销售业务流程

企业账务处理流程图

手工业务流程图

账务处理流程主要有 5 种形式：记账凭证核算形式、科目汇总表核算形式、汇总记账凭证核算形式、日记总账核算形式、和多栏式日记账核算形式。不同的账务处理流程其差别主要体现在登记总账的方法和依据不同，其中科目汇总表核算形式最为常见，这里手工系统的业务流程图以科目汇总表核算形式为依据。账务处理手工业务流程图如图所示：

手工处理业务流程分析

(1 )日常经济业务发生时，业务人员将原始凭证提交给财会部门。由凭证录入人员在企业基础会计信息的支持下，直接根据原始单据编制凭证，并保存在凭证文件中。

(2 )对凭证文件中的凭证进行审核。如果审核通过，则对记账凭证作审核标记，否则，将审核未通过的凭证提交给录入人员。

(3 )登记日记账，出纳人员根据收款凭证和付款凭证，登记现金日记账和银行存款日记账。

(4 )登记各种明细账，一般单位根据业务量的大小设置各个会计岗位，即分别由多个财会人员登记多本明细账，如一个会计专门登记应收账款明细账;一个会计专门登记材料明细账 等。

(5 )根据科目汇总表登记总账，总账会计根据记账凭证定期汇总编制科目汇总表，根据科目汇总表登记总分类账。

(6 )月末处理，由于总账、日记账、明细账分别由多个财会人员登记，不可避免地存在着这样或那样的错误。因此，每月月末，财会人员要进行对账，将日记账与总账核对，明细账与总账核对，做到账账相符。此外，财会人员月末还要进行结账，即计算会计账户的本期发生额和余额，结束账簿记录。

(7 )跟据企业银行账和银行对账单中的银行业务进行自动对账，并生成余额调节表。

(8 )查询与生成报表，根据日记账、明细账和总账编制管理者所需的会计报表和内部分析表。

23 计算机处理业务流程图。如图示：

计算机处理业务流程分析

(1 ) 首先，在系统启用时由凭证录入人员将本单位的基础会计信息(如企业基本信息档案、科目编码和名称、期初余额、客户档案、供应商档案、财务人员档案、仓库档案等)通过初始模块送入计算机，并保存在企业基础信息文件中。 与手工处理流程相比，新增了初始设置模块，该模块在整个系统中的作用举足轻重。比如科目表的编码设置，直接关系到记账凭证的录入、存储、查询效率;科目余额表金额的准确性，直接关系到计算机与手工账的接口问题;往来单位信息表和余额表直接关系到对往来单位辅助信息的核算和管理。

(2 )新增了录入员岗位，负责录入记账凭证，虽然增加了工作量，确是必不可少而且十分重要的，直接关系到整个账务系统数据处理的准确性。

(3 )新增了临时凭证文件，用于保存当期审核后的临时凭证。相对于历史凭证文件而言，其主要作用是便于集中审核当期的记账凭证，不用查询前期已经审核结账的凭证，节省了系统查询时间。

(4 ) 记账与手工处理不同，即记账人员发指令，计算机自动将凭证文件中已审核凭证进行记账，分别更新汇总文件、已记账文件、企业银行账等，并将凭证文件中已记账的凭证删除。结账，即会计期末结账人员发指令，计算机自动根据凭证模板生成机制凭证，保存在凭证文件中，共记账使用;当所有凭证都记账后，计算机自动计算出本月合计、本年累计数据。

合伙企业的账务处理

一、合伙企业的初始投资

(一)合伙企业的初始投资

初始投资三种不同会计处理方法：

1、投资净额法：处理合伙人初始投资时，每一位合伙人的资本账户均按其投入合伙企业的可辨认净资产的公允价值入账;

2、红利法：投入资本的合计数等于每一位合伙人投入企业的可辨认净资产公允价值的合计数，但每一位合伙人资本账户的'入账金额并不等于其投入企业可辨认净资产的公允价值;

3、商誉法：合伙企业账上不仅需要记录可辨认的净资产，而且还需要记录商誉。

(二)合伙企业的增资与减资

合伙协议中应规定经营过程中关于增资和减资的处理条款：

增资时：借：库存现金

贷：合伙人资本

减资时：做相反分录

(三)合伙人提款

合伙企业是以利润形式支付合伙人报酬，合伙人通常可按周或月从企业利润中提取适当金额，具体会计分录：

借：合伙人提款

贷：库存现金

会计期间结束时，将“合伙人提款”账户结转到“合伙人资本”账户。此过渡账户的意义在于便于企业财务人员了解各合伙人在一定期间内的提款情况。

(四)合伙人借贷

1、合伙人向企业借款：

借：应收合伙人借款—XX

贷：银行存款：

2、合伙人贷款给企业：

借：库存现金

贷：应付合伙人贷款—XX

(五)合伙人资本变动

合伙企业的主要财务报表：利润表、资产负债表、合伙人资本变动表和现金流量表。其中合伙人资本变动表为合伙企业特有。

合伙人资本变动表：反映企业利润分配前后资本变动情况，比较期初资本余额与投入资本净额，便于合伙人制定投资或减资政策。

合伙人资本变动表

(1)借：本年利润

贷：合伙人资本—王某

合伙人资本—李某

(2)借：合伙人资本—王某

合伙人资本— 李某

贷：合伙人提款—王某

合伙人提款—李某

(六)合伙企业损益及其分配

1、合伙人的工资津贴、利息津贴为合伙企业损益分配项目，而不是企业费用。

2、合伙企业利润分配、亏损分担原则：

(1)有协议约定的，按约定办理;

(2)没协议约定的，由合伙人协商决定;

(3)协商不成的，按实缴出资比例分配、分担;

(4)无法确定出资比例的，由合伙人平均分配、分担;

3、加权平均资本余额比例分配法

加权平均资本余额比例分配法

计算公式：

金额月份投资额=实际投资额该投资额的流通月数

年加权平均资本余额=金额月份投资额/12

二、合伙权益的变动

(一)转让合伙权

当某一合伙人将其合伙权转让给第三者时，被转让人取得转让人在合伙企业中享有的权利，包括对未来净利润的分配权、清算时对合伙企业资产的要求权等。

会计账务处理：

借：合伙人资本——转让人

贷：合伙人资本——被转让人

(二)新合伙人入伙

新合伙人入伙形式：

1、第三者直接向现任合伙人购买权益入伙;

2、第三者直接向合伙企业投资入伙。

根据原合伙企业资产是否应重估，产生商誉法(重估)、红利法(不重估)两种会计处理方法。

直接向合伙企业投资入伙

1、取得资本权益的账面价值=投入资产价值

2、取得资本权益的账面价值<投入资产价值

3、取得资本权益的账面价值>投入资产价值

重点提示：

1、新合伙人得到资本权益的账面价值<投资金额时，新合伙企业的总价值以新合伙人的投资来确定

2、新合伙人得到资本权益的账面价值>投资金额时,新合伙企业的总价值以原合伙企业的资本额来确定，

(三)合伙人退伙与去世

1、超额付款给退伙人

原因：(1)某些合伙企业资产价值被低估，或未能在账面上反映;

(2)退伙人具有特殊才能和声望，为企业赢得较好信誉;

(3)其他合伙人急于让某退伙人离开企业。

2、付款额低于资本余额

原因：(1)某些合伙企业资产价值被高估;

(2)退伙人急于推出企业而情愿付出一定的代价。

3、合伙人去世

三、合伙企业解散与清算

(一)清算程序

1、一般合伙清算涉及将非现金资产转换为现金、确认损益及清算期间的清算费用、清偿债务、最后按合伙人资本账户余额将现金分配给各合伙人四项工作。

2、上述清算过程的三个假设：

(1)合伙企业具有偿债能力;

(2)合伙人对合伙企业净资产均具有权益，即无合伙人贷款余额;

(3)已将所有资产转换为现金，可直接将现金分配给合伙人。

3、清算过程中的会计处理：

(1)简单合伙企业清算

(2)合伙人资本余额为借方余额

1、清算过程中，当合伙人资本账户成为借方余额时，表明该合伙人对资本账户为贷方余额的合伙人欠有一笔负债，他们应拿出个人财产偿还对合伙企业的负债;若无个人资产，损失将按相应损益比例分配给其他合伙人。

2、当合伙人资本账户为借方余额的合伙人对合伙企业有一笔贷款时，该贷款应与资本账户的借方余额相抵消，直至该资本账户的借方余额为0。

(二)安全清偿

1、基本思路：企业清算过程中，当所有债务清偿以后，所有非现金资产全部变现之前，将企业已有的一些现金在确保不至于超额的前提下，安全地分配给各合伙人。

2、前提假设：

(1)所有合伙人本身无偿债能力;

(2)所有非现金资产均有可能损失;

(3)分配之后德资金足够支付剩余清算费用、未记录负债及一般或有事项。

3、安全清偿表的编制

(三)现金分配计划

1、基本思路：在现金逐次分配的过程中，根据各合伙人可负担资产变现损失能力的强弱为序，安排现金分配顺序，即负担损失能力强的合伙人先于弱的合伙人分配现金。

2、基本程序：

(1)计算各合伙人可负担资产变现损失的能力;

(2)编制抵消计划;

(3)重复上述两步骤，直至各合伙人的资本都抵消完全。

小企业会计账务处理基本流程

从凭证-汇总-登记明细账-登记总账-编制各种报表等。对于新手会计来说首先要了解的财务流程是非常有必要的。

1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。

首先就是根据原始凭证(就是各种发票)编制记账凭证，需要注意的是编制记账凭证时一定要有财务(经理)有签字权的人签字。

2、根据有收付科目的记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。(出纳应该掌握的)

以银行存款日记账为例:

日期栏:指记账凭证的日期。

凭证栏:指登记入账的收付款凭证的种类和编号。

对方科目:指银行存款收入的来源科目或支出的的用途科目。如开出支票一张支付购料款 其支出的用途科目(即对方科目)为“材料采购”科目，这样可以了解经济业务的来龙去脉。

摘要栏:简要说明登记入账的经济业务的内容。文字要简练，但能概括说明问题。

现金支票号数和转账支票号数栏:如果所记录的经济业务是以支票付款结算的，应在这两栏内填写的支票号数，以使与开户银行对账。

收入、支出栏:指银行存款实际收付的金额。每日终了，应分别计算银行存款收入和支出的合计数，结算出余额，做到日清;月终应计算出银行存款全月收入、支出的合计数，做到月结。

3、根据记账凭证登记明细分类账。

要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账。月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用 计提折旧的分录是;借 管理费用或是制造费用 贷 累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，

不同类型经济业务的明细分类账，可根据管理需要，依据记账凭证、原始凭证或汇总原始凭证逐日逐笔或定期汇总登记。

固定资产、债权、债务等明细账应逐日逐笔登记;库存商品、原材料、产成品收发明细账以及收入、费用明细账可以逐笔登记，也可定期汇总登记。

4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表。

总账中的数额就是将科目汇总表的数额抄过去的。一定要试算平衡再登记总账。

月末编制科目汇总表之前，还要编制转账凭证。

将损益类科目的总发生额转入本年利润，结转收入借 主营业务收入(投资收益，其他业务收入等)贷 本年利润。结转成本、费用、税金，借 本年利润 贷 主营业务成本(主营业务税金及附加，其他业务成本等)。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税。缴纳所得税时的分录，借 所得税 贷 应交税金--应交所得税，同时借 本年利润 贷 所得税费。将收入收益、成本费用结转至本年利润，结转后损益类科目余额为0。

年末本年利润结转 将本年利润结转至利润分配--未分配利润，结转后本年利润余额为0。

提取盈余公积 如果有未弥补的亏损，则本年实现的净利润应先补亏，后提盈余公积;如果没有未弥补亏损，则以本年实现的净利润为基数提取盈余公积。

盈余公积分为法定盈余公积和任意盈余公积。应在当年年底提取法定盈余公积。 按股东大会决议提取任意盈余公积。

1有限责任公司和股份制公司应按照净利润的10%提取法定盈余公积，计提的法定盈余公积达到注册资本的50%时，可以不再提取。

2公司经股东大会或类似机构批准按照自行规定的比例提取任意盈余公积，也可以不提。

分配股利

根据股东大会的决议进行分配股利的账务处理。

利润分配内部明细科目结转

将其他明细科目的月结转入未分配利润明细科目，结转后其他明细科目无余额。

5、根据科目汇总表登记总账。

企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。然后月末或定期编制科目汇总表登记总账。

6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。

最后根据总账的资产(货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等)负债(应付票据，应附账款等)所有者权益(实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积)科目的期末余额编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目(包括管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等)的本月发生额编制利润表。

利润分配表只需要在年末编制的。现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。

业务流程图的表达的6个关键问题

业务流程图的“烹饪三部曲”

在绘制业务流程图前，思考如何精美，如何交互，使用什么工具，都不应该是重点。

真正重点的是将业务流程图的关键要素给搜集一番。请试图回答清楚以下几个问题，否则不要开始绘制流程图：

整个流程的起始点是什么？整个流程的终结点是什么？

在整个流程中，涉及到的角色都是谁？

在整个流程中，都需要做什么事情？（可是是一个会议，可以是一个任务）

这些会议和任务是可选还是必选的？

分别产出什么文档？

这有点像一个头脑风暴，能够帮助你将所需用到的原材料获取到，有了这些“米”和“水”，那就不愁去如何烹饪了。

在项目管理中，上个月，我们也试图给去规范化一个数据产品的设计开发流程。

这是一个数据产品的项目，而我们都不是对此很有经验的人。所以我们召集到所有相关的角色，组织了一次头脑风暴及卡片分类法的混合式应用。

让大家头脑风暴出自己认为在项目里必须的节点，如“需求调研”，“需求分析”，“kick off会议”，“PRD撰写及确认”，“数据评估”，“技术架构”，“DEMO绘制”，“指标算法定义”，等等。

在头脑风暴过程中，主持人将这些节点都写到白板上，等没有新的节点诞生后，大家一起对节点进行合并归类。之后呢？

将这些剩余下来的真正有价值的节点，撰写到即时贴上，开始进行排序。在排序过程中，可以由一个人先主导，他会按照自己的理解，将各个节点放到按角色排布的泳道中，并设计好先后的顺序。在他进行的过程中，其他人不断进行提问：“这项任务开始前，需要什么样的条件？”“这个任务是必须的吗？”然后一起调整先后顺序。直到最终没有人有任何重大的异议。

之后拍照留念。

然后可整理成电子文档，如project或者excel版本（使用excel做项目管理？）

但是，业务流程图和上述项目中的流程不太相同的是：

项目中的各种活动节点有更宽泛的可配置性，任务A和任务B是否并行，还是串行，如果项目组成员达成共识，是可以调整，并且多做尝试的。所以可以用集思广益的做法去头脑风暴出一个暂定比较合理的流程。而业务流程图的梳理，有两种:

一种是基于现实发生的业务流程如实反映。这显然不是你一个团队能够YY的结果。更需要走到现实环境中，去调研，去梳理，去确认。

另一种是基于流程优化的方案，当你已经掌握了目前的流程现实如何运作时，基于分析，讨论，能够判断出流程中不合理的地方，给出一个更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出来——或许你要求增加一个部门，或者你需要删减一个环节，或者中间的若干步使用新开发的系统去取代。

总之，大多数时候，你要想做第二种流程图，必然要先将第一种给梳理出来。所以，第一种如实反映的流程图是躲不过的。既然如此，基于YY或者头脑风暴是不现实的。我们需要走到前线去，掌握现实中业务是如何运作的。而且很多时候，越细节越好。

那怎么做呢？基于有限的知识与经验，我可以给如下建议：

调研——2梳理呈现——3评审确认三部曲，如图所示：

       

2 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人

除了在本部分开始的那几个问题要顾及到，其实调研过程解决的仍然是who，what，why，how，以及where的问题：谁，在什么情况下，做了什么事情，这个事情需要什么前置条件，又输出了什么，这个事情在哪里完成的？搞明白这几个问题，我们的调研就可以圆满完成了。

流程图的表现，要回答这几个问题：

Who——谁？部门，角色，岗位

What——什么事情？

Where——在哪里做的？在我梳理的业务流程图上，where更多表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。比如当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。

Document——那产生的这份文档叫什么名字？也写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。（相反，如果这项工作是在某个系统里 *** 作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）

Condition——条件。在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。

Dicision——决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。

举个案例（如果不太恰当，请意会）。假设你受命要调研两家餐饮店的业务流程，目的是给他们提供性价比最高的点餐系统。

在调研中：

1 你首先可以要求精通业务流程的人给你系统讲解一遍。

2 调研具体 *** 作的人，来验证他给你讲解的是否全面和偏差。

3 实地观察和记录（花点时间走遍业务流程）

三种方式相互结合使用。第一种方法可以让你首先建立一个系统观，了解大体枝干，但是很难切入到可能会出现问题的细节。第二种方法太依赖于问题的质量以及问问题的场景。有很多结论的不正确其实是因为问错了人或者问问题的方法不对。那么就需要借助第三种，在观察中再进行验证。

比如，你现在找到了一个厨师：

你主要负责做什么菜系？

热菜。

那菜单都是谁给你的？

我们的服务员。

她都怎么提供给你？

她负责客人点菜后，然后手写一个单子，给我放到窗口上。

单子上都会写什么？

桌号，菜名等

那如何客人点的是冷菜呢？

恩，有复印本，直接拿一份给冷菜间。

那你怎么开始工作呢？从洗菜到切菜，一直烹饪都是一个人吗？

哦，不，我只负责烹饪。当接到菜单后，首先我的助理会进行择菜，刀工进行切菜，这样如果有几个菜就完全可以并行。

当你们做好后呢？

放到窗口，按铃，喊桌号和菜名，传菜员就会传菜。

……

在这些问题中，就涉及到了“分单”，“切菜”，“择菜”，”烹饪”，“传菜”，“上菜”几个活动，也涉及到了“服务员”，“厨师”，“助理”，“刀工”，“传菜员”几个角色。几个活动的次序也比较清楚了。

而另一家餐饮店的业务流程却是不一样的，你同样抓住一个厨师进行询问：

要做什么菜，菜单是哪里来的？

打印出来的。

所有菜都会在这里打印吗？

哦，只有热菜在这里打印出来，冷菜、酒水就会在冷菜间和酒水间打印出来。

打印机是谁在 *** 作的？

没人 *** 作，它会自动打印不同的单子给我们。

……下面的问题，可能厨师就不了解了，要问点菜员了。

请问你是怎么点菜的？

拿设备啊，客人点菜就按几下，确认就好了。

之后呢？

之后就可以将菜单打印出来。

不同的菜系会在不同的烹饪间打印吗？

是的，我们可以分单打印。是在这中心打印机里完成分单。

然后，你可以继续调研烹饪后的传菜和上菜流程。

3 梳理并呈现

你的调研和观察使你拥有了“烹饪”所需的原材料。

角色：部门、岗位或人

活动：做了什么事情

次序：做这些事情的次序如何

规则：什么情况下到什么事情

还记得我们之前提过的流程图要素吗？回顾下：

接下来的任务是不是很简单，对，就像填空题一样简单。将活动/事件按照一定的规则填到由部门和时间两条维度决定的框框里。

这个阶段是paper work，你需要将调研阶段收集到的原材料用更直观明了的方式呈现出来。从而能够更好进行评审和确认。也为以后的流程评审和优化做准备。

在刚开始，笔和纸的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暂时忽略掉美观或者可复用的因素。但是当你对要呈现的流程已经有足够的信心时，就可以借助软件工具了。

31 复杂流程的分解

不可能将所有的活动都放到一张图里呈现。

“业务流程是有层次性的，这种层次体现在由上至下、由整体到部分、由宏观到微观、由抽象到具体的逻辑关系。这样一个层次关系符合人们的思维习惯，有利于企业业务模型的建立  企业部门之间的层次关系表。一般来说，我们可以先建立主要业务流程的总体运行过程（其中包括了整个企业的大的战略），然后对其中的每项活动进行细化，落实到各个部门的业务过程，建立相对独立的子业务流程以及为其服务的辅助业务流程。”

——引自《百度百科》 业务流程词条

对于很多新人来讲，业务最难的在于划分业务流程图的层次上。

首先，明确你要梳理的业务流程的范围——用大的粗略的关键节点，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。你的顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，但是请注意这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。

其次，先从顶层的业务流程分解开始，由粗至细。顶层业务流程图的梳理原则：

1 界定范围内的业务全局故事。

2 包含该范围内的关键节点。并且，当被质疑说某某环节怎么不存在时，自己要清楚它在下一层分解中应该被包含在那个关键节点中。比如，赠送10周年优惠券，应该会在结帐节点分解中出现。而打印分单，会在点菜节点中分解。而准备儿童座椅应该是接待入座环节。

3 顶层流程图分解出来的关键节点未必都会细化分解下去，生成二级以及三级的流程图。这要看该节点涉及到的“活动”以及“角色”是否复杂。

再看一个案例，对传统生产型企业的进销存主业务流程进行分解。橙色的代表被分解点，已经可以分解为四层。当我们分解到第四层，发现再往下去涉及到的活动和角色都已经很少时，就不必再分解了，而是可以将第四层的关键节点直接作为第三层业务流程的“活动”，而不是子流程图。

当然，这是依赖于你梳理业务流程的目标。如果你偏偏是要对“打样”环节进行剖析优化，则还可以继续分解下去。

这一步的工作会帮你建立出清晰的流程目录结构，如下图所示是摘选于刚完成的一个流程梳理的项目中的目录结构部分。可以看到全图即是顶层关键节点，作为老大，可能只要看这一层就够了。下面则会对顶层做更多细化拆解。

“H3样品认证”在顶层业务流程图中，仅仅是一个“活动”，而在自己细化的这一个层次中，则会包含详细的子活动一级参与者。

32 流程图的常用图示

我常用的就是前两行的“活动”，“判断”，“逻辑关系线”，“起始与终止”，以及第二行的“子流程”，和“文件/表单”。如果你不是符号控，我建议这几个就足够了。

其中，“子流程”此图示就是可以帮助你将流程分解得到的子流程能够串联起来，比如，当在”A流程”中涉及到进一步需要分解的”A11流程”时，就可以在”A流程”中用子流程符号代表“A11”。然后你的读者就会明白要想进一步了解”A11″应该参考另外一个流程图。

流程图的常用结构：

给大家看一些案例：

基本上包含大多数图示的流程图：

只用到少数几个图示画的简单流程图（台湾人的文档中称为程序图——不过这里的程序不是指计算机程序，而是process，仅仅是体现任务之间的处理流程，所以使用极简单的符号也不为怪了）：

以上两个流程图案例，从符号的复杂程度上来讲，一个是完整流程图，一个是基本流程图，但是从表现形式来讲，都属于“泳道图”——Swimlane。这也是我们最常用的一种表现形式了。泳道图能够很好体现部门或者角色在流程中的职责以及上下游的协作关系。且流程图本身的标准容易掌握，达成共识也就更加容易。

33 泳道图精要

2大维度：一般泳道图的横向会作为部门或岗位维，当然也有例外，如上述案例中就是横的泳道。而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。如果复杂的泳道图，在任务分解上可以在阶段维里做一些划分，比如“采购”，“生产”，“销售”，”配送”等。

活动流转：活动就像一个游泳员一样，游到不同的泳道中去执行任务。

在上文中的软件推荐部分，我推荐过smartdraw工具，此工具还附带了泳道图的模板，大家比较更快能够上手：

34 Do vs Donnot 业务流程图的注意事项！

DO

1 让涉众参与，不要闭门造车

业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表，与他们适时确认事情的原本流程，禁止自己YY。

2 恰当的层次分解，不要将所有都铺到一张图上

如上所示。

3 逐渐深入，先抓枝干

切忌胡子眉毛一把抓。

4 流程一定有开始和结束

切忌交付出来的流程图，让读者还来问你：流程的开始点是什么？用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。

5 编号，编号，编号

这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统，相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份z号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后，负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达：H51流程优化，大家就更明确指的是什么。

DONNOT

1 自己YY应用的环节而不是现实中的环节

2 所有的环节都试图放到一张图上

3 一开始就陷入细节，胡子眉毛一起抓

4 流程很难让人分清楚从哪里开始，到哪里结束

4 评审及后续行动

验证你是否做到了以上的DO，以及规避了Donnot的做法是什么？

很好办，及时与各位进行评审。将各个涉众都叫到一起，给他们看你梳理出来的成果。

这会发现一些有意思的事情，除了评审你的流程图是否符合现实外，也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中，确认当前，也会相互提出意见，甚至吵起来，这不失于做流程优化的一个很好的契机。暂且不表了。

打字打的很辛苦，希望LZ能够喜欢并且采纳！

销售流程指目标客户产生销售机会，销售人员针对销售机会进行销售活动并产生结果的过程。

销售流程是整个企业流程的一个部分，企业从内到外的主旋律是研究开发、生产制造、物流运输、市场和销售、技术支持和服务等流程。

在这个主流程外，人力资源，财务管理等支持性的流程。 市场和销售流程的形状像一个漏斗，包括三个主要的流程：

扩展资料：

市场推广流程处于最上端，根据公司定位锁定的目标客户群，通过市场推广活动，培养客户需求，树立品牌形象，产生销售机会。

接着市场流程的是销售流程，销售团队将通过各种渠道收集到的销售机会转变为订单；

订单处理流程与销售流程紧密相连，包含合同管理、收款等过程。订单处理与企业的生产、物流运输流程相连，构成了企业内部与外部客户流程的重要的一环。

参考资料 百度百科-销售流程

第一步：（销售部门）接受订单→签订合同→合同交财务部入台帐→下达生产任务→第二步：（计划物控部、检验部）编制生产计划→采购计划→下达排产计划→仓库收材料→检验→入库→发货第三步：（生产部、检验部）领料→按排产计划完成生产→检验→成品入库第四步：（销售部门）下达成品发货任务交财务→财务审核检查有无超期应收款：→（客户无超期应收款）向成品仓库发出货通知→成品仓库打印出货单并发货→开放行条门卫放行→（客户有无超期应收款）限制不给发货，或交总裁特批文件后向成品仓库发出货通知→成品仓库打印出货单并发货→开放行条门卫放行

一、航空业背景

航空货运是现代物流中的重要组成部分，其安全、快捷、方便和优质的服务正好符合现代物流服务的基本要求。而传统意义下的机场货运功能已不再适应现代物流的要求。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护生态环境、加速商品周转等方面将发挥重要作用。通过本文全面、系统地了解了航空行业具体情况和航空货运代理业务流程。

加快机场物流园区建设 促进航空货运发展

自1970年以来，世界航空货运市场以每10年提高一倍的速度增长。进入20世纪90年代，国际航空货运需求呈现加速增长趋势，货运量的增长速度几乎是客运增长速度的2倍。据预测，世界航空货运量在未来20年中将以年均64%的速度增长，到2018年，航空货运占全球航空运输的比重将提高到44%。亚太地区航空货运市场的增长速度将更快，根据空中客车公司的一项调查，2015年亚太地区航空货运量将占全球货运量的一半以上。

据ACI2003年度世界100家机场排名，亚太地区主要机场货运吞吐量分别为：中国香港第二，日本成田第三，韩国仁川机场第五，新加坡第十，上海浦东机场第十七。其中尤以我国航空货运发展速度增长最快，2003年比上一年航空货运量增加179%，上海浦东机场2003年货运吞吐量比上一年增加843%。 在我国周边地区已基本形成亚太地区航空枢纽港，日本成田、韩国仁川、中国香港、新加坡和泰国曼谷五大国际客货混合中枢机场，吸引了大量的中国客源和航空货源在这些机场中转。近年来，诸多国际物流巨头争相抢滩深圳，深圳本土物流企业也在快速发展中成长。深圳机场航空货运近年发展势头迅猛，去年完成货运吞吐量约50万吨，增长2成2，已被中国民航总局确立为四大国际航空货运枢纽机场之一，德国汉莎等国际航空大企业也纷纷选择在深圳机场落户,作为拓展亚太地区市场的重要业务基地。据统计，目前深圳机场海关每月报关单7000多份，转关单3500多份，还未含快件转关单。联邦快递、南方航空、澳门航空等航空公司还在深圳机场开通了9条国际（地区）货运航线，航点包括美国、日本、韩国、比利时、新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、台北、澳门等国家和地区。

为加快航空货运业发展，深圳展开了机场物流园区建设，用地总面积116万平方米，规划投资15亿元，现实际已完成约43亿元，建成的物流园第一期工程现在也随着周转站的启用而开始正式运作。园内的业务现已有国际货运村、保税仓两大项目，天虎物流、环宇、美邦、大田等15家有名的物流企业已进园营业。

国际物流公司争相抢滩登陆深圳促进深圳发展

据去年11月底的统计，著名跨国物流企业已有50多家在深圳落脚扎根，仅进驻深圳的跨国第三方物流企业就有世界排名第二的物流企业EXEL公司、货运量名列世界第三的近铁公司、全球排名前六位的TNT公司、亚太地区最大的物流企业日通公司，以及著名的美国联邦快递、UPS、德国的丹莎货运、丹麦的马士基，还有三九株式会社、邮航（YUSEN）物流公司等。它们多扎营在盐田港、福田保税区、机场物流园区、前海物流园区等地，以设立办事处、分公司、子公司、合资企业等方式参与竞争。

二、货运代理业务流程分析

货物托运流程:

营业部业务流程分析：

机场中心业务流程：

航空货运代理业务整个流程:

到达货物处理流程图:

迄今为止，深圳航空物流业做大做强的目标并未改变，机场已被列入深圳做大做强的八大产业集团之一。当前，深圳机场还在开展一系列实质性工作：申请开放货运第五航权；积极筹备二跑道工程；实施“请进来、走出去”战略等。深圳机场己制订了与国内三大航空集团的战略合作计划，将分别与南航、国航、东航谈判，各有侧重，分别签署战略合作协议，全面实施基地航空公司战略。计划让三大集团的货机基地都设于此，加上已有的深航基地，深圳机场成为重要航空货运集散地的梦想有望成真。随着深圳机场正进行的货运物流资源的整合，深港两地一检、无缝中转、分别结算办法的逐步实施，用户的物流率将大大提升。2010年前跻身全球货运30强机场行列，2015年前转型为以货运为主体业务的机场的目标必会实现。

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