部门的积极性，彻底把各方需求收集整理，并由一个较专业的人员进行审核把关，而且在网络公司最终形成的需求分析书上要求各相关部门签字确认，这样所有涉及项目的人都清楚地了解了项目的范围。

2、项目成本：这是一个项目的核心之一，这也是与网络公司在合同签订前讨论的焦点问题。成本预算必须依据以下几个标准：①、项目要达到什么样的目的，也就是说要做到什么样的效果；②、行情，包括一般企业做网站的费用、网络公司的整体报价及利润率；③、企业能承受的限度，这需要与老总们进行深入的沟通，着重描述网站的前景及能够带来的利益。④、如果企业以前做过网站的话，还得参考以前的价格，并加以说明。否则，前后网站建设所用花费用的不同，老板可不一定懂内幕哟。

当然，一般项目成本包括：网站建设费用（即对方的报价：主要有调研费、设计费、系统开发费等等）、人员的工资与差旅费，如果需要租用空间或购买邮箱的话，还得加上空间租用费及邮箱费用。

项目成本是个很慎重的要素，它与完成期限、目的组成了一个项目的三大核心。

3、项目时间：刚才谈到完成期限是项目的三大核心之一，因此，如何控制项目的进展便是展现项目管理才能的最好体现。一般而言，一个项目的时间与项目开发的程度及双方的配合程度、合作方的实力等有关。

如何去控制项目的进展时间呢？一个很有效的方法就是，在合作方制作甘特图之前，双方坐在一起认真讨论一下时间的安排问题，即何时能够做到哪一步必须在正式进入开发前双方都有一个完整的时间流程。之后，我们要做的是以时间流程来检查合作方的进展，并在阶段内要求合作方拿出书面性阶段性总结和下阶段计划，如果没有完成则必须说明原因，并提出改进意见，双方确认后便进入下一步工作。

要注意的是，如果项目进展不是很顺利，则必须分析原因所在，是自身配合还是对方内部问题，并思考下一步该如何改进。假如此时发现合作方的实力并没有达到合作要求，或者说在正常的情况下合作方还接连二三个阶段都出现延期情况，则必须当机立断把合同终止，否则，项目 *** 作将会很失败。

4、项目人力资源：人是完成项目的主体，也是一个项目成败的关键所在。记得，我在做一个网站项目时，一再强调对方所能提供的团队是怎样的实力，差点都写进合同里去了，比如做这个项目合作方将投入多少人力资源；这些成员都曾经做过哪些相关网站；在下一阶段工作中，他们的档期是否有矛盾；能够从一而终的稳定的人力资源又有多少等等因素。一般而言，一个项目的投入人员与合作方的报价、期限等有关，但项目经理、美工、系统开发人员三方面是最主要的人力构成。

但是，一个项目的人力往往又是难以控制的，因为对方的内部因素使得在合作过程中对合作方的人力资源常常失控。时时检查对方的进度不失为一个好的方法，每当一个阶段快要结束前的一二天打几个电话提醒合作方，让这个紧箍圈常常扣在对方的头上，让他们不敢担以轻心。当然，要把握一个度字，不然，合作可就难以进行了。如果不放心的话，那就把人力资源写进合同，顺便还可以把各人要投入的时间都写进去。

在督促合作方的同时，也要注意自己工作小组的人力资源问题，而且要做到分工明确。什么资源由谁、在何时提供；谁负责前台检查，谁负责后台测试身为项目经理千万别一人包干，否则，吃力还不讨好。

5、项目沟通：一个项目容易出问题就出在沟通问题上，比如，在进行需求调研时，如果没有事先和各部门进行深入的沟通，各部门在被问及有什么样的需求时显得一头雾水，而沟通不到位又使得网站建设难以反映出一个企业的真正需求，从而使做出来的网站得不到众人的认可。

因此，在项目进行合作时，不应该是双方项目经理的单线联系，双方全体人员非常有必要进行实质性的会谈，真正弄清双方的职责和需求，而且在执行过程中至少有二次全体人员的碰头会。沟通的方面自然就包括了：模块设置、系统开发需求、美工设计等方面。

当一个项目出现延期时，应立即致电合作方的项目总监，并要求得到明确的改进方法，而不去和合作方的项目经理谈什么怎么会出现这样的事情等废话。

对于自身而言，各相关部门应有专人跟踪此事，常常与他们进行沟通，并与他们的负责人取得一致意见，这样在项目结项时就会事半功倍了。

6、项目质量：一个项目的好坏都有一个评判标准，也就是说，判断一个项目的成功或失败，必须从是否达到目标为基本判定标准外，还需要建立项目的质量标准。

那一个项目的质量应该有哪些因素呢？首先从验收标准去考虑，其前台设计、架构展现、后台系统布置、功能应用等方面是否达到验收标准呢？其次是，所花费的成本是多少，这里面包括了人力、物力、财力，综合一下，看产出与投入是否成比例。最后是在验收后的应用情况，比如，功能是否得到全面的运用、网站的稳定性如何、使用者是否认可本网站的改革、浏览量是否上升等等。因此，控制一个项目的质量除了要严格执行合同和需求分析外，还要加大项目的后期维护、功能使用频率及网站的宣传推广。

7、项目风险：每一个项目都有风险，比如，我曾在做一个网站项目时选择了是原先做那家公司网站的网络公司，然而在最初立项时却根本就没有考虑这家公司来参与，但后来在对方的诚意下才让他们初步入围，并最终选择他们更是一种风险的决策。

所以，关键在于如何去控制风险？对合作方而言，我们必须前期对他们进行严密的考核，包括他们以往的经验、人才实力、企业资金实力、业界的口碑、现有手头的项目情况等；在合作进展过程中，除了以合同为基础进行检查外，还需要善于通过某些手段去调节对方内部一些问题。当然，发现风险初露萌芽时，及时与合作方进行沟通。对自身而言，除了时刻关注项目进展外，还要协调好内部的各项关系。

风险利用得好的话，还可以收到一些意外的收获。比如在上面所提及的那个网站项目，我们以选择这家网络公司风险最大为由，要求对方提供一些更优惠的政策，如空间租用费减半、免费维护二年等。

8、项目过程：项目过程是一个最为复杂的问题，它涉及到方方面面，包括人力、沟通、时间控制、矛盾的化解等。同时，这也是一个最不可确定的因素，因为，项目的不同，管理过程也不相同，但总的来说，这里有一个指导思想是：作为一个项目，必须全面统筹所需的人力、物力、财力，并将他们有效地进行计划、组织和监督，无论在进展中发生了什么事，都必须有大局观念，让项目随着既定计划进行。

任何一个项目的成功运作都不是一二个人的事，它是集体智慧的结晶，而且一个项目的管理都是由一个个细节 *** 作连贯而成的。当然，当一个网站项目结项时，项目小组的使命便已经完成，但是，后期的维护、网站的宣传推广也不是一件轻松的事，这里就不用笔墨去描述了。有机会的话，与大家共同探讨一下，企业网站如何宣传推广的问题。

项目管理有四个要素

项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本。

1 范围（Scope ）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable ）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说 “完成哪些工作项目就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。

2 时间（Time ）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

3 成本（Cost ）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在IT 项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。

4 质量（Quality ）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC 。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC 确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC 的约束内完成了工作围内的工作，就可以说项目成功了。

信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点；

·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；

·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；

·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和 *** 作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础；

以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求；

IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务；

（2）提供高质量、低成本的服务；

（3）提供的服务如需要是可准确计价的。

数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义；

数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求；

数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则；

数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。

网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

因特网技术：企业的网络支持因特网技术。

系统管理

服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标；

性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理；

安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作；

可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源；

灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。

3 IT运营管理策略

在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。

IT管理运作模型

在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。

企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。

内/外部分配策略选择

业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。

考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。

集中/分散控制策略选择

主要包括两个方面：

·规划、控制和标准

·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源

根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：

通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。

通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：

信息管理策略建议

·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互 *** 作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制；

·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作；

·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。

4 IT运营管理模式与组织架构

管理组织架构

根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：

·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息；

·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用；

·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标；

·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益；

·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作；

·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。

结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：

信息化委员会

作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能：

·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划；

·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源；

·审查和评价信息系统建设的收益和风险；

·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。

信息总监

建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：

·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；

·管理信息系统的业务价值。审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识；

·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持；

·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等；

·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。

集团信息中心

作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下：

1、规划控制

·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；

·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务；

·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行；

·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互 *** 作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度；

·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度；

·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。

2、流程管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播；

·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定；

·参与监控业务流程优化工作。

3、项目管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督；

·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。

4、运行监管

·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；

·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；

·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；

·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；

·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全；

·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。

权属公司信息中心

权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。

·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务；

·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责；

·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行；

·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。

外部IT咨询服务公司：

定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任：

·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用；

·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询；

·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。

IT管理组织机构过渡考虑

·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成；

·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权；

·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命；

·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。

5 IT运营管理关键流程

为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下：

·集团信息化规划流程

·权属公司信息化规划审核流程

·集团信息化招标管理流程

·集团信息化采购管理流程

·权属公司信息化采购管理流程

·信息管理规范制订与维护流程

·IT项目立项流程

·IT项目管理流程

·IT系统维护流程

·IT系统安全管理流程

·IT系统安全检查流程

6 IT运营资源和技能管理

面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面：

·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值；

·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心；

·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值；

·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革；

·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革；

·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。

企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能：

·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源；

·内部培训：逐渐获得技能；

·招聘：迅速获得技能；

·外包：使用外部技能资源。

7 IT运营体系的运行与维护

未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：

整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下：

1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益；

2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征；

3、IT基础架构管理。IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作；

4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门；

5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。

服务管理模式的应用

可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。

在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。

“服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。

项目管理的主要要素有领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）五项。

项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。有代表性的项目管理技术比如关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图（Gantt chart）的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。

扩展资料：

项目管理的特性：

1、普遍性

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2、目的性

项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

3、独特性

项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

参考资料来源：百度百科—项目管理

如下：

1、从内容上看，研发费用从属于无形资产，直接进入当期损益；但如果作为存货或产品，研发费用就是产品的制造费用了，应当纳入成本核算。具体地讲，研发费用又可以分为两个阶段的费用分别对待：

a、尚处于研究阶段的费用，由于它的不确定性较大，应当作为当期费用。

b、如果公司已经立项，通过了可行性论证进入开发阶段，产品的收益期预计在1年以上，应当进行产品资本化。

2、成本的归集类别。

a、项目成本。项目，即公司开发人员定向为客户制作的信息系统平台。由于有合同在先，相应的投入成本按照直接人工和公摊费用能够可靠的计量，成本效益能够直接地通过核算得到反映。

b、产品成本。一项新产品的开发，从立项之日起，有关的直接费用、间接费用和公摊费用以合理的比例和计算办法，进行归集并确立归集的截止条件。同时，按照立项中的投入预算来考核开发进度，根据实际进度定期或不定期地调整预算。

c、半成品成本。指从市场采购的用于再开发的半成品。

3、成本的核算流程。

以某证券信息技术软件公司为例，在产品——产成品——实现销售后按照预计的使用年限逐月摊销——每一会计年度终了。

a根据信息年费收入情况，评估账面存余的产成品成本，决定是否计提减值准备。

b根据在产品的继续投入状况，判断是否已经是下线的项目，决定是否当期撇账。

c根据是否有新产品替代，决定将老产品的剩余成本全部撇账。

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