如何成为一个优秀的IT项目经理？

项目经理如何开展工作

作为项目的带头人，项目经理在项目管理中的作用不容置疑，作为项目商务、生产、质量、安全的第一责任人，对整个项目负有终身责任，鸭梨山大。那么在接到一个项目任务后，项目经理应该如何开展工作呢？

一、组织调查，进行合同风险评估

接到一个项目任务后，项目经理必须要多方了解业主资金来源、业主资信、估算成本与收入、计算合同利润点。调查当地商会、同行、周边群众的反应，分析可行性报告，兼听则明，不拍脑袋、不凭主观行事，靠数据、概率来做判断。调查完毕要做合同风险评估，制定应对策略并积极寻求上级部门的资源支持。如果有无法规避的重大风险，宁可放弃，有很多时候选择比努力更重要。

二、定目标、建班子

做项目的目标要清楚，要量化，目标是项目管理的基础，是项目管理最终要到达的目的地。制定的目标要切合实际、有可行性、尽可能量化指标。有了目标就有了完成目标的应对措施，应对措施就是我们要做的事及完成的时限。因事设岗，因岗设人。人是第一生产力，是创造一切可能性的前提。设定完目标就要建班子，建班子就像造一辆马车，三个轮子是必不可少的，商务经理、总工和生产经理（小型项目中总工和生产经理可由项目经理兼任）。

建班子有以下几个步骤：

选班子成员有以下几个原则：

1、唯贤任用

因事用人，任用人员外不避敌、内不避亲，要看到人在做这件事上的优点，多发挥在要做的事上的优势。

2、目的导向

要始终坚持以目的为导向，对于关系户要一视同仁，就事论事，不姑息、不偏担，否则会既害了推荐人又害了自己。

3、虚怀若谷

做为项目经理要虚怀若谷，大胆任用能力比自己强的下属，自己只要有坚定的目标和信念就好，做唐僧那样的领导，不要让自己的能力成为这个团队能力的天花板。

4、拒绝大白兔

还是以效率优先、办事优先的原则，拒绝看似人畜无害实则一无是处的大白兔。

5、多多益善

每个岗位上至少要有3个备选人选，以备不测，按照适合性的高低进行排序，这项工作最好平时就做，避免临时抓壮丁，既耽误别人也误了自己。

三、确定大的管理思路

管理从来都没有统一的标准，没有像葵花宝典那样的睥睨群雄的秘籍，每一套管理方法都有其适应的特定环境。从大的方面有以下两种：

1、老子派

老子派讲的是无为而治，讲究充分授权。无为不是什么也不做，而是专业的事交专业的人来做，顺应天意，充分调动人员的能动性，这点有点像市场经济的特点。

2、孔子派

孔子派讲的是入世，讲究积极干预。

项目经理在选择管理方法时要根据项目规模来定。一般来说大型项目、管理人员素质较高、自主性及各方面能力较强的适宜采用老子派。小型项目适宜孔子派，在过程当中积极干预，保证项目实施过程中不发生偏差，达到预期的目标。

     在日常的管理中要把“商务是核心、生产是龙头、质量是保障、安全是生命”的理念灌输到每一位员工，让每一位员工树立商务意识、质量意识、安全意识，同时做到为生产服务的服务意识、协作意识。

四、其他

1、预判

项目管理讲究“消防，以防为主，防消结合”，要做好防，必须要有预判能力，至少要看到两个月后的情形，及早采取预防措施，将问题、隐患化于无形。具体来讲有以下几个方面要进行预判工作：

A、至少预判两个月

2、资源收集

建立资源表格，了解各方的关系网络，哪些是地采、哪些是集采要心中有数，充分利用好这些资源能让项目办事轻松顺利。

在项目管理中要不断更新完善上述表格，同时要注意在不同时期与不同的人员交流采取不同的措施，尽可能使项目花费较小的代价做最大的事。

2017年4月7日

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项目经理这个工作职责就是对项目负责，负责项目有关的一切事务。在不同的组织中，项目经理有不同的角色。

项目经理主要有三种：矩阵型项目经理、职能型项目经理、项目型项目经理。

一般来讲，项目经理的工作包括项目管理五大过程组，从项目启动，到项目规划，再到项目执行、项目监控，到项目收尾。

中间包括项目管理十大知识领域的项目范围管理、项目整合管理、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目质量管理、干系人管理、风险管理，以及项目分析与决策。

但在实际的项目中根据不同的类型，项目经理的管理内容会有所增减。

在矩阵型项目中，项目经理的职责主要是项目的沟通与联络、项目推进；

在职能型项目中，项目经理需要更多的关注项目的成本、干系人、时间、整合、范围；

上升到项目型项目管理中，项目经理的职责就包括更多的内容，涵盖了全部的项目管理十大知识领域、项目管理的过程组。

拓展

项目管理岗位职责其实就是对项目的管理，在《PMBOK®指南》第五版中的项目管理定义为：将各种知识、技能工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。

要理解项目管理的概念，可以借用法国管理学先驱亨利•法约尔在1916年提出的管理概念来解释。

亨利•法约尔认为：管理是预测和计划、组织、协调和控制。预测和计划是指预测未来并确定行动计划；组织指立二元的结构（材料和人员）；协调指统一步伐、团队一致；控制使一切事情按原计划实现。

在项目执行中，项目经理主要进行指导、协调、控制，而不是做具体的技术和技能类的工作。在现实情况中，有很多IT企业、建筑企业、制造企业的项目经理还没有完全脱离技术和管理之外的工作，这就违背了项目管理的本质，因为项目经理在项目执行中要将主要的精力用于沟通与协调。

项目经理在很多行业都有，每个行业的项目管理工作有不同之处，并且项目经理的责任程度也有不同。

有建筑项目经理、IT项目经理、通信项目经理、生物项目经理、机械项目经理等等很多项目经理岗位。

比如你是做IT软件行业的程序员，需要精通两种程序语言，代码规范、能够独立完成自己的工作，同时还能帮助其他成员，如测试、前端等。

或者你是从事建筑工程项目的施工员，需要具有5年以上施工现场经验、熟悉造价、安全、资料、劳务等知识。对于建筑相关法律法规、经济有一定的了解。

想做好一个优秀的IT项目经理，首先技术必须得过硬，这样才能有自己的权威。

在自己技术过硬的时候，也要有自己真正创新的精神，这样才能在IT的项目中发掘一些新的项目来研发，才能带领团队开发出一个新的领域。

真正带领团队的时候，IT项目经理光有自己的技术也是不行，必须要有自己一套的管理方案，这样才能把自己的团队管理好，才能让整个团队的目标朝一个方面去开发，才能有一个成功的机会。

做好自己真正管理的时候，IT项目经理也要充实自己，一定要考一些实用的证书，这样在验证一些新项目的时候就会得到很好的利用，让自己公司就会减少了很多的麻烦。

作为一个IT项目经理，一定要有自己的责任心，还有自己一颗大度的心，当真正研发时候出现错误的时候，一定要有自己的担当，不能去怪罪每一个团队的成员，这样就会让自己的核心产生了真正的动摇。

想作为一个真正优秀的IT项目经理，团队的核心是最关键的，掌握好这个目标，就能让自己开发出更优秀的项目。

很多公司的项目都是临时组织的，因此管理起来会有点复杂。尤其是技术项目类的，很多时候项目经理本身就不懂技术，因此，很多项目成员习惯第一时间和自己部门上级沟通汇报，而不是项目经理。这样子不利于项目经理把控项目成员，也不能及时进行工作跟进。对于这种情况，不懂技术的项目经理该怎么行驶自己的权力呢

其实项目经理要做到的是资源为我所用，顺利达成目标。不懂技术就要善用团队中懂技术的人。具体怎么用，看个人能力了。

项目经理是协调资源，订制总体计划，把控总体进度，风险控制。至于开发计划，只是各种计划之中的一个子计划，当然也是关键的计划。如果专业性太强，自己又不擅长，那么用人就用之信之，交给开发经理去全权处理把。能做到垂拱而治，方显自己的才能！而不是事必躬亲！

1、不懂技术，但要懂一些基本逻辑和常用术语，起码做到自己心里有一个概念，可以多问、多学习，日常工作中多记录总结，每次沟通中不清楚的地方都去搞懂它，以后就会越来越好。

2、尽量少发言，尊重专业人士的意见，多采用询问的方式，忌“半瓶子晃荡”；

3、与相关岗位负责人沟通，由他们主导制定一些规范、规则，用来指导工作；

4、做好组织资产的管理，及时归档保存，多参与沟通，提倡在项目进行过程中多进行文字记录；

5、多开会沟通，进行项目总结、阶段性总结，鼓励每个人发言，多倾听，很多时候，从侧面可以反映出很多东西，可以弥补技术的不足。

最重要的一点还是要多学习，做到可以正常沟通

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付。

这个问题的侧重点在于项目经理对项目成功与否认识的问题。

1、项目成功与否，不仅是项目经理自己的认识，还体现在项目经理从本项目中得到什么？

2、试问这个项目结束后，从没体现项目经理的价值，进度由开发经理跟进，需求和风险由甲方管控，那确实和项目经理没多大关系。

建议采取如下措施，提升项目经理在项目中的价值：

1、从需求端入手，与甲方详细沟通业务需求，最好有自己的认识，形成自己的系统需求，让甲方信服。

2、制定规范的沟通机制，利用周报及周例会等，充分了解项目进度及风险，并及时向甲方汇报。

3、逐步形成由项目经理统一对接甲方，掌握第一手信息。

项目经理的最终目标是完成项目，主导项目和体现自己在项目上的领导地位其实没有那么重要，只是一种确保项目按计划按要求完成的一种手段。

所以引导项目顺利完成交付，并保证符合公司项目管理要求，然后在项目交付过程中能得到提升，做到这个程度已经基本上算是完成项目经理的本职工作了。当然，如果你要追求个人形象，那么争取发言权还是很有必要的，但忌讳不懂装懂。

其实项目业务的掌握往往重于技术实现，这不是说技术不重要，而是在于用户更关注的是业务。所以掌握业务分析，确实可以从另外一个角度掌控项目。这只是一种工作切入方式，但我觉得最爽的事，掌握项目进度，看着就能把项目完美交付

IT项目管理可以分为两部分理解：一个是IT，一个管理；掌握项目管理的知识体系，项目管理的基本内容，包括项目集成、范围、时间安排、成本、质量、人力资源、沟通、风险以及采购，另一个是对IT项目特别是软件工程项目的背景和技术深入了解，第三个就是多关注现实中的成功和失败项目实例啦，积累经验。

随着经济和商业因素的改变，项目经理 的角色进行调整以适应新的需求，迎接新的挑战。

除了一般的困惑之外，还有一种看法就是，在组织中，不同的人对于项目经理的看法也 不同。对于雇主来说，优秀的项目经理应该能够按时，在预算范围内完成项目。而对于项目 团队成员来说，优秀的项目经理应该营造并保持一个令人愉悦的日常工作环境 (而不是面临 一个又一个的危机)。

有很多文章论述了项目经理所应具备的能力。有些文章重点讨论了项目管理中的“艺术” 与“科学”，有些文章阐述了“领导者”与“经理”的区别。它们都得出这样的结论，成功的项目经 理应该是两者的结合体。领导/艺术要求项目经理具备很强的沟通，预见和人际交往能力， 而经理/科学则要求项目经理掌握应用方法和工具的具体知识，同时要具有很强的分析及解 决问题的能力。

无论是从高级管理层的角度还是从团队成员的角度来看待项目经理 成功的项目经理应 ， 该具备五种关键能力：说服领导者支持项目，与团队坦诚沟通，激励团队，遵守标准方法和流程，了解你支持的技术

说服领导者支持项目

毫无疑问，项目经理所应具备的最重要的能力就是与他人沟通的能力：无论是与个人， 小组还是在众人面前讲话。项目经理必须能够清楚明白地描述最终产品并向相关方面，包括 最终用户宣传产品能来的益处。通常这需要项目经理有一对一的说服能力，得到高级发起 人，IT 经理，首席财政官(CFO)，项目团队成员及供应商等的信服，以采取具体行动或 支持某些新的流程实现未来的目标。没有说服能力，人们就无法确定最终结果，对项目经理 的说明产生疑问，用大量的时间进行内部讨论，最后才能做出决策。

与团队成员坦诚沟通

成功的项目经理必须具备良好的倾听技巧，表现出专注的神情，对项目团队成员给予赞 赏和表彰。在整个项目生命周期中，会不断出现意外情况，导致产品范围，进度计划和成本 发生变更，严重影响到项目的成败。项目经理必须积极倾听他人阐述他们所关心的事情。这 不仅会赢得团队的尊重，还会在早期了解问题的征兆，防患于未然。在倾听他人的陈述，并 于他人沟通时，项目经理应该对个人或团队正在经历的事情表现出关注。这对了解整体环境 氛围，重述团队成员的个人忧虑非常重要，这样他们才会了解你会考虑他们所关注的事情。

激励团队

项目经理所应具备的更为重要的技能之一就是激励他的员工，赞赏和表扬那些完成目标 。 的员工能够最有效地达到激励的效果。人们希望感觉到自己的重要性，如果员工知道自己会 在同事面前收到赞赏，他们通常都愿意付出时间，完成任务。

坚持标准方法论与流程

为了领导团队，项目经理必须了解，遵守并加强项目管理方法论和组织流程。项目管理 协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK Guide)，《软件开发生命周期》 (SDLC)的方法论以及组织政策都会项目更为顺利快速的进展。

项目经理也要负责保证项目团队的所有成员了解并遵守标准流程 如果每个项目经理都 。 用自己的方法，那么团队成员就会浪费时间和精力来学习其它项目经理的工作方法。同样， 如果下属没有掌握技能，项目经理也无法信任下属提交的状况报告。没有标准的流程，项目 经理就无法识别关键路径，这对为即将到来的项目阶段分配资源是非常不利的因素。

了解你所支持的技术

了解项目中正在应用的科学技术 (硬件或软件) 的项目经理比不了解的项目经理更有优 势。在项目管理领域中有很多纯化论者，他们认为优秀的项目经理可以管理一切事务。但是， 有很多 IT 项目经理无法控制项目的例子，因为他们的技术领导提供了错误的估算或项目落 后于进度的错误原因，或购买了不必要的软件。很容易发生这种情况的原因就是项目经理的 技术背景薄弱，无法了解区别所在。

这并不意味着项目经理应该是技术专家——但应该具有足够的知识了解并询问技术人 员的需求，这样才能正确地估计估算是否合理。了解科学技术并具备扎实的沟通技能使得 IT 项目经理能够向非技术成员阐释技术方面的问题，从而赢得技术人员更多的尊重。

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