it研发费用如何影响产品定价

一般来说，在将成本进行分配前，需要确定成本项目，并对其进行分类。以下举例说明成本项目，成本项目大类可分为硬件成本，软件成本，人力资源成本，场所成本，支持服务成本（即从外部组织购买服务的成本）。

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(一)成本管理与市场脱节。

成本管理作为企业经济管理的重要组成部分，与外部经济环境密切相关。长期以来我国企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过增加产量降低企业的单位产品所分担的固定成本，由于产量越大，企业产品的单位成本也就越少，从而使得在销售量一定的条件下，企业所获得的盈利也就越大。然而这种做法是企业不管市场对产品的需求情况如何，盲目地试图通过增加产量来减少产品成本;但是他其实是通过存货的积压，将生产过程发生的`成本转移或潜藏在存货中，增加短期利润。

(二)成本管理观念落后，缺乏创新意识。

随着市场经济的发展，企业不能再将降低成本等同于成本管理了，而应是资源进行优化配置和资源产出的有效管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且也要关注其产品在市场上实现的效益。特别是在科学技术高速发展的今天，企业简单的依靠降低成本，减少费用来获取优势是无法成功的。在知识经济的现在，依靠科学技术的投入从而产生较大的收益才是企业的明智之举。

(三)企业全体员工参与意识淡薄。

长期以来，在我国企业的成本管理工作中，存在着一个误区：成本管理仅仅是企业财务部门的义务，成本、效益也都只是企业管理层的思考对象，而广大的一线普通职工只负责基层的制造、生产工作。但是现代企业成本管理论却提出：企业成本战略的实施与一线生产人员是密不可分的，只有充分的调动职工的积极性，使他们的成本意识增强，减少生产过程中不必要的浪费，从而为企业在一定限度内节约了资源，提高了资源使用的有效率，企业成本管理的有效性也得以加强。

(四)企业成本控制的有效性弱。

目前，许多企业还成本意识不强，没有明确的成本目标;即使确定了成本目标，但又往往很难实际采取行动达到目标，甚至反导致企业资源耗费增加，跑、冒、滴、漏等损失浪费严重。企业成本控制的有效性没有实际发生作用，一方面源于我国市场经济体制还不成熟，法制建设也还有待完善，价格机制也需要调整等问题;另一方面也源于我国企业内部成本管理责任制还不健全，责任还不明确，各部门及职工个人对成本管理认识浅薄，认为与自己关系不大。

(五)成本管理范畴狭窄。

由于长期计划经济，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。随着市场经济的发展，企业面临着巨大的压力，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。成本管理的内涵也应有物质产品成本扩大到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、环境成本等等。

(六)成本管理方法陈旧。

当前我国部分企业尝试采用国外一些先进成本管理方法，取得了一定的成绩，然而多数企业成本管理方法还有待改善。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式。随着企业生产的发展，只有不断迎合消费者的喜好，企业才能长久的发展，从而扩大市场，获得较大收益。我国现在只有少量企业采用分批法计算成本，说明我国的生产组织还比较粗放。另外，标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较流行的现代成本管理方法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业里很少被采用。

对于软件产品来说，影响价格的因素有很多，比如软件产品的研发费用、技术含量、行业规模、市场环境等等。相比于成熟的软件产品来说，定制化软件产品的定价则与研发费用具有密切的关系。

对于已经成熟的软件产品来说，通常的定价规则与其他商品并无二致，一方面会考虑目前的市场规模，另一方面会考虑到竞争产品的定价策略。如果市场规模比较大，同时竞品的定价比较低，那么往往也会采取一个相对比较低的定价，而如果市场上没有类似的产品，那么定价往往就会比较高，这也符合基本的市场规律。

目前一些大型软件企业通常会为自身的产品构筑一个比较牢固的壁垒，如果出现威胁其地位的产品，往往也会采取比较积极的收购策略，这一方面会保障产品的竞争力，另一方面也会把产品的定价权掌握在自己的手中。伴随着云计算的发展，未来软件产品的定价权争夺将逐渐加剧，因为云计算所依托的互联网，并没有传统的边界限制。

如果是开发行业定制类软件，那么这个定价往往还是比较好计算的，通常核心的考虑因素就是开发团队的规模、开发周期、技术含量等等，通常会按照“人月”或者“人天”来进行产品定价，这个定价与所在地区和所属行业也有较为密切的关系。通常来说，一线城市的人员成本会更高一些，金融类行业的开发成本也会相对高一些。

最后，如果软件采用了新技术，比如大数据、人工智能等技术，那么往往在定价上也会相对高一些。

我从事互联网行业多年，目前也在带计算机专业的研究生，主要的研究方向集中在大数据和人工智能领域，我会陆续写一些关于互联网技术方面的文章，感兴趣的朋友可以关注我，相信一定会有所收获。

如果有互联网、大数据、人工智能等方面的问题，或者是考研方面的问题，都可以在评论区留言！

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IT企业多项目管理的实施难点与对策

导语：IT企业因其在经营过程中比一般企业面临着更多的不确定性和环境的动态性，给多项目管理的实施带来更大的难度，现针对多项目管理的实施要点展开讨论。以下是我为大家精心整理的IT企业多项目管理的实施难点与对策，欢迎大家参考！

1、多项目管理理论回顾

多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。它是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程。未来多项目管理发展趋势主要有：领域范畴不断扩展;未来项目与企业战略需求更加紧密相连;多学科知识的交融;多项目管理信息技术支撑平台的建立。对IT企业来说，多个项目的实施和良好的多项目管理可以降低项目成本，优化企业资源配置，从而提高企业的利润率。

2、多项目管理实施的难点

IT企业在应对单个客户需求时，可能具有较好的d性及其应变优势，企业领导者也可以对资源进行有效协调指挥，但当项目增加到一定程度时，势必又要增加管理层次来保证有效的领导，这就与其精干、扁平化的组织结构相违背。另外IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程、业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的，这些促使企业之间的依存关系日渐加强，往往需要根据企业的环境变化进行适应性调整或重新安排。

3、多项目管理实施对策

当面临多项目并行管理的时候，我们不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的，而且如果你确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，而且会突然发现，你不断处于救火的过程中。那么基于此，应该如何进行管理呢(1)判断轻重缓急，确立优先次序;(2)建立多项目管理机制;(3)利用时间差，尽量避免资源争夺;(4)清楚各项目团队能力，适当授权解放自我;(5)建立信息共享机制;(6)建立良好的绩效考核机制。

4、多项目管理实施的难点

多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。这些因素将集中表现在企业分工与组织的变化、开发技术的变化、技术和管理的创新等方面。这种方法要求从参与项目活动的所有人那里收集到工作绩效方面的反馈意见，包括职能经理、同事和下级甚至客户。一方面这在结构层次简单的IT企业中较易实现，另一方面能全面发现个人的长处和短处，为提高绩效水平制定行动计划。关于这方面的讨论读者可以参考相关书籍。

注意事项

总之，随着更多的IT企业参与到国际竞争当中，跨国界、跨文化的项目日渐增多，多项目管理体系将更加多样化、复杂化。针对多项目管理实施过程中的难点，各种各样的对策方法将在实践中得到检验。当然本文探讨的对象也可由IT企业扩大到一般企业，因而企业在吸取项目管理理论精华的同时，更应该结合企业自身特点，有选择、有步骤地将最新成果应用到实际项目当中去，这样才能不断获得项目管理带来的喜悦。

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`软件工程师,这方面要好点!

语言是不会淘汰的``

网络这方面,主要是因为,社会进步太快,电脑方面的产品更新太快,要求的技术也要不断的进步`所以网络工程这方面,一年没用,就会落后很多!

CCNP,这个是网络工程师的证`不过有效期是三年,原因就是因为网络产品的更新,三年后大都不同,所以要考过!

以上就是关于什么是IT服务成本模型全部的内容，包括:什么是IT服务成本模型、企业成本管理中存在的问题、it研发费用如何影响产品定价等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！