IT预算在企业中的比重多少比较合适

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实、可行的IT规划却是困难重重。 要是担任联邦快递、通用电气或者瑞士信贷这些大公司的CIO，那感觉肯定很棒――因为在这些公司，IT和业务的关系几乎密不可分; 公司***明白，IT是一项战略资产，因而鼎力支持; 高层鼓励CIO把大部分时间用于考虑大局上。要是在如此美妙的IT环境下工作，起草合理可行的IT战略规划恐怕如同小菜一碟。

但绝大部分CIO所处的工作环境并不好，譬如:业务部门本身无法阐述清楚其战略规划;公司领导不是太关心IT，更不要说在战略上重视IT了; CIO的时间早已被日常运作所占用，哪里还有时间去展望几个月之后的形势。在这样的IT环境，起草合理的IT战略规划几乎是不可能的。

IT规划就像是一份路线图，旨在引导IT部门走上未来一年甚至更长的道路。但是，对大多数CIO来说，制定一份务实的、可行的IT规划却是困难重重。

虽然形势对普通CIO可能不利，但事实上，那些并不掌握战略规划艺术的IT***是干不好工作的。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “CIO没有战略规划是不可能成功的，IT战略规划的目的就是促进业务与IT融合，CIO需要用战略规划与业务人员沟通，让对方明白公司的要求以及预期目标。”

美国国家骨髓库CIO Michael Jones将IT规划称为“IT人员的商业方案”。本文将告诉您如何克服起草IT规划时面临的最常见的障碍。

制定哪种业务计划？

IT部门要弄清楚如何让业务部门的愿望得以实现。

制定IT战略的基本准则就是要与业务战略相衔接。独立IT分析师Laurie Orlov说: “业务部门有其希望得到的结果，比如扩大市场份额、提高客户满意度、缩短周期等。IT部门要弄清楚如何让这些结果得以实现。”

当然，业务部门的战略规划通常是更加糟糕的，往往还不如IT部门。Cullen说: “业务部门常常缺乏战略，即便制定了战略，也很粗略、很含糊。或者是他们保留修改战略的权利，或者是战略并不适用于当前的所有业务活动。”

“如果是因为业务部门的战略不够清晰，进而影响CIO制定IT规划。这完全是一种借口。” Orlov说，“CIO绝不能因此而推卸责任。”事实上，模糊的业务目标虽然给CIO带来了挑战，但明智的CIO会把这看成是机会。Gartner Executive Programs公司副总裁兼调研主任Dave Aron说: “业务人员非常关注业务运作或者其他细节，IT人员能够帮助业务部门明确什么会有助于它获得成功、IT可以从中起到什么作用。由此，你就可以从原来的听令行事，变成实际上能影响总体战略的关键人物。”

让机会找上门来

企业如果缺乏雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。

Michael Hites是新墨西哥州立大学（NMSU）CIO,他心里明白，缺乏整体的远景规划将让NMSU面临挑战。Hites解释: “如果你没有落实最高层的计划，IT规划即使制定得再好，也不会成功，对此我深有体会。” Hites在2003年担任CIO时，NMSU的发展计划与其他大学没什么区别。所以，Hites制定的第一份IT规划很标准化，不愿意冒险。IT部门只是埋头把工作做好，但所做的工作却与学校的整体战略无关。Hites认为: “假如你在这种环境下不顾一切地硬来，学校能不能跟上你的步伐还不好说。”

Hites表示，由于学校缺乏比较雄心勃勃的发展战略，也就无法维系真正的IT战略。为此，Hites连续几年向领导层反映，学校缺少发展战略是非常不利的。2007年，Hites被委以重任――负责整个学校的战略规划，还被命名为“规划与技术副总裁”。这种结局让人既惊喜，有欣慰。

Hites和他的团队有很多好点子，他说大约要花1500万美元，但他的部门每年只能得到50万美元的预算。如今，Hites面临的难题是，如何少花钱多办事。

如果大学制定的是“帮助学生成功”或者“加大科研力度”这样的老套战略，那么你做的任何事都会有助于实现这些目标，但问题在于你无法找到重点与核心。“如果学校大胆地表示，我们将在刑事司法领域开设世界上最好的网上教育课程，那么这就成了战略重心。”Hites说。

让IT主导局面

CIO可以帮助企业制定整体的战略规划，而不仅仅是IT规划，这样就从被动变成了主动。

弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby Cameron说: “CIO是可以在战略方面帮助推动业务部门的。”而这未必意味着CIO承担第二份专职工作。Kelly Clark加盟Exante金融服务公司（是一家面向医疗行业的金融服务提供商）时，他希望改变IT战略规划流程。

Clark解释: “战略规划通常在年末进行――你看看预算，有多少资金，然后弄清楚可以做哪些事。这很被动。”Clark需要一种主动的流程，“表明这是市场所寻求的，这是我们拥有的资源，这就是我们需要的东西。”

当时，Exante拥有业务路线图制定流程，却没有业务和IT战略，于是他告诉CEO和CFO需要这样一项战略。领导层听从了他的意见。“于是，我们开始动手，制定了企业战略规划，IT就是其中的一部分。”Clark说。

Bethesda Lutheran Homes and Services（BLHS）是为发育障碍人士提供服务的一家教会组织，该组织拥有105年的历史。Brian Tennant担任CIO时，该组织正在实施一个为期5年的战略计划，但这项计划只是名义上有战略性。Tennant回忆说: “计划很宽泛，譬如有很多类似‘最好’、‘快速增长’的词汇，但并没有说明如何进行衡量; 而且，也没有非常在意计划是否正常开展; 一切都脱离了实际。”

坦率地讲，起初这对Tennant来说并不重要。2005年，BLHS收购了总部设在加利福尼亚州的Good Shepherd Communities后，规模扩大了三分之二。“当时，有一大堆现代化项目要做。”Hites回忆，“包括调整核心的ERP系统，IT的使命非常清晰，那就是集成与升级。”

鉴于一切工作都已完成，Tennant认为，该到制定IT规划的时候了，以便引导IT部门顺利度过今后的3～5年。Tennant并没有坐等BLHS组织出台一个全新的、具体的五年计划，具体得足以引导IT部门的工作。相反，Tennant却在帮助BLHS组织制定发展规划。“我认为自己是高级管理团队的成员，只是正好负责IT而已。所以，我抓住了及早参与的机会，参与所有部门，而不是只参与我自己的部门。”Tennant说。

包括Tennant在内的高级主管正与董事会、业务部门、捐赠者和被捐赠者家属一起审查新计划。旨在撰写所谓的“战略定位说明书”，比如吸引更年轻的一代人来捐赠、扩大服务对象、确保财务稳定等。Tennant说: “我已经在考虑IT部门如何帮助实现这些目标。”

从零开始

CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。

KI公司是一家年收入达7亿美元的办公家具制造商，该公司信息服务副总裁Vicki Petit是这样来形容IT战略规划的，“工作量太大了。”Petit毫不犹豫地说。

8年前，Petit担任KI的IT***时面临双重挑战: 公司既没有业务战略，也没有人想过为IT制定战略。弗雷斯特公司的Cullen每年年初都会接到许多CIO打来的电话，其中一半人就是像Petit这样从头做起的人，另一半人是对现有的IT规划不满意。Cullen说: “CIO们都知道需要IT规划，却不知道需要什么样的规划，也不知道希望实现什么目标，或者从何处入手。”

头几年，Petit苦等业务部门的战略计划。但得到的不是计划，而是大部头。她翻阅了KI长达200页的“公司战略书”，却很难找到与IT有关的内容。Petit说:“业务战略主要是以运营目标的形式来体现，很难把IT这一战术与业务战略联系起来。”Petit希望制定一份具体的、长远的IT路线图。

Petit明白，她必须得采取一些实际行动。此后每年，她都会起草IT战略规划，并不断更新; 还根据6个月后的进度给IT部门打分，不断加以完善。如今，她的上司CFO要求所有部门每年都要制定类似的战略计划。

Petit开玩笑说: “他们都喜欢我。结果证明，规划确实很重要。我们可以利用规划来证明IT方向的正确性; 或者否决项目，而不是仅仅被动地满足用户的要求。”

George Lin在战略方面也是从零开始的。2007年4月，Lin成为杜比实验室CIO，他发现落实的IT计划“相当基本”。但Lin所处的环境比Petit好，他得益于非常可靠的业务战略规划流程。杜比实验室对业务战略规划采取了分多个阶段的“漏斗式”方案。公司1000多名员工把所有好点子献上来后，高级管理层通过治理流程对众多点子进行精简，确定当年应该实施的若干项目，以便管理。

Lin打算在IT部门推行类似流程，邀请董事会就战略计划发表高见，并且设立“业务基础设施指导委员会”，负责选择最有希望的项目。Lin说: “我之前在其他公司也是这么做的。IT战略规划流程应与现有的业务战略规划流程结合起来，这样才会得到业务人员的认可。”Lin曾在Advent Software、Documentum和EMC等公司担任过IT领导岗位。

要不然，IT部门就会遭殃。Lin说: “如果IT部门所制定的战略是孤立的，IT人员虽然往项目上投入了很大精力，业务部门却不需要或者不重视这些项目。结果严重挫伤了IT人员的斗志。”

让业务部门参与

IT规划

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。

2003年，Petit制定了第一项IT战略规划，她很高兴，但她知道该项规划并不理想。于是，她对IT应当关注的重点提出了自己的看法，却基本未听取业务部门的意见。

Orlov提醒: “IT战略规划不可能在真空状态下制定，CIO不能独自想办法。”Petit明白了这点后，一直在努力把IT战略规划与业务目标结合起来，尽管业务目标不怎么完善。Petit承认: “进行这种转变很难。IT规划是向别人展示我们为公司创造价值的惟一手段，所以不能让人觉得我们是关起门来做自己的事。”

Petit认为: “一种比较好的做法是，与职能部门的***合作，听取他们的看法和建议。”

Petit虽未参与业务战略的制定，不过她自有解决办法。“我们制作了利益相关者图表，开始与他们一一会面。我们问对方: 您的衡量标准是什么？您关注哪些因素？由此加强了双向沟通。”与许多人的观点相反，CIO没必要非得“有席位”才能让业务部门参与IT规划。Cullen表示，实际上，让业务部门参与IT战略规划是获得这一席位的重要途径。

Gartner公司的Aron说: “说到制定IT战略规划，绝不能像孩子做作业那样独立完成，这是最大的错误。在制定规划的整个过程中，你一定要让业务部门参与进来。”

Lin在杜比实验室设立了IT/业务联系人岗位，负责听取战略方面的意见。Lin: “不是单单听取高层主管的意见，而是要听取公司上下的意见; 也不是每年编制预算时只搞一次。”今年，IT部门希望为公司设定IT基础设施标准，这是年度计划的一部分。Lin说: “IT部门让业务基础设施指导委员会派人到标准委员会，而不是自己做出决策。”负责审阅战略规划的委员会实际上也参与制定的全过程，这样一来，业务部门就不再是被动地接受。

要是业务部门没有参与进来，即便是非常完备的IT规划也会遭到失败的下场。弗雷斯特公司的Cullen说: “你把规划拿给业务人员，他们点点头说: ‘这计划看上去不错，就这么去做。’但他们心里却在想: ‘为什么要告诉我？我根本没有参与。别找我要钱，因为这与业务需求无关。’”

Cullen举例说，某公司的IT规划中用10页来阐述IT在Web 20方面的目标; 而CFO的烦恼在于，他的E-mail收件箱被限制在100MB。这样一来，CFO显然会对CIO的IT规划摇头，这恐怕也是CIO提交IT规划时最怕见到的一幕。

每年10月，Hites都在新墨西哥州立大学举行年度IT规划大会，与大约100名IT***和学校***进行交流。去年秋季，他们花大量时间探讨Facebook和MySpace对学校有何作用，要不要把课程与这类社交网站集成起来。Hites早在伊利诺斯理工学院时就开过这种大会。Hites说: “之前，我们确实只在IT部门内部进行规划。这样做不仅缺乏成效，而且造成了紧张的局势，被人误以为: 我们希望这样做，而IT部门希望我们那样做。”

让业务部门参与IT规划流程未必要像Hites所做的那么正式。美国国家骨髓库Jones采取的办法是，与利益相关者进行会谈。Jones说: “上至管理班子，下至基层员工，我都与他们交谈。我问他们运作如何？哪些地方正常？哪些地方不正常？”然后，Jones向IT人员问同样的问题，进而证实他所积累的信息; 或者表明哪些地方存在脱节，需要解决。这些会谈帮助Jones把IT计划的内容与业务人员的日常要求结合起来。

Cullen说: “CIO不妨问问同事‘你期望从IT得到什么？’、‘技术有多重要？’如果答案是‘我不知道我需要什么，因为不知道IT部门能做什么’，那么，今年IT规划的重心也许就是: 定义IT的角色。”

Aron说: “要坦诚布公地与业务部门交流，搞清楚IT如何帮助业务部门取得成功。而且，不要担心自己犯错误，犯错不是坏事，它能帮助你成长。”

譬如: 某银行的CIO不妨走到客户服务副总裁面前说: “如果深入了解客户，银行就会成功，因而我们认为，IT应关注注重分析功能的客户关系管理系统。”副总裁可能说: “我不同意你的观点。我认为，只有降低成本，才能赢得客户。”这样一来，CIO心里就有了底，知道围绕哪些方面来制定IT战略规划了。

杜绝借口

IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。

做过牙根管治疗的人都知道，这个过程并不好受。但是，如果在制定IT规划和牙根管治疗这两者中选择一个，许多CIO却宁可选择去看牙医。“可想而知，制定IT规划是很痛苦的，但如果停下来认真思考，还是能摆脱被动的局面。”Orlov说，“问题就在于，很多CIO都停不下来。”

弗雷斯特公司的Cameron经常听到这样的抱怨，“我忙于处理日常工作”，“去年我把时间花在了规划上面，但毫无用处”。由于IT越来越复杂，CIO害怕IT规划的情绪越来越严重。Aron说: “眼下，IT方面出现了三种情况: 一是需要发展和创新; 二是由于银根紧缩而继续实行成本核算; 三是IT在公司中的角色不断变化。由于这三种情况相互交织，IT规划会变得非常复杂。”

正如做牙根管治疗，你现在忍痛是为了以后避免受更大的罪。IT规划也是如此。

Orlov说: “战略规划是CIO用来表明IT价值的工具。如果有人对IT的工作提出质疑，它就能成为IT人员的有力武器。所以，你得为此项工作抽出一些时间。”Petit在最近评估IT进度的6个月期间，给她部门打了A，因为以较低成本提供高价值的IT服务; 但又打了D，因为在与产品开发团队一起把技术运用到KI的家具设计方面做得不到位。

“我们当时的目标是在IT部门设立创新小组，而最终却没有设立。我们把大量时间用在了运作上，很少有时间去考虑未来。”Petit说，“这是一种挣扎，你很容易被拖进日常运作的漩涡中，因为人手紧缺。”Petit很难抽出时间来规划，这不足为怪。

为此，Petit把条形图用胶带贴到电脑屏幕上，跟踪自己与其他管理人员会谈、与外部同行交流、会见厂商等方面花了多少时间，与项目或者运作无关的任何时间都算上。目标是达到每个月32小时，占规划所用总时间的20%（Petit是按分钟来跟踪的，总共1920分钟）。Petit说: “在大公司，CIO的角色比较关注战略，职务明确，所以战略规划可能容易得多。而在中小公司，我们得身兼数职。譬如说在瘫痪的网络面前，就顾不上战略规划了，肯定先要搞好网络。”

Exante公司的Kelly表示，即使战略规划很重要，IT部门也要把钱花在刀刃上。“问题常常涉及到钱，大家都在关注资本开支。”Kelly说，我要在人员和流程上确保IT战略规划仍是优先事项。大多数公司没有派专人负责IT战略规划，因而，IT规划就成了大家的负担。为此，Kelly使IT规划成为某位主管的专职责任。

Orlov同意这一观点，他说: “IT人员应当用大部分时间考虑IT战略，其余时间的任务应当是确保与业务部门的每项工作步调一致。”如果IT***（或者其下属）现在能为战略规划留出额外时间，这会成为他们日常工作和交往中的一个有机部分，而不至于很快会被撤掉。IT战略规划也会变得更容易。

所谓“万事开头难”。Cullen说: “如果你在去年第一次进行战略规划，就会发现今年制定IT规划所用的时间比较少; 以此类推，明年所用的时间会更少。这样，你就可以把更多的时间用来与别人探讨和交流，从而减少日常运作方面的时间。”

“这说不定会成为你工作中最喜欢的一部分，因为可以在规划中谈论你想要做的工作、这些工作为什么对公司来说很重要。”这就是IT规划的乐趣。

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绕过IT规划的四个误区

1．技术在迅速变化，没必要进行规划。

IT顾问Laurie Orlov说: “IT战略规划与过去一样重要。”

“规划从来不会过时。”没错，如果你的战略规划只是单单罗列了几个项目，那显然会遇到麻烦。弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen说: “要是IT战略规划旨在支持业务，那么它永远不会过时。业务发展步伐越快，它就越重要。”

2．战略规划可以用上5年。

Cullen说: “很多人都将IT战略规划看成是5年的长远规划。5年后，再制定一次规划。”

事实上，不管你的预测水平有多高，你在关注将来5年的情况时，很难准确预测。5年规划带来的另一个问题是，你无法真正熟悉你所制定的IT战略规划，因为十年内才制定两次。

当然，IT规划可以横跨5年，但关注的重点应当是短期; 而且，每年至少要修改两次。Cullen说: “这是一个持续的过程，不是一蹴而就的。”

3．IT预算越少，越不需要战略规划。

每年如何花掉50万美元？又如何确保IT项目是支持业务发展目标的？

新墨西哥州立大学CIO Michael Hites手握50万美元的IT预算，他说: “如果你预算有限、资源有限，又没有战略计划，就不会取得成功。你跟不上技术变化的步伐，因为根本不知道要关注哪些变化。”

4．你无法为IT制定战略规划，因为业务部门没有战略规划。

没有明确的战略（或者没有涵盖所有运营方面的战略），业务部门也能维持运作; 但IT部门却不能。模糊的业务目标会给IT规划带来挑战，但明智的CIO会把这当成机会，帮助业务部门明确其目标。像Hites那样，因此成为了公司的战略师。即使业务部门正在变革中，你仍没有摆脱责任。Orlov说: “业务部门从来不会止步不前，肯定是在不断变化的。但其中有一点是明确的，要是没有IT，有些业务目标是无法实现的。”

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解读IT战略规划

规划时间: 大多数IT***希望在年初开始考虑IT战略规划，以便吻合预算编制周期。制定IT部门的第一项战略规划可能需要3～12个月的时间。

时间范围: 规划应当横跨3～5年，最应当关注的是接下来的12～18个月，除非有更长远的项目在提交讨论中。

撰写形式: Word文档或者PowerPoint演示文档。制作精简版本，那样万一有人提出问题或者疑问，就可以拿出来。最新颖方法是：如果你供职于分布式或者全球性公司，不妨考虑使用播客。

篇幅长度: 15页或者更短；如果使用PowerPoint，25张幻灯片或者更少。

规划概要: 计划应当先列出针对业务受众的概要。

涉及范围: 高层次目标和规划要针对影响公司业务的各方面的信息技术，而不是仅仅针对基础设施。IT路线图有助于阐明总体战略。

业务环境: 阐明构成IT战略规划的具体的业务驱动因素、业务假设和计划。譬如说，公司正计划收购小公司，那么IT部门的规划就要关注集成技术。

IT原则: 简要说明将指导IT决策和实施的目的。

衡量尺度: 你在制定IT战略规划时要明确衡量进度的尺度，而不是等到评审时，才搞清楚所有衡量尺度。目的并不是让衡量尺度尽量准确，而是能够衡量实现目标过程中的进度。

评审环节: 要对IT规划进行评审，至少每个财年必须修订一次，应当在年初来一次全面评审。

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IT规划的八宗罪

弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任Alex Cullen见过各色各样的IT规划，有的非常好，有的却非常糟。Cullen说：“大部分规划存在相当多的缺点。应当避免这些错误，确保你的下一项规划不属于糟糕的那一类。”

1．长篇累牍

起草战略规划不是写长篇小说。Gartner公司副总裁Dave Aron说，应当尽量控制在15页内。他见过一份长达250页的IT规划书。

2．束之高阁

最糟糕的IT规划是“起草一次、从来不看”。IT顾问Laurie Orlov说：“战略规划需要有生命力。”为了避免你的规划被束之高阁，就要让曾经帮助起草规划的人参与起来，便于他人查阅，并且常常进行讨论。Aron说：“我知道有一名CIO每次开会都先提到战略。”

3．明年再讲

IT规划需要定期重新验证及更新补充，新墨西哥州立大学CIO Michael Hites每年要对他的IT战略规划更新3次。

4．忽视细节

战略规划同样注重细节。比如说，我们应当在今年使用社交网络工具，以便完成X、Y或者Z等目标，但不应该添加具体的日期或者产品。Cullen说：“人们经常把战略规划变成项目清单。”如果你觉得必须包括业务运营计划，就把它们放到附录部分。

5．一成不变

IT规划不是一成不变的，正所谓：“计划不如变化快。”要预料到意外情况，譬如：要是公司突然进行收购或者领导层发生变化，该怎么办？想要真正改善你的规划吗？那就要增加场景规划或者应急规划。

6．措辞艰深

太多的IT战略规划都是用专门术语写成的。你要明白，你为IT部门设定方向是为了支持业务，所以，要采用业务人员易于明白的措辞。Orlov说：“动不动就提到时髦术语和产品名称的IT人员只是在为IT部门制定IT规划。”

抛掉那些IT术语，把你的目标与关键的业务驱动因素结合起来。

7．一劳永逸

要撰写不同版本的IT规划，以满足规划面向的不同对象（高层管理班子、IT部门、业务部门主管和厂商/合作伙伴）的不同要求，这让人觉得现在要做大量工作，但实际上会为以后节省时间。最起码要撰写特定的介绍或者概要，为同一项战略规划，增加不同的介绍方式。

8．好高骛远

要务实一些。Cullen建议：“你的第一项规划不要把目标定得过高，不要试图什么都想改变。”要是觉得没有把握，就少承诺、多办事。

1、小的比较灵活，大的比较规范

2、小的什么都要做，什么都涉及，你学习空间大，大的你做好你自己的那一小块就好

3、小的容易提升你的学习能力，因为涉及的技术，你都得自己会，大的，会公司的一套就好

4、小的你的整体把握会灵活一点，大的，你可以学到管理能力更多一点

5、在大的公司，你可以呆一年，然后就去小的公司发展吧，如果公司不是特别有前途的话，技术方面，不利于你的发展。当然，管理方面，绝对占优势

6、建议：哪里工资高就哪里去，工资低，说什么都没有鸟用，不要听画饼

独孤码农

1、不同的行业（或企业），成本费用所占的合理比例区间均有不同，不可硬性作出推断；

2、一般地，应对本企业一段期间的成本费用比例进行比较，结合考核期间的盈利水平以及经营状况进行分析配比，以得出实绩资料，为日后设定成本费用预算提供依据；

3、那么，通过一段时期的实绩对比，逐步推出适用于本企业的经济指标（即成本费用率 等等），从而制定预算，并按照预算开展相关工作；

4、可见，并非一味追求单纯的某项比例，而是应该通过分析来设定合理的适用于自身的数据。

需要你具备专业的IT知识。超微的质量还是不错的 不过，品牌知名度不行，主要是因为超微主要做技术研发，销售服务器只是一个小分支，更多的是为给别人贴牌（比如金品），服务器是用来存储数据与运算。数据是每个企业的命脉，所以服务器销售没经验的很难做，因为都是高端客户。（当然，做的好的提成很高。）现在，企业服务器基本是IBM HP 和DELL的市场，国企政府是浪潮和金品。总而言之言而总之，销售这份工作重来都不是轻松的。你的付出和回报成正比。作为一个老销售，告诉你，没这方面经验的，又愿意尝试销售的朋友，在工作前期半年内准备好吃底薪，（在你不被开除的情况下)

销售人员的重点是：1、你要足够了解自己说销售的产品，性能、卖点、价格、同行业相比之下优势在那、劣势在那2、要有良好的语言组织能力，能够组织一套自己对于产品的销售说法（首先是你认可的）也就是说你能够说服自己购买你所销售的产品么？3、要有良好的应变能力，也就是说不管什么时候你的顾客问你的任何问题，你都能及时回答上来，并且讲出你的理由，说服他为什么要购买你的产品。4、要具有良好的亲和力，俗话就是自来熟，不熟的话通过短时间的交谈找到你与顾客的共同点拉近你们之间的关系，这样有利于你下一步的销售。例：你家是哪里的，哦北城区啊，我也是北城区的。但是一定要是你所熟悉的。5、要熟练地知道销售流程，如果顾客已经决定购买但是因为你不够熟练导致顾客不耐烦而流失那样损失就很大了。6要主动热情，就算不购买你的产品也要主动帮助顾客购买到理想的商品，这样下次有机会他一定会给你创造销售条件。7、做好分内工作，该向上级填报的数据及时填报上交，上班不迟到早退等等没事多沟通销售心得。8、还要有良好的自信心，相信自己。好了就这些吧祝你早日成为一名优秀的销售人员说了这么多，谢谢给分吧

资本主义世界的经济危机终于又到来了，正像我们小时候学习的一样，资本主义社会的经济危机是可怕的，但是更可怕的是随着经济的发展它的周期越来越短，带来的危害越来越大，IT世界也无法独善其身，IT人士已经开始认识到经济的衰退必然带来商业开支的削减，而这自然会影响IT市场。这样的趋势可能会让企业放慢存储投资的步伐。

一些机智的IT经理已经预见到了经济衰退，在今年年初加大了存储和其他IT产品的采购量。这导致大公司中的存储使用效率低下，这是从2003年以来所不曾出现的，调查企业TheInfoPro表示，这将导致“存储开支在今年第四季度出现显著下滑。”前不久，马云声称的IT业界寒冬终于来临了。

Stevenson表示中级市场也出现了下滑，唯一的不同在于下滑的规模。他表示，“对于中型企业来说，存储预算并不是必须的，所以如果他们面临压力，他们就会取消这部分预算。”他还表示，“他们在存储开支方面可能只会增加25%而不是40%。”

TIP对250家企业的IT决策人进行了调查，其中有140家企业是全球财富1000的企业，还有100多家中型公司，这些公司遍布美国和欧洲。该公司得出这样的结论，“存储决策者预见到了未来的风险，加速了基础架构的升级以确保他们能够保持预算水平，同时能够在未来的低预算环境中保持正常运行。”结果是存储支出在短期内可能出现下滑。

ITP对存储的预测反映出调查企业对整个IT支出的不乐观态度。例如，Gartner,就调低了对2009年IT开支增长的预期。在最糟糕的预测中，全球经济问题可能导致IT支出下降23%，而不是这家市场调查公司之前预测的增长58%。

Gartner表示，企业的IT开支今年和明年可能会在某种程度上绝缘于当前的经济衰退形势，不会出现剧烈的下降，因为商业技术已经成为各行各业的核心。而且，对于大型企业来说，大型技术采购往往是多年计划的一部分，这是很难立刻进行削减的。不过IT支出模式将在半年或更长的时间中受到经济形势转变的影响。

Gartner表示，IT经理现在只是购买并采用技术。Gartner的分析人员Peter Sondergaard 在一篇声明中表示，“首席执行官们希望他们的管理层和经理们能够成为顾问，而不仅仅是依照指令朝既定方向前进。”他还表示，“他们希望所有的人都能够是灵活的领导者。领导力将成为我们刺激开支控制和扩张的引导因素。”

Forrester Research也将2009年IT支出的预测调低到6060亿美元，这一数字比今年的预测仅提高了61%。而在Forrester今年早些时候做的2009年IT开支预测中，这一比例为94%。

Forrester Research的研究人员及副总裁Andrew Bartels表示，“这不过是延迟了痛苦的到来。”他还表示，“痛苦不会在明年消失，它将贯穿到下一年。”

这也许也适用于存储市场。金融服务企业Robert W Baird的分析人员Jayson Noland在给客户的一篇报告中表示，一些无法提供清晰的投资回报前景的开始将被削减。而企业存储市场也无法在经济的衰退中独善其身，他认为“企业在削减开支方面有非常大的d性，这样在这个领域就可以更容易地转成防御策略。”

这也许是真的，存储开支受到其他一些因素的影响。TIP的 Stevenson表示，其中的一个大问题就是使用效率低下。他表示，块存储的使用率从过去两年的平均74%下降到了66%，这是2003年以来的最低值。而网络附加存储一年前的使用率为69%，现在也已经下降到了58%。

Stevenson表示，“一旦商业信心得到恢复，建设新应用的费用将下降，这是因为可以不用采购就获得存储容量。不过，如果信心无法在近期得到恢复，未来三个季度的开支也会出现下滑，既然商业环境增长下降了，那么无须额外采购，现有的容量就足可以满足需求。”

面对经济危机，CIO们需逆势而为

进入年末，企业已经切切实实能感受到经济危机的寒意，是否能够顺利度过困境，直接考验着企业本身的管理水平。作为企业信息化的推动者，CIO已经不再是单纯的技术提供者，更成为企业变革的领导者和管理者，将参与到更高层面的企业管理团队中，并确保自己带领的IT团队发挥作用，帮助CEO推动企业发展。

那么，面对经济危机，CIO如何才能发挥其应有作用呢？

1 加强资金和成本管控

目前经济危机最大的问题就是资金问题，成本控制也成为摆在企业高层面前的首要问题，因此很多企业也专门设置了风险管控（或成本控制）部门。在实际 *** 作中，资金和成本的管控总是存在很多的不确定性和延迟性，这导致企业的老总们无法实时掌控现金流的变化。李子华在一合资企业担任CIO多年，据他介绍，信息化技术是企业解决资金监管难题的首选途径，其所在公司在08年年初开始筹备实施一个新的费用管理系统，通过前期大量的调研、缜密的论证，最终决定实施安财网上报销系统，通过该系统，员工可在任何时间、任何地点提交费用报销申请，很好解决外地办事处和分公司的费用报销问题；领导可用数字签名的方式在任何时间、任何地点根据预算控制、历史报销情况，进行业务审批，实现对费用的实时控制；财务部门对原始凭证审核无误后，系统自动生成记帐凭证，并可通过网上银行进行付款。目前该系统已稳定运行，不仅给员工费用报销带来极大便利，而且公司管理层可以清晰地了解到相关费用的预算执行状态，多样化的报表也可以直观掌控资金流，很好的提前预警和调控资金和成本状况，从而达到为决策层提供准确、及时的决策依据，这在经济危机时期显得尤为重要。

2 精细化管理IT项目

为应对经济危机，通常会采用收缩战线、停止招人、停止采购、停止新项目的做法，这样可以直接减少费用，但这个不可一概而论，还需要针对各自企业的实际状况做出抉择，而不是一刀切。企业CEO和CFO们都在寻思着，怎么从企业运营的每一个环节上把投入降到最低而让效能发挥到最大。而IT部门历来是一个大投入的部门，然而要真正见效却不是那么立竿见影，这对CIO来说，压力可见一斑。

一个合格的CIO不会一味降低IT支出，而是改变支出方式。抓住各种机会来节省成本，同时还必须提供第一流的IT服务。对计划实施的项目，对服务合同进行全面的评估，也可以分期分阶段实施项目，以减免占用预算，将有限的预算用在最需要的地方，避免IT支出方面的浪费。另外，将IT投资中的关键性投资和“可有可无”的投资区别开来，为了证明投资的正当性，项目必须具备高的价值和成果，而且必须与企业的战略相一致。这就要求IT项目的管理必须更趋于精细化：哪些项目应该继续进行，哪些项目应该暂时停下来，哪些项目必须被彻底终止，都要CIO做出科学合理的判断和决定。

3 保持相对稳定的IT核心团队

随着劳动力成本的上升，裁员是企业节省开支的主要途径之一，其实稳定IT核心团队更能节省成本。CIO除了将一些收益不佳的IT项目推迟一点再实施，同时还要保留核心IT团队，这一点很重要。要防止在经济不景气的时候发生“集体跳槽”现象，跳槽不仅使公司流失了很好的专业技能，而且雇人、用人和培养人这方面也带来很大的经济成本。所以经济不景气的时候保持IT核心人员稳定很重要，这也许不是一个很好的成本战略，但的确是一个很好的维持稳定的方法，特别是在经济开始复苏的时候，一个稳定的团队才能保证比竞争对手快一步。

在经济不景的时候，应该更关注成本控制和投资回报率，而不只是一味地进行大规模裁员。因此，CIO应该要学到的经验是，不能像以前那样只是简单地按人头比例去削减IT工作岗位，这会导致士气低落和生产力下降。如果要裁员，就得采取更明智的做法。在让IT核心员工走人之前必须得三思而行，因为很难找到能够顶替的人才，而且大规模裁员无异于在自断企业的命脉，使业务失去利用IT创新从而渡过经济衰退危机的可能。

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