如何带领企业转型

创智数据通过领航咨询的多年沉淀得出结论，企业转型的难点在于：

1、运营系统

战略缺失，无法决定先采用哪些技术

缺乏明确的商业论证，无法证明技术投入的合理性

2、管理系统

组织各部门之间在数字化战略的执行上不协调

推动彻底转型的勇气不足

缺乏必要的人才和能力，例如数据科学家

3、生态系统

数据整合方面的困难和对第三方服务提供商所有权的担忧，或是管理绩效的数据源过于分散对第三方服务提供商的网络安全性担忧

那在这难点怎么做突破呢？有几个企业误区要注意

1、战略方向定下决心，放下现有业务全力进入互联网等新兴数字化行业，开辟全新的数字化业务领域

2、营销端的数字化转型收益更明显。因此应该着重推动营销端的数字化转型相关措施

3、传统企业在数字化转型方面起步时间已经不占优势，因此需要整个企业及业务同时按照一步到位的节奏快速推荐全面转型

4、将数字化转型与信息化改善混为一谈，由CIO/IT部门承担主导整个企业数字化转型的责任

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企业数字化转型可大致分为洞察需求、确立框架、实际执行这几步。

1、洞察需求

“总体规划、局部先行，需求驱动”是企业开展数字化转型的基本策略。绝大部分传统企业对数字化转型缺少正确认知，数字化不是采购一套系统这么简单。开展数字化转型前，先要摸清楚需要数字化转型来解决哪些问题，梳理各业务流程实际情况，企业现有数字化基础和转型需求。

数字化转型目标和方向可大致定位为：

组织结构：根据职能职责和岗位要求，优化人员配置，培养员工能力，运行新的职责架构。

组织文化：建立与数字化转型相匹配的企业文化，鼓励所有员工贯彻转型思想并落实到实践中。

管理方式：优化组织管理方式和业务流程，推动管理方式创新和员工工作模式变革。

管理形态：将数字化思想落实到人才培养，资金安排，安全生产，决策制定等企业管理各个方面。

2、确立框架

了解自身数字化现状和需求后，企业应开始确立数字化转型的具体计划。企业上层系统化推进转型过程，各部门通力协作，调整自身根本性的机制和流程，从管理形态、组织结构、管理方式、企业文化全方位进行转型。数字化转型”牵一发而动全身“，具有一定的复杂性，应做好长期、高效的战略规划。

3、实际执行

执行阶段大致可分为以下几个流程：企业IT咨询、组建IT团队或采购软硬件和服务。购入后，企业对软硬件和服务按自身条件进行配置，并安排员工学习使用。使用一定时间，使用人数达到一定规模后，该软硬件和服务能够融入到企业工作体系中，并能推广到更广泛的业务场景和合作伙伴，那么数字化转型基本成功了。

企业数字化转型注意事项

1、注重售前咨询和培训环节

绝大部分传统企业尚未产生“知识付费”的习惯，与此同时我国IT产业经历了多年发展，产品和服务成熟度很高，积攒了大量经验。传统企业应合理利用咨询和培训资源，切实体验摸索出最适合自身的数字换转型道路。

2、数字化软件切勿“高、大、全”

很多企业在采购数字化软件时，追求面面俱到，其中原因大多是“有总比没有好”，“以后万一要用到”。其实这种想法大可不必，过多的功能会延长开发周期，增加开发成本。在实际运用中，功能太多会降低系统运行速度，员工使用起来非常不便。这种情况发生的根源是采购人员对企业基本业务需求缺乏了解，在软件选型时，还是应当最适合自身需求的软件。

3、与客户伙伴同步转型

有些企业在数字化转型时，一马当先，力争成为转型领头羊。但在企业进行各方面数字化革新时，忽视了合作伙伴、企业客户是否能跟上他们的脚步。一方面是由于这些企业数字化转型过程确实相对落后，另一方面，领先企业也许有些“ *** 之过急”了。

在这种情况下，企业应适当放缓转型节奏，给予客户和员工更多熟悉适应的时间，并查验转型进程是否足够稳扎稳打、脚踏实地，若有潜在隐患和问题，及时排除。

当前国民经济在疫情、国际政治等多重因素影响下，面临较大的下行压力。企业也正遭遇生产成本攀升、交付、创新能力不足产品与服务质量亟待提高等严峻挑战，企业转型升级迫在眉睫。

数字化时代，企业转型升级必然要伴随着数字化落地。本文将从认知管理、组织变革、业务流程几大层面的优化变革，带企业将数字化转型之路的阻碍各个击破。

（一）认知管理

认知创新、管理先行是数字化的核心基础。

“最大的阻碍来自于老板”，一位广东的制造厂商的业务负责人无奈说道。

领导者认知上的踟蹰，数字化只停留在口头，在具体决策中并不将新的生产要素推行到企业生产经营中，认知还滞留在上一个风口时代，会直接挫伤企业数字化进程，导致自身企业在竞争洪流中不进则退。

再牛的数字化方案提供商，在新的企业里除了提供产品服务，也只能通过时间去教育用户改变基础认知与工作习惯。在时间有限的前提下，管理先行是推动项目的最强动力，管理者对数字化有充足且清醒的认知、有坚定贯彻的决心、有管理要求及奖惩方式，用管理手段结合合适的数字化工具，数字化转型落地将事半功倍。

（二）组织变革

对于企业来说，数字化是手段，创新发展才是目的。而企业的创新力，终要落在组织上。

施耐德电气全球执行副总裁尹正，曾总结过一些制造企业在数字化转型中失败的原因：

“很多时候制造业在做数字化，员工觉得这是IT部门、信息自动化部门的事儿，和我没什么关系。没有一线员工的参与，数字化怎么能做起来呢？企业要想真正落地数字化，必须突破这类组织文化氛围上的固有阻碍。”

任何一个数字化项目的落地，都是团队上上下下共同努力的结果，为客户提供最优质的解决方案才是项目最终的目标。每个数字化项目都要求配有专业的项目经理来负责调配项目的资源、确定项目的里程碑节点、预估项目风险、积极和各个角色沟通协调以确保项目准时完成。

企业当下的竞争，已不仅仅是产品技术的竞争，更是客户服务水平的对垒。

打个比方，假设一家制造企业希望通过售后服务的数字化转型来提升服务竞争力，而选择通过新匠手（国内工业短视频数字化售后开创平台），来帮助企业敏捷进行远程售后同时实现降本增效，那么它需要一位数字化售后负责人，其能力模型与职能包括：

1制造业、数字化工作相关项目专业背景；

2一定的文案撰写能力及视频内容创作知识经验；

3强表达能力，良好的服务意识、组织协调、团队协作能力；

4规划项目里程碑，制定公司售后服务数字化流程；

5指导配合售后工程师、数字化售后服务商的协作对接，调配内外部资源以保证公司售后服务数字化项目准时落地。

在这一过程中，还需要平衡好组织各角色需求：

u 领导层更关注信息的透明度以及准确度，因此期望平台能涵盖更多的业务场景，监控更多的业务数据，通过更全面的平台数据反馈企业的真实情况，通过更准确的数据作为关键决策的数据支撑。

u 中层管理人员、底层工作人员则主要还是聚焦在自己职责内的工作范畴，关注平台怎么能提升工作效率，快速完成自己的日常工作。期望平台提供更“智能”的数据存储服务等。

（三）数字化业务流程

少数大型制造企业会通过自己配置专属的产品经理、技术工程师、项目管理来搭建数字化业务架构，完成研发、培训管理等一系列庞杂的数字化工作。但对于绝大部分企业来说，与第三方数字化服务商合作是其快速实现数字化升级的最佳路径，有以下3个驱动因素：

1基于企业竞争的需要：专业的数字化服务商能通过其专业的数字化技术与服务体系，帮助企业进行认知管理、组织变革、业务流程的优化变革，助力企业实现数字化有效落地；

2基于成本管控的需要：企业自己构建一个数字化人才团队需要额外大量的招聘管理培养成本，交由数字化服务商履行能促进企业降本增效；

3基于企业能力的限制：绝大多数企业普遍缺乏数字化技术及实施经验，需要更加专精的数字化服务商来落地自己的数字化体系。

以售后服务数字化业务流程为例：

1项目需求分析与合作商筛选：研判企业业务规模、客户诉求、规范化管理等需求，综合筛选出最适合自己的数字化服务商；

2项目部署：确定合作后进行数字化服务商接口对接联调、上线部署及内部功能测试；

3项目培训：配合数字化服务商对内部进行产品 *** 作、技术等培训，以统一全员认知、梳理落地方案路径、设定标准的奖励落地措施，保证数字化系统正常运行；

4 项目管理

数字化项目一旦启动，有项目经理及数字化售后负责人统筹，严格按照项目管理流程来管理项目。上至公司业务总/副总，下至售后部、工程技术部乃至市场部，各部门成员分工明确职责清晰共同协作，以保证项目实施成本最小化、时效最大化；

5运营辅导

定期召开项目例会，充分利用好数字化服务商的专业能力，针对数字化落地执行中的问题寻求个性化解决方案并周期性接受运营数据分析辅导，来快速推进数字化项目落地、不断改进效果。

前微软战略合作总监、国内顶尖企业管理咨询专家刘润老师在一篇文章中分享过几个在疫情期间运营数据增长的企业案例，发现这些企业无一不是通过前几年的逐步积累达成。

企业转型需要早做布局，企业将在不断沉淀积累中取得质的跃迁；它也无法一锤定音，需要不断在试探寻找中找到自身企业的最优路径。

企业想要成功实现数字化转型，需要认知+策略+工具+落地执行，全套贯彻！

中国互联网近20年高速腾飞，在社交、电商、搜索、出行、饮食、休闲娱乐等方方面面快速发展，这些极大改变中国人的生活方式，在互联网应用方面中国已经走在世界的前列。中国以及世界互联网领域也衍生出很多的巨头企业，互联网领域出现的新思维、新技术在逐渐向传统行业领域传播，很多传统行业也在向互联网转型，国家政府层面也高度重视，这也是“互网联+”蓬勃发展的大背景。

开放跨界、生态化、扁平化、快速迭代、极致的用户体验、流量粉丝营销，这些都是互联网的理念，但对众多传统行业、传统企业尤其大集团企业来说并不特别适合。但是大数据应用、数据中台、业务中台这些互联网运营模式，却是绝大多数传统集团企业都可以借鉴的。实现互联网转型是当前企业的必然趋势，然而实现起来却往往不尽如人意，因为企业利用互联网转型往往需要从三个方面进行着手，首先是领导的思维到位，其次要优化整个公司的管理体制，最后推进平台类项目的建设。

领导思维到位

领导思维到位，就是要从“头”开始，推进整个企业的互联网转型。企业现有应用、数据不规范、不一致、难以共享亟待治理，而在治理旧数据的过程中，往往会要求各个业务部门梳理本部门业务，集团办公室梳理整体业务，统一数据统一流程，完成数据清洗和流程再造，无形中要为业务部门增加大量工作量，并且部门间往往因为工作边界涉及到扯皮的问题。类似的问题都需要领导拍板决定，甚至会损害短期利益，所以领导需要头脑清晰，有整体大局观的考量。

优化公司管理体制

要对整个公司的管理体制进行变革。无规矩不成方圆，尤其在传统企业向互联网转型的过程中，无论是数据标准、流程标准、服务标准都需要重新梳理和制定，让企业将各类信息的录入格式，各类流程的审批与打回责任人，到业务系统间交互的标准全部规划，这样才能够打下互联网转型的良好基础。

推进平台类项目建设

推动平台类产品项目建设，包括企业综合门户、主数据管理平台、企业服务总线、数据分析平台等来搭建数据中台、业务中台、技术中台，构建柔性的企业IT架构，满足当前企业的需求，推动企业的业务优化、升级、转型。企业互联网转型是一个长期的持久战，相关信息化平台也需要逐步推进上线完成。在传统企业互联网转型的过程中，切忌 *** 之过急和形式主义，只有实实在在从数据的源头追根问底，并且系统梳理企业管理的整个流程，再加上各领导的大力支持，才能够让企业互联网转型实实在在落地、实实在在产生效果。

信息化建设的成功除了有赖于符

合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点； ·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任； ·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作； ·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和 *** 作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础； 以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求； IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT

管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务； （2）提供高质量、低成本的服务； （3）提供的服务如需要是可准确计价的。 数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义； 数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求； 数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则； 数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。 网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

一、实现对各种IT基础设施的自动化管理，坐在电脑前就可以对机房里的设备运行、负载情况了如指掌，节省了大量的人力成本。尤其是比较大型的集团公司，许多设备分布在不同物理位置，光靠人力去巡检设备是不现实的，需要管理系统进行智能管理。

二、通过对IT基础设施可用性的了解，可以明晰资产，根据确凿的数据报表，合理做出升级规划与恰当的投资决策。许多企业的IT投资是逐步进行的，IT系统新旧不同、厂家不同，IT部门对现有资产缺乏统一的认识与管理，因此，只有了解企业的IT现状，才能对未来的IT投资做出正确的规划。

三、通过资源有效配置，能够让企业的网络系统和各项资源最大程度被使用，也是降低成本的一个体现。

节约成本，某种程度上也是提高企业内部收益率，创造价值的体现。IT部门作为企业内部的一个分支，只有把内部的管理做到规范，才能为业务部门提供高水平的IT服务，从而以IT驱动业务。 透明化的运维管理才能创造价值

从成本中心到价值中心，意味着IT部门要转变角色，主动参与创造价值，而不仅仅是单纯的为业务部门提供一些技术支持。但是，如何管理如何融合业务如何创造价值这是摆在企业CIO面前的首要问题。业界谈论颇多的BSM理念就是为了解决这个问题而提出的，目前也被大多数用户所接受

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