如何做好企业IT服务管理？

随着时代更替，无论是任何行业的大中小企业，皆离不开信息化。通过信息化系统、信息化技术可以提升企业员工办公效率，给企业带来更多业务增长。但是技术一直在进步，传统信息化建设也逐渐暴露出更多弊端，在性能、可靠性、安全、管理和业务创新五个维度暴露出的问题最为核心，企业需要通过数字化转型来解决这五大问题，打破发展瓶颈。

第一个核心问题：性能问题。

这里的性能指的便是以前的老旧系统的问题。随着客户的业务增长，企业常常会碰到IT系统性能跟不上的问题，常见问题有：企业网站、App、小程序加载速度慢，打不开；有的用户能访问、有的不能访问；业务高峰期卡顿用户无法访问企业信息门户；业务量逐年增长但是扩容量跟不上；面对数据剧增的时候本地空间完全不够；网络访问增加，带宽资源不够；这些业务问题都对企业的业务发展造成了阻力。

第二大核心问题：可靠性。

同样也是由老旧系统暴露出的可靠性问题。老系统可靠性差会经常业务中断；遇到故障停机时间过长；任何服务器失效，网络中断都有可能导致业务瘫痪；遇到故障数据丢失，难以恢复；一旦机房出现问题，业务就无法访问；构建多地多中心架构非常麻烦，成本非常高。面对这些问题，不仅仅是对发展产生阻力，甚至会带来严重的损失。

第三大核心问题：安全问题。

所有的企业都会遇到安全问题，但是大部分的企业不重视或者是不知道，就经常亡羊才能补牢。安全问题主要体现在：服务器被“肉鸡”；用户数据被盗；黑客攻击DDoS，站点无法访问；安全加固形式化等问题。安全问题一旦出现，带来损失是肯定的，甚至还会让企业承担一定的法律责任。

第四大核心问题：企业更能直观感受到的管理问题。

传统IT的管理相对来说是比较重要的，但并不是每个企业都可以做到，因为这需要相当的成本和专业度。表现在企业管理的设施多，管理成本高；配置不灵活，改动代价大；上线不及时，下线不敢动；传统IT架构僵化，不同厂商难以兼容等。这些管理问题会给企业带来非常多自身业务外的繁重工作量，让企业无法专注于自身业务发展。

最后的核心问题：业务创新的问题，也是企业“破冰”最需要解决的问题。

当企业业务达到一定规模之后一定会思考如何能找到下一个增长点，而在创新的过程中也会碰到业务增长乏力、新技术应用门槛高、技术应用速度慢、技术人才缺乏、高端人力成本高等问题造成企业业务停滞不前。

 总结

这五大企业急需解决的核心问题，通过企业上云都可以迎刃而解。现在国内的云计算技术实力让人惊叹，一方面阿里云、腾讯云这样的知名厂家都进行了大量投入，科研能力也越来越强。给企业上云带来更多选择。

例如上文提到的前两个问题，可以使用云服务器的d性伸缩、负载均衡能力解决；第三大问题利用腾讯云的DDoS攻击防护、Web应用防火墙，等保整合解决方案等可以一站式解决企业网络安全问题。

最后两大问题通过一些新的云计算技术都可以很好解决，低代码平台，数据审计平台等可以帮助企业多快好省解决当下痛点。

希望本回答可以帮到你

望采纳~

软件项目管理有专门的管理技术，以及对应的工具。

如果说和普通项目的区分，就在于管理循环。类似于质量改进的PDCA循环。基于目标管理的项目管理一般不期待有内部循环的出现，逻辑上。当然软件的交付必须与客户体验对接，必须有一个逐步改进的过程，完成这个过程，就基本可以按照通常的项目管理方式进行管理。

期待更多的不同回答。

背景由于最近几年公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支持处理大量业务数据和交易。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，雇员们在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决问题，使得IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当他们处理外汇买卖业务或其他相关业务时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。他们迫切需要一种最快，最准确的方法来协助完成所有交易。然而，他们却搞不清一旦发生技术故障，他们应该打电话找谁来寻求帮助。甚至即使打了电话，问题也不能得到很好解决，影响业务的进行。这直接导致了这些业务部门的IT最终用户产生如此错觉：IT服务与我们业务部门不是同路人，他并不是一个值得信任的，拥有共同业务目标的好的合作伙伴。这种对IT技术支持团队的错误认识，直接影响了各营业网点及分公司向客户提供服务的能力，降低了客户的满意度。业务需求与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

什么是项目管理？

经过人们长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务、航空航天以及工程等诸多行业。由于其诱人的高额年薪以及广泛的就业前景，项目管理目前已经成为超越MBA的最炙手可热的“黄金职业”。 项目管理无疑将会是未来二十年中最热门的行业。那么到底什么是项目管理？

项目管理的定义有很多，按照教科书的理解是：项目管理是在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外，去完成项目目标。项目管理包含很多层面：团队管理、风险管理、采购管理、流程管理、时间管理、成本管理和质量管理资源等。

笔者的理解是：项目管理，就是通过合理地组织，利用的一切可以利用的资源，按照计划的成本和计划的进度，完成一个计划的目标。在项目实施过程中，目标很可能会发生变更，那么成本和进度都需要做相应的调整。

项目主管如何解决问题？

按照白猫黑猫理论，评价项目管理是否成功的唯一标准就是项目是否保质保量按时完成。现在的项目实施一般都是主管负责制，项目主管重任在肩，要达到项目成功这一目标谈何容易。

在项目管理过程中，笔者就要经常思索以下问题：

如何在选择余地不多的情况下，组建一支得力的项目组？

项目组成员的挑选非常重要，假如在一个关键的岗位安排了一个不合适的人选，这个项目很可能会出师不利。当然在现有的人力资源中，不一定能顺利选到优秀的人才并组建成一只能战斗的队伍。笔者就碰到这种最恶劣的情况：项目组只有主管有经验，别的成员都是刚刚毕业的大学生，那么主管的任务就不仅仅是管理，而且需要花费大量时间精力来培养这些新手，让他们能尽快进入预定的角色。

如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口？

这个问题就是俗语说的"派活"。要把活分出去可不是一件简单的事情。项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平；其次要对项目情况非常清楚，并能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点指派具体的任务；最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单和接口定义详尽，避免将来产生互相推诿和扯皮。

如何准确衡量项目成员的工作量？

做过主管的人都碰到过这种问题：分配给甲的工作，要求一周完成，但是一个月过去了，他还没干完；分给乙的工作，要求一周干完，但是他一天就干好了。实际上现在的项目管理中，工作量的衡量往往靠主管的经验来加以主观判断，而且这种判断也不是因人而异的。主观判断会造成较大的误差，这些误差的积累最终导致不可控制的因素增加和项目风险扩大。

如何在不打扰项目组成员工作的情况下，及时进行沟通？

现在很少有单q匹马就能把项目全部搞定，往往需要团队来完成，那么团队的合作精神就显得尤为重要。在一般人的眼里，技术人员都普遍比较孤傲，不好管理。主管不仅仅要掌握良好的沟通技巧，还要擅于感情交流，帮助解决项目组成员工作上和生活上的实际困难，使他们集中精力干好本职工作。良好的上下级和同级关系创造了融洽的工作气氛，项目成功的可能性大大增加。

如何评估项目执行状况，随时掌握项目进展？

在项目运作过程中，如果靠员工的报告来掌握项目进展是不够的。事实上，员工都愿意报喜不报忧，在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段造成大的纰漏。笔者认为除了要定期听取项目组成员的报告，还要专门有一个品保组来监督项目的执行情况。品保组就像廉政公署一样，不参与项目的具体实施，专门给别人"挑刺"，或者写一些测试程序来发现问题。

如何与客户单位沟通与协作？

有时候，项目都已经执行到最后阶段，客户单位突然提出了新的要求，这会让主管非常为难。一方面要尽量满足客户的需求，另一方面又不能对系统做太大的改动，影响进度计划。这种情况往往是与客户的沟通出现了问题，说明在需求阶段做的不够好，同时在实施过程中没有与客户有密切的联系。

如何在诸多不确定因素和限制条件下，按时完成项目任务？

项目成功与否受太多的风险因素影响。所谓“风险”，是损失的不确定性；是给定情况下，一定时期内可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行，都有可能超出预算或时间延迟。很少有人能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险的损失程度。潜在的问题都可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气产生负面的影响。风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

如何在完成项目任务同时，保证甚至提高交付结果的质量？

笔者的同事曾经做过一个项目，按计划按预算完成了，但是系统不稳定，某些关键技术指标不能满足国标。造成这种情况的原因有：没有划分清晰功能模块和接口关系，成员相互指责，最终难以定位不稳定的根源，；没有成立质保组，没能很好地实施项目过程控制；过分注重项目的时间进度，忽略或隐瞒了前期的小问题。

如何成为优秀的项目主管？

笔者认为：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，吸取经验教训，在那里跌倒又在哪里爬起。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

IT项目管理的特征探讨

IT项目具有非常明显的特点：紧迫性、独特性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和项目管理的相应对策。

紧迫性

IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短。有的项目时间甚至是决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场份额将被竞争对手抢走。

在开始一个项目前，主管就必须明白项目的时间约束。具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。一旦没有按照进度完成，必须要有充分的客观理由，否则就要追究相关人员的责任。

独特性

IT项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。

项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义。项目主管必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。即便是定义清楚了项目的目标，但是客户单位仍然会经常调整实现指标，这种变更很难控制，这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则改来改去，永远改不完。

不确定性

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况可定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的预测来运行。

针对不确定性，在项目管理中就要注意制定切实可行的计划。笔者在工作中就发现科研工作，特别是国家级的项目，往往有一个“后墙不倒”原则。也就是说，设定一个项目的最终完成时间，具体的实施过程中，时间进度的安排就没有计划。在具体实施中，这种方法的最终结果是要么后墙倒了，要么后墙勉强没倒，做出来的产品满足不了质量要求。

还有一种不好的做法是过度计划，即将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。具体问题具体分析。尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

几个迫切需要重视的问题

项目管理有一些规律，但是还要具体问题具体分析，如果照搬硬套肯定会事倍功半。下面三个案例就是笔者在管理中遇到过的，现在拿出来一起探讨。

管理新手的重要性

一个项目组除了主管，全是新手！其实能有几个项目主管会如此幸运，项目组成员全都身经百战经验丰富。很多人认为，新手加入在短时间内对项目毫无益处，不仅帮不上忙，还需要别人来传帮带。笔者认为恰好相反：新人的加入是将会给整个项目组带来一些新鲜的想法，挖掘和引导这种的想法对新人的培训和很快的上手工作是非常关键的。公司花了钱招来的新人往往经过了人事部门的过滤，都具备了一些基本知识，主管可以先给他们分配一些具体的工作，调动他们的积极性非常关键。

在培训新人时就应该注意：

项目内容培训，让他尽快了解项目组的工作内容，项目的方向、目的，用到的知识、技能；

给他在项目组中的角色做个定位，明确他的职责，并提供必要的支持；

告诉他项目组管理方面须注意的问题，让他尽快融入到项目组里来；

尽量与目前项目组的工作结合起来培训，如让他尽快熟悉项目已经完成的工作，告诉他以后的计划，以及他马上要做的工作等等；

保持良好的沟通，了解他的进展，根据实际情况调整培训计划。

管理文档的重要性

让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷quot;重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。

从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。

管理平台的重要性

笔者最初的几个项目都没有管理平台，所以没有量化的概念，管理手段非常落后。去年笔者在公司率先引入了微软PROJECT2000作为核心的项目管理软件，并根据项目的需求，以现有的计算机网络系统（Network）为基础，建立了内部的INTRANET项目管理平台。经过一年多的使用达到了以下效果：

使用PROJECT2000建立项目计划信息共享门户，使技术人员、主管随时看到与自己相关的任务信息，并通过建立状态报告，达到了解技术人员各自工作完成情况；

利用研发内部网站、电子公告板等共享信息系统，提供有效的信息沟通途径；

根据项目计划，建立动态提醒机制；

建立项目数据管理系统(Data)：对与项目有关的数据和与数据有关的过程，进行有效地管理；

电子文档管理系统(Document)，对图纸、文件、资料等文档，采用集中管理的方式，进行有序地组织，实现充分的共享和重复使用，实现了通过IE浏览器访问项目文档功能；

建立数据记录体现变更控制记录，项目文档记录。

结束语

就中国现状而言，项目管理还是一个全新的尚待开发的领域，很多项目管理人员和笔者一样都是在实践中不断摸索和思考。

从现实来看，只有那些跨国公司和国内的大型企业才对项目管理提出要求；从教育来看，项目管理的系统教育基本上就是空白，甚至目前中国还没有项目管理这一学科设置。同时，在中国，你所能够获得的有关项目管理的出版物以及资料都极其有限。

好在国内的教育部门已经发现了这个问题，各种PMP的培训班广告也开始出现在各类媒体中。那么我们是否都需要这个一个证书呢？

曾记得庄子在《庄子·养生主》中谈到的解牛的庖丁，在外人看来，技艺高超的庖丁解牛时，一招一式，轻松自如，姿势优美，其节奏如美妙音乐的旋律。而庖丁自己在历经多年的实践后，解释他的高超技艺的境界是："以神遇而不以目视，官欲止而神欲行，依乎天理，批大隙，导大，因其固然quot;

项目管理还是有"天理"可循，假如有机会还是应该带着实践中的问题多看书多学习，最终会达到所谓的管理艺术。(IT工程技术网)

1、深层次的IT资源监控 当IT资源出现故障的时候,我们的第一反应就是快速的定位故障的根本原因以及故障影响哪些业务部门、哪些业务。以前是否出现过类似的问题,是否有成型的解决方案等等。要想能快速的定位故障的根本原因,首先我们就要做到对IT资源深层次的监控。特别是对于一些应用的监控,通过指标来量化资源的健康程度。当资源出现故障时,能快速定位到问题关键性能指标。

2、建立对业务影响范围的判断机制

当资源出现故障的时候,我们需要快速的了解他会对哪些业务部门,哪些业务造成影响。所以我们必须有一种合理规范的机制来判断。并且当同时出现几个故障时,系统能判断服务所影响业务的重要性,以此来判断恢复故障的优先级。另外我们还得有KPI报表,统计服务的可用性。

3、自动关联同类故障

当资源出现故障时,如果能自动关联同类故障,那么将大大的提高我们处理故障的效率,提升IT服务的水平。通过知识提交、审核、发布、查询等功能自动沉淀IT部门日常运维中的工作经验,帮助各级支持人员提高技能水平,简化IT服务任务,同时降低对具体个人的依赖。并且知识库要和FAQ紧密的结合在一起,真正的提升运维的效率。

4、拓展IT服务途径,提升服务质量

建立运维人员与用户之间的联系点,统一受理用户的咨询、服务请求、故障报修、投诉等情况。并且当用户能通过FAQ查询以前出现过得同类故障。这样用户可以自己解决问题,从而降低运维人员的工作量,提升运维效率,提高用户的满意度。

天天客服IT运维基于ITIL的最佳实践经验,为用户提供运维管理流程,并提供了基于ITIL的岗位定义、流程设计工具、表单设计工具、基于ITIL的流程模板和各种元素库,帮助企业在进行IT运维管理工作时,不仅能够有效的、有序的进行事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理,达到服务支持的目的,也能够提供服务级别管理、可用性管理、能力管理,达到服务交付的目的。

目的不一样

先从CMDB说起。ITIL中跟IT资产管理相关的就是配置管理，而配置管理主要体现在CMDB上。CMDB是configuration management database的缩写。它的主要功能是进行IT资产的配置管理，提供所在IT环境的逻辑模型，为ITIL流程提供基础服务。

简单一点说，CMDB实际上是把现在的IT环境虚拟化，把需要关注的要素都存储到数据库里面。这样，在其它流程使用时，就可以不用现实中去查看，而只需要查看虚拟的数据库环境就行了。从CMDB的要素，我们也可以看出这一点，CMDB中主要存储两类数据，一类是CI项，即配置项，configuration item。另一类是配置项之间的关系，如连接，安装等等。其实在现实的运维环境中，我们无非最关注两类信息，一类是谁，就是哪个配置项发生了问题，或者需要关注；另一类是如果我对它进行改动，会影响到谁，也是就是它跟谁有关系。

从上面我们可以看出，ITIL的配置管理，CMDB主要是为运维工作服务的。它主要关注两个点，配置项和其中的关系，主要目的是，提供IT环境的逻辑模型，为其它的流程提供基础的服务。

我们再来看看IT资产管理。IT资产管理主要管理IT资产的生命周期，从购买到中间的领用、维修、借用、调拨、退出、报废、处理，而且这个过程中的费用、折旧、相关合同、供应商等，也是管理的重要内容。也就是，IT资产管理，关注企业对这些IT资产的拥有情况。

价值不一样

再来看看所提供的价值。

IT资产管理提供的价值是降低资产的总拥有成本（Total cost of ownership），降低采购成本，更有效的分配资产，降低管理成本，更精确的预算规划。

ITIL的CMDB，提供的价值，更加关注在运维层面。也就是获得更高的业务服务稳定性、可用性和服务质量。

因此，ITIL的配置管理与IT资产管理所提供的价值是不一样的。一个更关注财务方面，而另外一个更关注运维层面。

从事ITIL开发的软件公司，大多更集中于资产的运维，比如Servicehot、remedy，但是从事IT资产管理的公司，比如九逸神州。

在ITIL实施初期，大部分公司会重点建设ITIL的主要流程，经验表明，如下流程的成功实施能给企业带来明显的成效：

(1)故障管理流程建设

故障管理流程的目标是在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快返回到SLA中定义的正常服务级别;保留故障的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。

故障管理在实际工作中是使用最频繁也是见效最快的一个流程。但故障管理流程实施落地时经常碰到一些难题，使得故障管理无法达到最佳状态，如：如何进行故障单的设计，可以更好地进行故障管理流程考核以及人员绩效考核在紧急情况下，按照正常的流程填写故障单然后再派单的方式，可能无法满足响应速度的需要。如何解决这一现实需求与流程规范性之间的矛盾

(2)服务台的建设

服务台是服务提供商与用户间的单一联系点。典型的服务台负责管理敀障和服务请求，还负责与用户的沟通。服务台的类型包括分布式服务台和集中式服务台两种。不同的企业具有不同的组织结构、业务类型，而与用户成熟度和领导的想法也都不同，服务台的实施会碰到诸多的问题。

(3)问题管理流程的建设

(4)配置管理流程的建设

配置项(CI)：IT组件以及运用这些IT组件提供癿服务被称为配置项(CI)。配置项可以包括由IT部门所控制的所有PC硬件、各种软件、有源和无源网络、服务器、中央处理器、文件、规程、服务和所有其他的IT组件。

配置管理：指由识别和确讣系统的配置项、记录和报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的服务管理流程。

配置管理流程的目标：计量组织和服务中所使用的所有IT资产和配置项的价值;为其它服务管理流程提供有关IT基础架构配置的准确信息;为事件管理、问题管理、变更管理和发布管理的运作提供支持;核实有关IT基础架构的配置记录的正确性并纠正发现的错误。

CMDB的建设实施是一个软件工具、实施经验、执行力度综合较量的过程。以下是CMDB建设的常见问题：

(5)知识库的建设

知识库的建设往往是经历这样一个历程：兴奋期、创业期、蜜月期、苦恼期、颓废期、废止期。究其原因，主要是在构建和运营知识库过程存在以下三方面的问题难以解决。

(6)服务目录的建设

服务目录是一个数据库或有组织的文档，包含关于所有实时IT服务的信息，包括就绪可部署的服务。服务目录是服务组合中唯一向客户发布的部分，用于支持IT服务的销售和交付。服务目录包括关于交付物、价格、联系点、订购和申请流程等信息。

服务无形性和交互性的特点使得服务目录的梳理成为一门玄学，很多IT服务经理经常抱怨服务目录的梳理缺乏统一的标准。

以上就是关于企业IT管理包括那几方面全部的内容，包括:企业IT管理包括那几方面、02：项目管理和IT项目管理有怎样的区别和联系、如何做好企业IT服务管理等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！