传统企业如何缩小IT创新差距？

“无创意，不创新，勿宁死”。这是因曾经成功拯救克莱斯勒汽车公司而名噪一时的著名企业家亚柯卡的格言。创新对于企业而言，是关乎企业生死存亡的生命线。不创新，不紧握时代脉搏，再高大的巨人，也会迅速倒下。IT业更是如此。

摩托罗拉、柯达、索爱等多家大鳄遭遇售卖命运，以及时下惠普、诺基亚、索尼、松下等巨无霸史无前例的大裁员，印证了这样一个残酷事实：在竞争激烈的IT市场，变化飞速的信息产业，光有防守远远不够，必须始终保持危机和创新意识，来不得半点傲慢和懈怠，只有不懈持续创新，执创新之牛耳，才能保证基业长青，否则只有“OUT”。

相当长的一段时间以来，诺基亚一直保持40%以上的全球手机市场份额，而且在功能手机领域则更高，这让诺基亚时常沉醉在美好的辉煌里，失去创新的动力。多年来诺基亚symbian v3系统一直是“换汤不换药”，没有多大的改变，也未针对移动互联网、触摸屏做出任何反应，甚至还嘲笑苹果“过于花哨”。

但是等到诺基亚终于恍然大悟了，拼尽老命，但却再也追赶不上时代步伐。今天的诺基亚，在外观设计上远不如苹果、三星，在软件上不及苹果、谷歌，留给人们记忆的仅是“抗摔”两个字。而今这个曾经稳坐全球头把交椅、似乎坚不可摧的通信业巨头，其市场份额已被挤下“第一宝座”，甚至还不时传出“即将售卖”的消息，令人感叹。

可以说，产业创新力不足已成为昔日IT巨头没落的通病。整个日本手机、数码等产业近期几乎集体溃败，也反映了整个日本IT业在新技术、新产品的不断冲击下被动无力的困局。在2003年，苹果公司的智能手机iPhone和便携终端平板电脑iPad还是没影的事，可索尼就已明确提出世界已步入数字爆发的时代，未来电子产品的发展方向就是数字化。然而，创新变革文化和创新能力的衰退，使其未能将这一长远战略眼光迅速转化为引领市场的产品，至多只是微创新。结果，不仅索尼电子书终端“Reader”在与iPad的竞争中节节败退，其苦心经营的数码相机、摄像机、导航设备等一系列数码电器的功能也全都被集中到iPhone中，而iPhone的热卖严重影响到所有索尼单一功能电子产品的销售。

时下消费电子、IT产品更新速度越来越快，生命周期越来越短，及早创新、持续创新已关乎今天企业乃至一个国家的兴衰成败。在美国，60年代规模效益第一；70年代是价格第一；80年代质量第一；90年代市场响应速度第一；而21世纪则是技术创新第一。纵观美国IT制造业几十年来在经营策略上的变化，我们可以看到今后中国企业竞争与发展的一个主方向。

不少创造性很强的IT企业正全面探索如何利用、借助新的IT技术，如虚拟化、云计算、物联网、社会化网络营销，抑或移动平台，以为客户创造额外的价值和独一无二的体验，从而能脱颖而出。苹果、三星等公司近10年来一直在不断重新定义音乐、重新定义电脑、重新定义通讯、重新定义新生活，不管是手机还是平板电脑，每一代产品都以全新、令人叹服的形象出现，引导着大众的生活消费方式，不断引领着IT潮流。苹果成功之道，值得众多IT企业很好地学习。

逆水行舟，不进则退。维持可持续的竞争优势与创新力成为企业巨大的困难与挑战，也让未来充满着无限的可能。

从海尔人力资源管理转型看企业管理创新

对于企业人力资源管理战略匹配性的审计，除了看行业、看企业、看内部之外，很重要的一点，就是要对照同业或相近行业典型企业的人力资源管理模式，包括人力资源管理系统的建设与演变过程，从中发现自身人力资源管理系统的不足，吸取其他企业的经验，明确人力资源管理系统的建设方向与路径。

典型企业借鉴案例：海尔人力资源管理转型

案例背景为适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，海尔开始进入全球化品牌战略阶，2006年是海尔全球化品牌战略启动之年。这一阶段，海尔更加强调在每个国家的市场创造本土化的海尔品牌，其目标是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，通过企业管理创新实现与分供方、客户、用户实现双赢利润，从单一文化转变为多元文化，实现可持续发展。

但是，由于受制于原有人员的素质和能力，全球化战略始终无法取得实质性的突破，在此背景下，张瑞敏希望对现有人员队伍进行“改造”，以迅速提升员工竞争力，由此，海尔2007年开始“千日流程再造”，其中，人力资源体系的再造是最为重要的部分，其目标是：通过对集团人力资源管理体系和流程进行全方位梳理和优化，提升人才选拔任用机制、营造人才培养发展环境，为集团实现管理信息化打下坚实基础，提高管理效率，降低成本。其具体内容包括：优化人力资源管理体系，梳理人力资源管理流程，营造人才培养发展环境，梳理、优化人才选拔任用机制，实现管理信息化。

体系概况再造后的海尔人力资源体系，以全体员工管理、核心人才管理和人才发展环境三个部分为主体，并通过人力资源管理系统HRIT予以固化。

HRM、HRD、HRT++、HRIT四个部分构成完整的 *** 作体系，各部分相互关联、相互支撑，形成了一个有机的整体。

人力资源管理体系(HRM)：对岗位体系、能力体系、绩效体系、薪酬体系和职业发展体系五个核心模块的制度和流程进行梳理、优化、重整。

人力资源发展体系(HRD)：新建立的人力资源发展体系，从选、用、育、留四个角度强化对核心人才的培养和管理;以“Head@Haier”中高层管理人才培养项目的推出和“1+1+N”模式“接班人计划”的实施为代表，为后备人才的发展和储备提供了系统的制度保障。

人力资源转型系统：实质上是对人力资源部门自身的转型，其内容包括：制定支持企业战略的人力资源战略;创造支持人才发展的组织氛围，包括厘清直线经理作为HR经理的职责，提升直线经理的人力资源管理能力;提升HR专业人员的能力，使其能够逐渐承担起HR专家角色，并通过人力资源共享服务中心使HR人员从大量的事务性工作中解放出来，真正起到企业业务伙伴的作用，为人才发展创造良好的发展环境。

人力资源管理系统(HRIT)：通过信息化系统对HR体系变革的成果进行固化和完善，使设计方案落实。

变革过程这一人力资源管理系统的设计和移植，用了接近一年的时间，而实现整合和落地，又经历了一个长期、持续的过程，整个体系的建设分成四个阶段：

(1)移植阶段：以IBM及其它先进跨国公司的管理体系为母本，重建海尔人力资源管理基础体系，包括人力资源管理体系(HRM)、人力资源发展体系(HRD)、人力资源转型体系(HRT++)和人力资源管理系统(HRIT)四方面的建设。

(2)消化阶段：实现移植后各人力资源模块的试运行和整合，包括功能试运行(对各模块试运行，进行效果评估并逐步改进、完善)、系统整合(整合各模块功能，通过机制设计，实现功能系统化)、强化变革(加强变革管理，提升员工对转型的认知度和认同度)、业务整合(将人力资源转型的成果与业务系统紧密结合起来)。

(3)吸收阶段：推动人力资源管理转型成果的固化和深化，并优化改进，包括能力提升(开发培养项目，强化普通员工、核心人才和HR人员能力的提升)、组织提升(加强员工组织氛围建设，改善发展的组织环境)、绩效提升(加强对转型执行效果的监控，通过对转型绩效指标的检测、评估分析，制定转型绩效的改进措施，改善组织绩效)。

(4)完善阶段：对后期已经比较健全的人力资源体系进行必要的`补充和修正，关注人力资源体系与企业战略和发展环境的匹配性，着眼于长远、持续改进的过程。

特点综述从上述海尔人力资源转型的过程来看，其特点包括：

(1)明确转型路线图与实施方案：在转型准备阶段，就对人力资源转型项目的实施范围、实施步骤和关键时间节点进行了清晰界定，保证了转型的计划性和可 *** 作性。

(2) 构建全面的人力资源转型框架：既重塑了人力资源管理的各个基础体系，也有针对性地关注了企业关键人才的培养和发展，同时，营造了人力资源转型的环境，并且构建了信息系统，对成果进行固化和落地，四方面的结合，真正做到了工作内容既全面完整、又重点突出，方案实施既有组织支持又有IT保障，转型成果既优化了管理体系又提升了人员能力，这种四位一体的人力资源转型框架，为大型企业进行人力资源的整体变革提供了可借鉴的方法论。

(3)获得了领导层的高度重视和大力支持：中高层管理人员积极参与到了***才培养项目中，通过培训，改变了管理人员的管理理念，提升了管理技能，以管理者先变而后带动员工转变的方式，从上到下推进转型。

(4)分阶段循序渐进的转型模式：采取先移植、再消化、然后优化、最后完善的四步走策略，通过三年分阶段的实施，逐步将国际先进的管理方法和经验引入并融入本企业，避免了急于求成、难以消化。

(5)制定了转型效果考核指标：在实施HR转型初期，设定了包括关键岗位后备人才储备率，员工满意度、人均劳动生产率和劳动力效率这一组考核指标，作为衡量人力资源转型是否成功的依据。这四个指标的设定，为复杂而庞大的转型项目明确了工作目标，提供了有效的考核激励依据。

吸收借鉴点从企业管理咨询的角度，海尔人力资源转型的战略匹配、方案设计、实施路径，对企业人力资源管理系统的建设具有非常重要的借鉴价值：

(1)目标参考：在企业战略转型的时期，人力资源必须成长为公司发展的战略合作伙伴，通过人力资源的转型拉动而不是被动等待变革。

(2)结构参考：对企业而言，在人力资源管理上要将核心人才凸显出来，既普遍化地优化基础系统，又特色化地优化专门类别的系统;人力资源管理体系不仅强调本体系人员的专业素质，还要不断优化直线经理的人力资源管理意识和素质;要充分认识到人力资源信息系统的重要性。

(3)路径参考：对企业人力资源系统的建设而言，要做好长期持续改进的准备，不能期望一蹴而就;对企业人力资源管理系统，更多的是优化和系统化，而非推倒重来的变革。

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通过SOWT分析能看出，IT行业在面向终端客户进行服务时较为乏力。我觉得传统企业应该从原有的模式中加入服务理念，通过附加价值的增加——加强服务，来保证其市场，谁拥有终端谁拥有市场，通过持续的客户活动和折扣服务加强客户粘性和客户忠诚度，并根据终端反馈信息对客户的需求进行持续调查，紧跟市场节奏根据顾客需求进行不断的转型和创新服务。

一、车联网。车联网未来在5G年代将是一个重要的立异范畴，因为车联网能够开辟出一个新的价值范畴，所以基于车联网能够构建出一系列产业生态，而且因为市场空间足够大，所以能够容纳更多的创业者。

二、可穿戴设备。可穿戴设备在5G年代也会迎来一个大的开展，而且因为可穿戴设备能够在多个场景下运用，涉及到娱乐、健康、工作等多个范畴，所以在可穿戴设备范畴创业也是不错的挑选。

三、教育。因为教育范畴的优质资源比较稀缺，而且教育职业的覆盖面越来越广，不仅广阔的学生需求借助互联网、人工智能等产品来提升学习功率，许多的职场人也需求不断丰富自身的知识结构，所以教育范畴的市场空间也非常大。目前在教育范畴现已开始落地了一些人工智能类产品，信任未来教育范畴的立异空间还会逐渐得到拓宽。

四、外包单。外包方面许多，根据你的技能栈，找到适宜的项目，这块的事务非常巨大，足以支撑长期创业。

五、创意创业。观察生活，找到你的技能栈能够切入的当地，开发demo，拉团队，开发项目，找投资，扩展项目，上市，走上人生巅峰。

以上的创业方向，具体会挑选什么，就要看个人的技能及时机的把握，望你能挑选适宜自己的，创业成功。

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