IT信息系统对企业核心竞争力的支撑

不少企业可能抱怨：大量的it投资，却见不到明显的效益。当前，某些企业通过参考itil框架，实施it财务管理流程，获得了明显的效益。这使人们不得不把注意力集中到it财务管理流程中来。

尽管不存在一种可以解决所有问题的灵丹妙药，但仍然可以采取一些方法，来提高财务管理的三个子流程，从而在不降低it服务质量的情况下缩减成本。其中，值得注意的是，不要仅仅集中在某个单一的方面，而是要综合起来考虑，才能达到显著地降低成本的效果。

六招措施

1 评估财务管理流程的成熟度

和绝大多数流程一样，财务管理流程也可以根据成熟度来衡量和评估。一种简单可行的成熟度评估法可以在itsmf网站上获得，它适用于所有的it流程。

美国典型的评估工具，是给财务管理流程提供一个单一的成熟度号码。还有一些较好的方法，是给你提供更多的细节，和与财务控制有关的多重指标，像评估管理，项目实施，成本控制等。

综合的成熟度评估方法，会为你提供一个好的解决思路，包括指出目前你所处的状态，以及你应该怎么走等。

2 引进配置和能力管理流程

如果没有配置和能力管理流程的正常运作，你可能会随意决定it预算。配置管理主要针对it领域的几个组成部分（如应用、网络、服务器等）及其怎样相互作用方面。能力管理则是规划it容量。来自这两个流程的报告，对于评价企业目前的状况（现有it资产）及将来的发展方向（投资和预算）是至关重要的。

3 从“服务”而不是“功能”角度来考虑

应该根据正在提供的it服务（如电子邮件，人力资源系统，远程获取服务），来确定企业的预算要求和核算体系。以往，预算常常根据功能部分（如dbas, unix系统, 维护框架）的需求来设置。

对it服务预算和成本的理解越深刻，企业就越容易判断这些服务需求的类别及紧迫性。当评估外包模式时，这种方法也有助于合理地进行对比。

4 关注一些方法和广泛搜集基准信息

针对it部门提供的各种复杂的季度数据报告或每月数据报告，只有技术专家才能明白这些晦涩难懂的报告的深刻含义。企业应设法掌握这些报告，并从商业管理的角度分析它们。

企业向it部门提交需求报告时，主要关注那些相对于已经制订的目标（如项目投资的预期回报）来说，具有明确定义和可以获得进展的需求。

查阅有关行业分析报告或内部资源状况，以提供一些关于行业、周期或能评估企业财务管理流程的辅助机构等基准信息。要找出外包服务价格。通过比较外包服务价格和自身成本预算，这对管理it部门也具有很大的帮助。

5投资于作业成本管理(abm)

采取作业成本管理(abm)方法。传统的成本体系直接按劳动力、原材料、税收和其它过于简单的方法来分派成本。而abm则衡量了员工附加于客户的价值成本。它关注于员工实际上做了什么，包括简单的工作行为，工具和流程，以及职责水平。

这种方法可以识别出it支出的真实驱动因素，发现节约成本的机会，使预算变化易于理解和控制，有助于实现服务计费。

abm的实施，使得企业对it服务在公司利润影响的理解更加深刻。从某种程度上说，它的另一个好处就是能很好地切合了平衡记分卡或类似的方法。

6使it部门掌握一些财务知识

培训员工是提高it部门的财务管理知识的一个方法。另一个方法就是把会计人员合理地转移到it部门。让双方相互交往，彼此学习和欣赏，并从中受益。

三个问题

it财务管理难在哪儿？

根据itil框架， it财务管理流程包括三个主要的子流程：投资预算，会计核算和服务计费。由于这三个部分给it系统管理带来了明显的效益，因此，当今它们已经普遍受到人们的重视。

尽管人们开始重视it财务管理流程，但是，这三个方面仍然存在如下一些问题：

1投资预算：难在两个方面

投资预算是成本核算的起始点，因为它可以引导人们去考虑，如何用最少的钱，提供相同的服务。

作为it管理的一个工具，目前，投资预算仍然被忽视或未被广泛应用。因为it系统的投资预算是相当困难的。为什么呢？

首先，从逻辑上说，投资预算应该跟随业务预算来制订，而实际上，又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。投资预算应该在业务目标确立之后，其他所有支持部门的预算明确之后，以及实际的业务需要都明了之后，才能进行。

根据所确立的业务目标和需要，投资预算就可以直接合理地开始进行了。但由于it部门和业务部门之间缺乏必要的沟通，预算流程常常会因为没有明确的指导，而陷入进退两难的境地。

其次，能力管理流程未实现或运作不当，是投资预算难以进行的另一个原因。据猜测，一些企业的it部门比较有特色，因为它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此获得所想要的某种地位，甚至可能是某种妥协的结果。因此，在这样的企业，投资预算肯定是无法推进下去的。

2会计核算：it部门缺乏必要的财务知识

许多it部门的会计核算流程都是混乱且让人难以理解的。it部门发生的变化以及对这些变化的疏于控制，常常会令企业核算人员感到头疼。因为绝大多数难以控制的变化，都会制造混乱。

在许多情况下，公司领导乐于从it部门得到一些财务方面的数据。但是，与服务级别管理相关的财务报表，在许多公司的it部门都不存在。

“救火式”的it管理方式，决定着资金会首先流向最需要支持的部门。it部门也常常用高技术为借口，来搪塞他们超出预算的原因。

许多企业的it人员都面临着财会知识的挑战， 比如，他们中的绝大多数人不知道（或是不在意）常规支出和核心支出的区别，或是租用设备和买设备间的差别。

3服务计费：难在转变认识

内部服务计费，常常被认为是企业内部财务报表上的数字游戏。因此，它的潜在利益，以及对最终用户行为的影响，经常被忽视甚至不为人知。即使在一些实施了服务级别监控的公司中，通常也存在着服务计费流程不明确的情况。

某项服务究竟价值多少，或者某个部门在享用该服务时，应该支付多少，诸如此类问题，最终客户很少会获得一个清晰的提示。

前几天参与了公司组织的”引航计划“培训。

公司TOP分享了，”新零售战略漫谈“。

品牌事业部TOP分享了，"品牌管理，企业变革对于管理者的挑战与机遇”，如智能智造对品牌的挑战与机遇。

两位TOP分享的都是技术变革所引起的企业变革的话题。

让我印象特别深刻的是两位TOP对于变革都是积极拥抱的，变革的第一性原理都是

"一切以顾客为中心，以满足顾客需求为目的”。

这让我陷入深思，

企业的核心竞争力是 ”快速响应“、”挖掘“、”引领“顾客的需求,一切以"顾客(用户)需求"为中心。

哪么信息系统建设的原则也是必须支撑企业的核心竞争力来搭建。

目前我们公司搭建的信息系统如何 

能否支撑未来企业的高速发展

如果需要变革或优化，方向又是什么？

工业时代，信息化建设一般以"前台+后台"的平台化架构来搭建，所有的软件系统都是基于这种方向来规划、设计。

一、前台、后台系统的定义

前台，每个前台系统就是一个用户的触点,是用户直接使用或交互的系统。

例如，网站、手机APP、微信公众号等都属于前台范畴。

后台，每个后台系统管理企业的核心资源(计算+数据),以规范处理企业底层核心资源和企业的核心可追溯单据为主要目的(采购、销售、财务订单等)，它们的变更需要严瑾的申报审批流程和更高级别的测试部署要求，天然导致它们变更频率低、变化成本高、变化周期长。

例如，财务系统、OMS系统、客户管理系统、仓储物流管理系统等。

基础设施、计算平台作为企业的核心计算资源，也属于后台的一部分。

前台、后台系统来源有两种

1、花大价钱外采，实施，需要每年支付大量的服务费，定制化困难。

2、花大价钱自建，一身的补丁，年久失修，同样变更困难。

有人会说，现有的版本较低，可重新搭建新的后台系统。

但是由于前、后台系统天然的特性，重建也只是推倒了一个“烟囱”，只是新建一个差不多的“烟囱”,建的越多，后期的运维会越艰难（天港城、DRP、AFS、FMS等)。

二、前台+后台系统框架的僵局

"前台系统"是用户直接使用或交互的系统,而企业的核心竞争力是 ”快速响应用户的需求"。

所以前台系统为 用户而生 ，需要快速的创新迭代、越快越好。

“后台系统"的目标，主要是为了实现企业资源的数字化管理，解决企业管理的效率问题，而不是完全为了服务于前台系统。

后台系统往往是稳定至上，越稳定越好。

前台系统是需要快而美，快速迭代。

这样前台、后台系统的的配速不区配。

而企业会不断发展，顾客(用户)需求的不断变化，后台修改的“成本”、“危险”也只会越来越高。

后台系统对于变化，天然会选择保持稳定性与可靠性，响应速度会越来越慢，甚至无法响应，或者将很多的业务逻辑不断的加到前台系统，造成前台系统不断膨胀，渐渐拖垮前台系统，同时用户的满意度下降，企业的竞争力自然也随之下降。

这样前台需要的快而美、后台系统的稳定可靠天生就陷入僵局 。

我们公司是不是也慢慢体现这种特点

顾客需求多、变动频繁，而信息平台的响应速度也是越来越慢 或直接说NO

哪有没有解决之道？或有没有路径来处理？

移动互联网时代的弄潮儿，国内毫无疑问是阿里、腾讯、华为等。

其中阿里从最初的淘宝、天猫、支付宝、蚂蚁金服、阿里云等，业务不断扩展，阿里的技术团队在业务的不断摧化下，经过多年的努力，将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合平台（大中台、小前台的系统框架)，具备了对前台业务变化及创新的快速享应能力。

阿里的信息平台中，引入了中台的业务架构。

中台业务架构是将一些基础公用的业务服务抽像出来，形成 共享平台 ，提供给所有的前台业务使用。

一、中台定义

中台为前台而生，目的就是更好的服务前台规模化建设，更好的响应服务引领用户。

前台系统中的通用业务能力"沉降"到中台，为前台减肥，恢复前台的响应力。

后台系统中需要频繁变化或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变更成本。

中台是在“前台”与“后台”之间添加一组变速轮，将前台、后台的速率进行区配，在”前台“与”后台“之间搭建桥梁，易于前台使用，将后台资源顺滑流向用户，响应用户。

中台作为桥梁，链接了用户与企业核心资源，可以将业务沉淀在中间层，覆予这些能力更强的灵活度和更低的变更成本，为前台提供强大的能力炮火。

二、中台的核心价值

1、以用户为核心的持续化创新能力，是中台建设的核心目标，业务响应能力和创新能力，是互联网时代企业综合能力的核心体现。

2、中台建设根本上是为了解决企业响应慢困境， 弥补顾客需求快速变化的前台和稳定可靠驱动变化周期相对较慢的后台之间的矛盾，沉淀业务能力，打通并顺滑链接前台需求与后台资源，帮助企业不断提升用户响应速度。

在未来企业信息化平台的建设过程中，我们需要建设自己的中台层。

公司现建立了比较强大的信息化平台,如SAP、OMS、CRM、WMS、SRM、POS、OA等。

也建立了较强大的系统流程运维、研发团队，有较强的软件项目开发、运维经验。

随着新技术发展（如移动互联网、物联网等）、顾客生活方式的变化、人工材料成本上升、个性化需求等各种因素，公司战略也会变动，相应的信息化系统为了支撑业务的变化也会调整。

如最近公司"新品牌"的创建，就是为了适应这种变化，对于这种变化，信息化平台如何变化，我的思考如下（仅是我个人思考，有可能全是错的）

新品牌

一、顾客定位，相对于现有品牌顾客会 年轻、更爱美、有个性、有相应的经济能力，是随着互联网发展成长起来的群体。

二、产品定位，相对于现有品牌价位会偏低，多样化、年青化、舒适。

三、销售渠道，线上线下融合，购物更方便、快捷、售前、售后体验好。

四、供应链渠道快捷，可直接采购、或外协加工，供应链需敏捷反应。

信息系统规划及方向

顾客年青化、线上线下融合、敏捷供应链，基于互联网时代的特性，信息系统的搭建也需要基于"共享服务中心”的IT架构来实施、搭建。

“共享服务中心”的IT架构。

一、可以避免重复功能的建设、维护带来的成本浪费。

二、可以最大程度避免需要打通不同系统间实现业务交互带来的集成协作成本（如SAP、OMS、WMS、POS、CRM等）。

三、业务可持续沉淀、形成可重用的服务中心，为业务的快速发展、创新带来价值。

四、可以让企业具备跟互联网企业一样的业务快速创新、试错的能力。

五、信息中心，往核心业务和数据运营团队进化，更快、更好的支持业务发展，培养即精通业务，又熟悉技术的复合型人才。

2019年或之后的很长一段时间，我们应搭建相应“共享服务服心”

一、统一库存服务中心

   统一库存共享和分配的过程，提高库存的管理能力，实现全渠道库存的可视、可控。

二、统一会员服务中心

        统一各个业务线分散的用户体系，统一用户数据、存储及服务接口。

三、统一商品服务中心

       商品是所用用户、系统的入口，对数据的质量要求很高，高质量的数据是所有业务的基础

四、统一的交易服务中心

       交易业务领域的服务中心，包括交易流程、订单管理、结算、营销、评价等。

五、统一的物流服务中心等一系列的中心

服务中心构建好后，相应的“全渠道销售平台”信息平台，自然也水到渠成。

共享服务中心的IT架构，在前台、后台系统之间搭建中台，会更快、更好的响应顾客需求、提升组织效率。

同时共享服务中心的搭建，对于研发组织、研发流程有新的优化与要求。

应避免或淘汰目前的“项目制”的实施SOA的误区。

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