华为一级部门企业业务BG是做什么工作的

给你诺，满意采纳哟

导读

很多企业都为员工敞开了自由申请竞聘岗位的通道，规定只要接收部门同意、原部门必须无条件放行。这着实给部门管理者带来不小的人才管理压力。本文就是站在部门管理者的角度进行的反思与改进。

文中反思，问题症结落在了“非物质激励”上。华为对于“非物质激励”有专门的规定与指引，内容从正向的愿景与目标、发展与成长、环境到负向的警告、降级等。本文中列出的方法是其中几项。重点落在“发展”——也就是员工未来价值的提升上。

对于个人，职位的晋升/轮换、挑战性任务所带来的是个人能力（价值）的提升，而这种提升所对应的是员工个人未来的物质回报增长潜力—不妨视为“远期的物质激励”。越优秀的员工越会在意个人的发展，也就越需要直线管理者与HR部门多留心眼加以关注。

如果我们是直线管理者，本文提及的反思与改进动作均可用来对自己部门的人才状况进行审视。

如果我们是HR，则需要更进一步：单个部门内的空间毕竟有限，要使优秀员工留在公司内不断发展（而不致于要到别的公司去寻找发展空间），自然就需要站在整个企业的角度来统筹优秀员工的发展，但这就可能会与部门利益相冲突：

对于整个企业来说，优秀员工的发展之道，应该是员工自愿与企业安排相结合的，如果企业的安排（跨部门锻炼）能加速其成长，是企业与员工真正的双赢，但这却有可能造成优秀员工的原直属上级倍加失落、甚至形成人为障碍也未为可知。

因此，作为HR，单单实施员工内部竞岗流动的政策不能确保整个企业内的优才使用最大化，我们有必要去关注一下企业与此配套的机制与氛围，如何实现企业、优才与管理者的三赢局面——

对管理者，企业是如何鼓励/要求各级管理者为企业输出更多牛人的？又是如何为各级管理者提供优秀种子选手、让他们输出无忧的？

对优秀员工，他们在企业内的职业通道是如何与个人需求与企业需求相结合、并得到相应上级的支持？

说远了，这只是本文的延展思考题罢了……

在公司放开内部人才市场的流动之后，

如何在日常工作中真正识别员工的需求，

如何留住部门内的优秀员工？

作者所管理的部门主要面向成熟期的产品交付，团队绩效一直是产品线的标杆，但在2014年6月，先后有几位骨干员工提出要换产品线，并最终通过公司的内部人才市场（即员工俗称的跳资源池）完成了调动，对团队管理造成了一定的冲击。本文围绕此事展开分析，并给出改进的措施。

背景回顾

2014年6月，部门的3位14级员工突然提交了进入公司后备资源池的申请，并在一个月内完成了工作交接调动到了新产品。三位员工历史绩效都非常好，也是项目组的骨干，部门第一次遇到如此多绩效优秀的员工集中要求调动，究竟是什么原因导致的？

沟通及反思

员工没有提出离职，只是去了其他产品线，说明对公司是认可的；员工的绩效非常好，年初刚调过薪，调薪幅度和奖金数额也是比较到位的，问题应该主要出在部门的非物质激励方面。

在和员工交流后，发现了几个主要原因：

1、员工认为部门长期从事成熟期产品的交付，“项目组里资历比我们老的员工还有不少，即使绩效再好，有新的机会也轮不到我们。”

2、这些员工内心希望能够有机会从事更有挑战性的工作。

3、在公司的人员流动政策下，员工可以不需要主管同意，在工作交接完成后即可进入后备资源池，实现调动。

反思部门内部管理，长期从事成熟期产品的交付工作，人员构成和岗位在一定程度上有板结，新秀难于“出头”。长期以来，我们重要的研发岗位如SE（System Engineer，架构设计师）、PL（ProjectLeader，项目组组长）等的上岗，一直是直接主管推荐，AT（AdministrationTeam，行政管理团队）评议。只有被推荐的人才有上岗机会；同时AT成员未必都熟悉被推荐人，在任用上无法做到人尽其才。部门的整体绩效一直在产品线名列前茅，但部门的发展红利并未与员工的个人发展更好地结合起来，没有让员工享受到集体奋斗带来的好处，时间长了就会产生离心。

改进动作

虽然这三名绩效优秀的员工没有挽留住，但产品部及时制定了可持续可例行化的改进方案，重新增强了团队的凝聚力。

1、结合员工意愿，有规划地向周边输出员工，为老员工找到新的发展机会，也为新人创造了机会。从二季度开始，部门结合指令性和非指令调配要求，向产品线一线行销、服务、支撑平台部门等输出了近30人，支持了产品线发展要求。

2、打破研发论资排辈的“潜规则”，把空缺岗位及岗位要求向全员公示，采取竞聘制，鼓励员工平等参与竞聘。产品部在7月梳理出11个空岗，分两批向全员公示，共有25名员工报名，经过答辩评分和公示后，每个岗位最终都得到了需要的人才。

3、每季度或半年组织产品部民主生活会，向员工传递产品线的经营情况和导向，让员工和管理者对齐信息，上下同欲，鼓励大家一起努力，实现产品线和个人发展的共赢，对未来更有信心。

从最终实施的效果看，我们让员工感受到了发展的机会，让员工感受到了机会均等和平等竞争，部门岗位得到了需要的合适人才，真正做到了共赢。

思考

部门的发展，要能与员工的发展诉求结合起来，形成组织发展和个人发展的统一，组织要关注不同级别员工的发展，要能为员工创造公平竞争的发展机会，让大家看到希望，有所期待。对于成熟期产品的人员，要例行向周边做人员的输出和置换，改变内部人力资源结构，防止资源板结。

最后用一段历史典故结束此文。清康熙年间，有人提议重新修葺长城。康熙明确表示了反对，他说：

秦筑长城以来，汉、唐、宋亦常修理，其时岂无边患？明末我太祖统大兵长驱直入，诸路瓦解，皆莫能挡，可见守国之道，惟在修得民心，民心悦则邦本固，而边境自固，所谓“众志成城”者是也。

D系列：钻石系列，华为手机最高端系列，定位商务人士，价格3000+。目前只有D2一款与国内消费者见过面，但是由于是早起产品，存在不少缺陷，所以D系列名存实亡。据说华为已在重新酝酿高端机型。

P系列：铂金系列，中高端，定位年轻时尚高级白领，价格2000——3000，包括P6,P7，mate 1，mate 2等，目前投入精力较多，产品较为完善，销量和口碑都较好。

G系列：黄金系列，定位中低端，1000——2000，有较多高销量好口碑的产品，其中G系列的荣耀目前独立拆分出来，主打电商，在国内人气很旺，最近新出的荣耀6，很牛逼，该系列适合关注性价比和配置的朋友。

Y系列：Young系列，低端产品，性价比很高，适合入门级用户，很多都是充话费等合约套餐机。

企业业务BG是华为的四大业务集团之一，是华为公司重要战略方向。

主要提供企业基础网络、企业通讯、数据中心、行业应用等产品解决方案，同时充分利用云计算技术变革和商业模式创新带来的机会，提供基于云计算技术数据中心解决方案和部分云计算企业应用。

主要面向的是行业客户，另外视讯产品也已经正式划归到企业业务BG。

扩展资料：

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。

华为CloudBU于今年四月成立。华为副董事长，轮值CEO徐直军曾公开宣称CloudBU只有一个使命，”就是把公有云打造好”，而CloudBU的成立被业界视为华为正式进军公有云的象征。

华为CloudBU一位员工告诉《财经》记者，经由此次调整，CloudBU营收不仅会单独核算，并将可能出现在华为2017年财报。

CloudBU作为一级部门，与产品和解决方案部门平级，仍低于华为企业业务BG、运营商BG和消费者BG（这三大业务BG在华为内部层级实际超过一级部门）。

CloudBU将有自己的HR部门、CTO办公室、战略与业务发展部和财经管理部门，这意味着华为云部门获得更大的自主权，减少来自其它部门的掣肘。

但此次调整并没有涉及核心管理层。在CloudBU成立之初，华为IT产品线总裁郑叶来就开始兼任华为CloudBU总裁。

华为经过持续的管理变革， 已经取得明显的收益， 体现在绩效指标良好， 建立了一套与国际接轨的管理体系。

表现在经营结果上， 人均效益明显提升， 利润率保持领先。

M 合作伙伴:说实话和你们合作， 就是因为被你们这套 ipd 流程打动。

B 电信认证团： 你们深圳和上海的研发中心的运作实际上达到了 CMM5 级电信来访 VP:你们的数据中心和人员技能给我留下了深刻的印象。

挪威船级社： 比我们认证的平均水平好十倍（信息安全）

为什么要变革呢？

社会 政治动荡（ 社会 矛盾泛滥、 物质心理失衡、 利益格局调整， 政策法规影响）

经济金融波动（宏观经济走势， 金融汇率股市， 融资政策与工具， 全球一体化）

管理技术创新（新的管理理论、 技术一日千里， 信息工具革新， 人员技能素养）

客户行业产品（价值链一体化， 需求细分深化， 对手伙伴频变， 产品生命周期缩短）

不变等死

一个公司如果沿着自己过去的成功经验走下去， 就会进入-----死亡谷！（1970 年的世界 500强到 1990 年， 近一半在榜上消逝）

在企业丛林中， “能生存下来的并不是最强壮的， 也不是最聪明的， 而是那些对变化反应能力最强的物种”……达尔文

华为为此确定了“以客户为中心”的核心价值观。 实现客户价值是华为存在的唯一理由。 质量好、 服务好、 运作成本低、 优先满足客户需求。

我们不追求利润最大化， 而是通过和周边伙伴密切合作， 共同取得可持续的发展和成功。

企业发展的宏观商业模式:产品发展的路标是客户需求导向， 企业管理的目标是流程化组织建设。

微观商业模式:运用一整套和谐的方法论， 以最简单最有效的方式， 来实现端到端流程贯。

这个端到端， 就是客户的需求端来， 到准确及时地满足客户需求端去。

这驱动华为从流程、 组织和 IT 方面进行坚持不懈地改进：

……组织： 通过资源的协调配合来支撑流程活动的完成。

……流程:通过一系列有序的活动来确保业务目标的达成！

……IT:通过信息技术来提高流程、 组织的运作效率（是的偌大的组织运作起来跟一个人一样协调、 效率高）

基于端到端流程框架， 华为持续实施了一系列的变革项目：

……主流程： 市场管理（需求管理、 市场与组合分析）、 产品开发（需求管理、 IPD、 BOM）、客户关系管理、 集成供应链（BOM、 ISC、 采购管理）、 客户服务（第三方满意度）

……IT 与流程（数据中心， IT 策略规划）

……财务（账务体系， 海外财务）

……人力资源（Hay 项目、 组织设计、 考核及资源池）

在组织、 流程、 IT 方面， 华为从 1998 年以来， 开展了一系列重要的管理变革， 主要目的是提升对客户需求的理解、 实现、 交付能力。

华为公司 IT 发展历程:

……自行开发（管理信息系统、 局部业务、 最动化）

……重点实施（协同办公自动化系统、 MRPII、 人力资源管理系统）

……全面建设（IT 战略规划、 业务变革 IPD/

ISC/财务四统一， 企业数据中心、 数据仓库、 WEB 应用平台）

1998 年， 华为就进行了 IT 战略规划

……业务愿景与策略

……IT 愿景与策略

……企业 IT 架构

……IT 规划

如今的华为流程和 IT 取得了巨大的成功

变革管理体系组织：

……变革管理体系负责对全公司的变革活动进行分层分级地管理（决策层、 规划层、 执行层

（分领域））

……成立 BPE/FPE 负责支撑变革管理团队的日常运作（业务流程管理部门）， 负责流程建设与管理、 IT 需求分析与管理等， 网络遍及各分支机构。

……成立公司级的变革项目管理部(PPMD)

……成立业务信息管理部（BIE）

变革工作流程:

……借用了宏观 IPD 的流程思路， 有需求管理流程（RM）、 变革项目年度规划流程（MM）、流程管理运作流程（PMOP）（IPD）， 设置 DCP 点。

……PMOP 流程分概念、 计划、 开发、 验证、 推行、 生命周期六个阶段。 其中验证阶段有流程的试点， 类似于 Beta 测试。

流程文件评审的责任体系：

……在流程开发过程中， 不同层级的流程， 和系统设计一样， 分系统级和子系统以及模块级，直到流程文件、 指导书和模板等， 由不同的流程设计负责组织（BPE/FPE） ,组织业务变革管理团队和 IT 团队， 以及利益相关人进行评审。（FPE:功能流程管理）

流程文件会签上网责任体系:

……不同层级的流程由流程的 owner 审核发布申请审核（产品线总监、 体系总监）

……对应的业务流程管理组织进行文件审核和文控。（质量体系或流程与 it 体系）

……文件会签（评审组织）

……文件批准（BT&IT MT 主任）

文件的起草、 组织评审、 发布后的文控由实体组织来完成， 管理团队主任来审批， 流程 owner来发布申请审核， 不会仔细看流程的内容， 对其不负责。

流程稽核与审计:

……流程适用性的审视:每年， 识别出继续使用的流程、 需要优化的流程、 需要作废的流程，并制定出相应的行动计划。

……流程执行情况审计：

质量部负责， 对本业务领域流程进行例行审计， 重点发现流程执行中的问题并推动改进。（包括流程本身的问题和执行问题）

……流程绩效评估:

流程绩效评估主要指对流程效率和效果的评估， 并指出改进机会。

以上就是关于华为：绩效优秀的员工为什么要跳到别的部门去全部的内容，包括:华为：绩效优秀的员工为什么要跳到别的部门去、华为硬件工程师it产品线怎么样、华为一级部门企业业务BG是做什么工作的等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！