企业如何建设自己的团队精神

对于团队合作，每一篇 英语 作文 里都有自己作者独到的见解。下面是我给大家整理了团队合作英语作文，供大家参阅!

团队合作英语作文篇1

"Experience is the best teacher," people say Indeed, the most important, and sometimes the hardest, lessons we learn in life come from our participation in situations

For my part, you can't learn everything from a book And only practice makes you a successful person

To begin with, first-hand experience is important for a child When we were children, we learned the fundamental lessons of life solely from experience

That is to say, parents teach us by experience such as how to walk steadily, how to cope with the adults, and so on and so forth Secondly, first-hand experience is also important for an adolescent

At school, we do not learn everything from books, in that few books can teach us successfully how to meet new people and make more friends

Finally, as we leave adolescence behind and enter adult life, no book can teach us how to fall in love and get married But experiencing our own triumphs and disasters is really the only way to learn how to live a successful life

To conclude, knowledge gained both from experience and from books have their respective roles to play in our life

to conclude, knowledge gained both from experience and from books have their respective roles to play in our life however, in my view, i think the former one is more important than the latter one the most important lessons can't be taught; they have to be experienced

团队合作英语作文篇2

Team spirit training is through our collective activity, make

trainers in common life, work and coordination in the process of solving problems to the collective to improve the staff's cognition, so as to improve the team training activities, this

collective training is also the modern enterprise training system of the new development training content

Enterprise external environment with dramatic change, the enterprise core ability training is becoming more and more important And the way the team work is the core competitive force of the enterprise is able to develop a kind of protection To create a high performance team, need to team members and a company of consistent strategy Shared vision, need to all team members mutual trust and open communication Still need to face trouble, all of this takes team member's common calendar, and mutual calendar tried tried the best way is to accept the team spirit training

Team spirit training eichment of the team's formation, shock, standard and mature, through the whole process of the scene of elaborate design, applied to the team pressure source, such as challenging target, limited resources, nervous rhythm, unfamiliar environment, not sure results, etc, so that everyone can fully experience the nervous and excited, frustration and success, depression and faith, fear and pride, etc Various kinds of emotions, the team will through the effective communication, encourage each other and common wisdom, action, final win over pressure, beyond the limit, create usually can't achieve or

couldn't imagine goal, to enhance the team cohesion, enhance the purpose of team morale

Team spirit in recent years more and more get the attention of the enterprise operator, team work the way for all of the enterprise have almost accept Obviously, in the modern society, the hero's management behavior has alone do not exist, this is a cooperative social, lose the role of team means loss of the society in the operation of the business may In order to strengthen the internal team cooperation, to strengthen team work ability, all of the enterprise managers are looking to vote to enhance the team cohesion, team spirit training arises at the historic moment

Team spirit training almost no position limit, as long as possible, in the work and study together employees and managers can simultaneously team spirit training Of course there is also now a lot of enterprise in the new workers into the enterprise, first in the team spirit training, as part of the pre-job training Team spirit training form of many, the main challenges training, team organization activities and establish learning-oriented

organization and help in enterprise established within the informal organizations, etc

团队合作英语作文篇3

With the rapidly development of economic and science, the fierce competition of various fields is increasing day by day Both individual work and teamwork are needed to improve our competence It is widely accepted that to work independently has the obvious advantage that it can prove one’s ability However, teamwork sprit has become a required quality by more and more companies

Brilliant people who always make decision quickly and correctly will work independently and efficiently They can work at any time and in any place, thus much time will be saved It is convenient for them to work individually Working alone is beneficial to enhance individual competence However, working environment play an important role in work Most people work inefficiently when they are alone Moreover, we often encounter tough problems that are beyond our ability Without the help of others, these problems can not be solved efficiently

Teamwork provides a chance to cooperate with workmate, it will make a friendly and enjoyable work environment, which is an important factor influencing employees’ belief in the company as a good workplace With the help of the team, knotty problems can be solved easily and quickly, which could improve work efficiency Teamwork contributes to the prosperity of the companies With all workmates’ knowledge combined, the companies possess high work efficiency and an ability to deal with whatever problems As a result, the companies can make more profits and develop more quickly Nevertheless, without a outstanding leader, the team will fall into disorder Furthermore, each member should make contribution to the team, which can improve everyone’s personal ability

Teamwork is important, no one could live individually, they must rely on others in some way Work together could make life easier But in the modern society with competition and challenging, there always are some challenges for us to face independently We want to be the winner, the key depends on ourselves We need to improve personal ability by working individually In sum, we should combine individual work and teamwork perfectly to achieve high efficiency

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企业IT运维现状

事实上，谈及IT运维管理，与企业的信息化建设情况密不可分。

通过以往几十家行业企业用户交流反映的情况来看，企业IT运维主要分为几种情况：一种是自有IT团队，自给自足，完全自己开发，自己运维式;一种是自有IT团队支持，与多个供应商共同合作维护企业的IT，即部分外包式;还有一种是完全外包式。第一种占了极少数，而第二种则占据绝大多数。

对于部分外包式管理，具体依据企业信息化建设部署，又分软件、硬件和网络及其他几种情况：比如软件系统，多数企业CIO对供应商并不完全信任，更愿意采取他们提需求，后者主导开发，双方团队共同协作部署，后续的运维则选择购买服务，遇到问题，企业IT人员与之协同处理;而硬件部分，则由供应商提供维护，主要是一个换件周期问题，企业IT人员负责桌面管理部分;网络部分，主要是由企业IT人员自己维护。

对于实力强，业务复杂的企业，主要会依据自身的实际情况，对几个具体环节的运维采取不同的策略组合。

这种局面显然对企业在IT运维方面的综合管理能力是极大的考验。

自建与外包的选择

那么，自主IT运维管理和选择外包管理服务，二者究竟谁更具优势

北京金色世纪商旅网络科技股份有限公司总架构师钟科的选择很明确。“我是非常不提倡外包的。因为不论是我们自己的技术人员，还是外包人员。不管做哪一块，技术实力是一方面，人的投入度则更加重要。外包人员做事的投入度总是没有自己团队的投入度大。原因在于运维是要求非常细致的工作，大面看着很好，一旦有一个小环节出错了，整个体系就是瘫的。而且外包更多的感觉是一种目标任务制，我达到这个目标任务，工作就结束了。他不关心比如你系统的扩展性，不关注你系统的性能。所以一开始我对外包的感觉就不是很好。”

企业究竟需要什么样的IT运维

北京北重汽轮电机有限责任公司信息中心主任欧阳亮又是另一种选择。“外包的有几种情况，一种外包是全外包，我根本不管，完全是厂商来做;还有的是我自己管一部分，只外包一些，比如一年买多少个小时。我们更多的是做这种。因为我们自己还有一定的技术能力，也有人，所以我们基本都是买人家的外包服务。”

对具体的外包服务策略，欧阳亮进一步介绍称，“比如买一年多少个小时，现在是一年8次现场，其他都是远程，甚至于就是电话服务。从现阶段按我们企业的信息化建设情况来看，我们可能更多的还是侧重系统的实施和稳定运行。”

其实就算是购买了外包服务，实际也是企业自己做得更多一些，尤其一些老系统本身运行的比较成熟，“买服务也就是买一个保险，用的并不太多，更多的都是电话或是厂商远程接入我们的系统，调一下。真正到现场的机会不是特别多。”欧阳亮表示，“老系统一般运行两三年，我们自己也都摸熟了。”

而网络运维方面，则是北重IT团队自己做运维，“做的还不错，我们网络用了十几年就没有瘫过。”

硬件方面，北重公司采取的购买服务的策略。“我觉得初期新设备你可以买服务稍微少一点，旧设备是一定得买服务。因为硬件这一块企业都没有维修能力，另外现在的硬件大部分也都是换件的，不买服务，这个换件的速度就比较慢;相反，你买服务，基本能保证，比如我们一般买的是5×8的服务，也就是5个工作日，8小以内。至于7×24成本太高了，而且像我们这种企业都是属于断续工作的，没有连续生产线，用不着买那么高的。”

显然，选择的差异性将直接影响企业在IT运维方面的管理策略。至于孰优孰劣，也是相对而言。中国交通通信信息中心的网络工程师何涛的一番话更值得我们去思考。何涛认为，在合理的管理制度规范下，只有尽可能将所有流程都自动化，才能让企业的IT运维更高效。同时，企业自身的技术服务与管理也要做好，管理要做到位，个人执行要做到位，技术服务与管理这条渠道也要畅通了，才能将整个信息化网络运维做好。

企业如何建设自己的团队精神

在追求个人成功的过程中，我们离不开团队 合作。因为，没有一个人是万能的，即使神通广大的孙悟空，也无法独自完成取经大任。然而，我们却能通过建立人际互赖关系，通过别人的帮助，来弥补自身的不足。对于团队而言，伙伴之间的友好相处和相互协作至关重要。无论力量型的人、完美型的人、活泼型的人还是和平型的人，都可以凭借自己的性格魅力，来赢得团队伙伴的支持。这样一来，我们就能够实现个人与团队的共同成功。

团队精神 的集中体现就是大局意识、协作精神和服务精神 。团队精神要求团队成员 有统一的奋斗目标或价值观，而且需要信赖，需要适度的引导和协调，需要正确而统一的企业文化理念的传递和灌输。团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任，并愿意为此目标共同奉献。

尊重个人是团队精神的基础，协同合作是团队精神的核心，而向心力和凝聚力则是团队精神的最高境界 。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我。相反，挥洒个性，表现特长更有利于成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

团队精神是企业文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能 。如果没有优秀的企业文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。因此，团队精神必须要有一个良好的形式载体，必须要有制度体系来维护和巩固。比如球队的纪律性和严肃性就是赛场上发挥团队精神的有力保障。

团结出效益，团结是团队的基础，团结是力量的源泉，团结是班子建设的永恒主题，团结是一个企业领导班子凝聚力和战斗力的象征，是一个领导班子良好的整体形象的标志。一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结。对任何一种组织，只有亲密无间的团结，才能使组织效率最大化，才会创造出无穷的力量。

要做好各方面的沟通 ，说服别人理解自己，影响别人跟随自己，团结大家战胜困难，完成任务。团结就是力量，团结才有希望。一个团队就像一艘在大海中航行的船，每个人和团队都是一种生死与共的关系，团队如果在风浪中倾倒，所有的成员都会受损失，因为他们是一个利益共同体。所以，“人心齐，泰山移”这个朴实的道理大家都知道，只有大家劲往一处使，心往一处想，我们的任务就能胜利完成。

麦当劳快餐连锁店的创始人雷克劳克曾说过“一个团队的力量永远大于一个人的力量。”现代企业专业化越来越细，一个人完成全盘的工作已经在效率和质量上不再有大的吸引力，甚至有些事情单纯依靠发挥个一个人的力量是绝对完不成的。有一副很有意思的图画：《两驴吃草》。画的是两头被拴在一起的毛驴，它们的旁边各自有一堆草。刚开始的时候，它们拼命的向自己的方向努力吃草，但是绳子不够长，这两只毛驴谁都不能够到自己身边的草堆。在经过一番较量之后，它们终于明白，假如一直这样争执下去的话，它们之间无论是谁都没有办法吃到草，结果是它俩都得饿死。

考虑清楚结果的两头驴子决定合作，它们先一起走到一边将草吃完，然后又吃完另外的一堆，这样两只驴子通过合作各自填饱了自己的肚子。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，这就是团队的力量，团队之间如果用合作来代替各自为战，这个团队的力量就远远地超过各自的力量所能企及的，这就是著名的团结定律，也被称为：一加一大于二定律。

职场反思：

1、你经常觉得身边的在拖累你吗

2、你总是把自己的同事当成敌人一样提防吗

3、你觉得以你的实力即使没有团队帮助也能把事情做好吗

良言相劝：

1、现代的业需要的不再是个人英雄主义，而是团队精神，因为团队的力量才是最大的。

2、良好的合作能力是个人能力的重要组成部分，懂得利用团队的力量的人才容易得到成功。

3、人与人之间存在的不止是竞争，合作也同样重要，有的时候合作甚至可以在关键的时候力挽狂澜。

国内权威的团队管理研究专家谭小芳老师(预定团队团结精神培训，请联系13938256450)表示，在我们的生活当中，单打独斗的时代确实已经过去。诺贝尔奖设立的前25年，合作获奖的只有41%，现在合作获奖的已占到80%。“篮球之神”迈克乔丹率领公牛队获得6次nba总冠军的奇迹，也是要靠团结才能创造的!在国内，it巨头联想集团为了应对强大的国际竞争对手，提出要打造一支如狼似虎的团队 ，简称“打造虎狼之师”——这其中的团队管理的精髓也让我们研究团队管理的人士心向往之。那么，如何打造团结一致的团队呢谭小芳老师认为，团队做到四点，就会变得团结!具体如下：

一、精选共同目标

精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员 共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

二、典型激励有妙招

树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型(要用好、用足、用活)。比如可以学习保险公司，设龙虎榜;成立精英俱乐部;借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名;还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。

表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队!

三、良好的团队文化

一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。

当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。让团队成员能够感受到温暖，以来团队。试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神 和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。

四、团队有效沟通

在企业管理中，善于与人沟通的人，一定是善于团结伙伴的人;不善于与人沟通的人，也一定是不善于与人合作的人。善于与人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行;不善于与人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿接受，其结果必然怠慢工作。这样的团队领导肯定难成大气候，难有大作为。

两点之间最短的距离是直线，但在人和人之间，最短的距离是曲线，有些话就是不能直接说，这就是职场沟通的'潜规则。有一位企业家说过一句话：企业80%的矛盾和误会都来自于沟通不畅。一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。怎样做才能达到一个充分的沟通效果

比如，你看“悟”字，竖心旁，五个口，那你就经常跟人沟通嘛，用心跟五个人交流，这五个人也用心跟你交流。如果你能找到五个跟你用心沟通的朋友，那你这一辈子真的就能悟到道了。了解对方想听和不想听的、喜欢和不喜欢的，以及对方的担心、顾虑等，如此便打开了人与人之间沟通的大门。高品质的沟通，应把注意力放在结果上，而不是情绪上，沟通从心开始。沟通能力是评价一个人素质高低的重要指标。

在团队 管理中，沟通 就好比人的血脉，在生活中也同样重要。假如沟通不畅，就像血管栓塞，最后导致严重的后果。因此，要学会沟通，掌握沟通的途径，因为它不只是语言，还包括动作、姿态、眼神、表情等。有时，一个眼神，一句“我来了”，抱一下肩膀，笑一笑……都会有很大的作用，让你工作开心、事业有成。在当今企业中，管理者良好的沟通能力已经成为激发组织智慧和活力的关键因素，甚至关系到企业未来的发展。

一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员 之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。对于沟通能力，我们很多人往往感觉这是一种看不见、摸不着的东西，无从下手。沟通在管理当中究竟处于一种什么状况呢我们可以通过两个数字很直观地反映出沟通在企业中的重要性，这就是两个70%。

第一个70%是指，企业的管理者实际上70%的时间都用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面的沟通方式，各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说管理者70%的时间花在沟通上。第二个70%是指，工作中70%的问题是由沟通障碍引起的。

比如常见的效率低下，实际上常常是有了问题、出了事情后，大家没有进行及时的沟通或不懂得如何去沟通而造成的。另外，企业里面执行能力差、领导力不高的问题，归根结底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说中层管理者在绩效管理的问题上，对于下属，经常有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标员工们没有达到，工作中对他们的一些期望也没有做到。

开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。沟通对团队的工作展开起着关键性的作用，研究表明，团队的成员80%的工作效率来自于良好的沟通。

在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素而在会议上不敢表达观点，一味唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具工作的人会破坏公司团队的团结，对工作产生负面的影响!

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当IT项目经理应该做哪些事情？

项目经理是具体项目工作的管理者，他们在工作中不断提升自己的领导才华，同时该职业又是一个权利与责任并存的职业， 他们主要对项目进行背景调查，收集整理项目相关资料，进行需求策划，撰写项目调查报告和信息综述，对项目组成部分或模块进行完整系统设计，联系项目相关单位和相关技术专家，制定项目可行性研究报告，协同配合制定和申报立项报告材料，组织项目团队完成项目任务，保证项目的完成时间和完成质量。下面是我为大家整理的IT项目经理应该做什么，欢迎阅读!

IT项目经理应该做什么

经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗

甚至还有这样的事列发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠;文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。

由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。

由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说“没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰”。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。

做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么"

项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢

一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。

二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。

三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队，它需要通过对下属的激励，以及同上、下、同级间的相互信息交流，协调完成工作。

四、一个项目经理需要进行衡量考核,衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准，这个标准不但要专注于团队的绩效，而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

五、一个项目经理要培养人，也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能，只有下属的技能提高了，整个团队的效率才可能提升，只有团队的成员有发展，他们才会在执行工作时投入热情和责任。 经理需要制定培训计划并部署。

在我们这个行业，好多项目经理是在业务或者说技术方面有过硬的能力后才被赋予经理这一责任的，他们可能没有受过管理学的教育，希望此文能够给与他们思考与认识自己责任。

项目经理该做什么，不该做什么

1以目标导向来做事情

首先要明白该做什么，其次才是如何做。目标是项目管理的重要特征，项目经理做事原则都是围绕项目目标展开，对于有利于项目目标达成而又不违背项目经理职业道德和行为准则的事情都是该做的事情。

目标有短期目标和常用目标，把当前项目按目标完成可能是短期目标，通过一年时间带出一个高效的团队可能是一个长期目标。对于非临时项目的项目经理，更加应 该着眼于项目长期目标，而不是太在意于当前项目的短期利益。只有意识到这点，才能够认识到培训，教练，团队，自发，团队语言和规则等在整个项目中的重要 性。

2对自己定义的目标进行分解

对于软件项目，项目经理根据商业或用户需求会定义软件产品发布后的故障率小于05个/KLOC代码。要达到这个目标就需要结合项目的时间过程分析影响该 目标的要素，各个阶段交付物的质量，缺陷的泄露，测试的水平，需求的变更和稳定性，前期的需求设计和开发规范，团队规则，开发人员的责任心多方面因素都可 能影响到该目标的实现。

一个总体目标的达成绝对不是简单的改善一项影响要素就可以达成的，而且各个要素间还存在这正反作用，必须要综合性的系统思考。确定出期望的各个要素的区间 水平，然后将这些期望值列入到计划中进行跟踪和控制。这一系列的过程要表明的都是你做的每一件事情都是有目的的，都是为了实现当初定义的目标而服务，绝不 是无中生有。

3具体实际 *** 作的关注点

首先对于风险和危机的重视度远大于对问题的重视度。不是说问题解决不重要，而是项目经理应该更多的管理风险和消除隐患，不让风险转换为真正的问题。项目经 理必须有足够的问题前瞻性和敏锐的洞察力，发现各种征兆和危机，危机发生前应对往往仅仅是项目经理找成员谈谈心，或者说组织一次关于规程的培训，但危机如 果发生造成的损失会远远大于风险应对的成本。

项目经理应该更多的取做教练，而不是去做领导。管理者要懂得授权，但项目经理更关注的是授权不会影响到进度和质量，因此项目经理绝对不是越俎代庖啥事情都 自己做，也不是盲目授权后啥都不管，而是充当好教练的角色。让项目成员有能力的全完成事情，而且是有责任心的去完成事情。如果自己做只花1个小时，而教会 团队成员做需要一天，从团队常用的角度必须花费这一天时间教会成员如何正确的做事情。

PMBOK九大知识体系内容都是项目需要考虑做的内容。里面有个关键词是项目管理组，项目管理组是由项目核心成员共同组成的。必须要分清楚哪些是项目经理 做，哪些是项目管理组做。另外一个关注点是做事情的粒度，项目任务的跟踪是项目经理要做的，但项目经理应该根据项目目标确定自己跟踪任务的粒度，粒度太细 的可以由项目成员或小组负责人跟踪。项目经理该做什么不能简单项目经理人与项目成员的实战指南

在一个团队中，作为一名团队领导，将：

1) 避免团队目标向政治问题妥协

2) 向团队目标显示个人承诺

3) 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作

4) 公正、公平的对待团队成员

5) 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题

6) 对来自员工的新思维和新信息采取开放的态度

作为团队成员，要将：

1) 展示对个人角色和责任的真正理解

2) 展示目标和以事实为基础的判断

3) 和其他团队成员有效地合作

4) 使团队目标优先个人目标

5) 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望

6) 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈

7) 当其他成员需要时给予适当的帮助

8) 展示对自己的高标准要求

9) 支持团队决策

10) 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用

11) 对别人的反馈做出积极的反应的理解为二元问题，更多的是跟项目目标和管理粒度相关的做事情的粒度问题。

IT项目经理的经验总结

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6 是到做总体计划的'时间了吗不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家(Industry expert)，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

8现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任;另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

9 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。按照什么标准牺牲这个项目的战略!我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况…”王局长：“(&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对，欢迎大家拍砖)，所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸…)。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。

在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务开发人员熟悉EJB编程，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更;另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

1确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据;

2和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择

3(项目初期的工作)明确更改流程，一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了)，以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错)。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。

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如果企业的首席信息官想要挑战自己以及他们所带领的团队成员，列举十项提升计划该写些什么呢？这里是一些你应该考虑纳入你的列表中的目标。

如果可能的话，尝试一下，IT从本质上来说是一门工程学科。IT员工喜欢专注于事物以及口头和文字表达的字句的字面意思。不过，有时候如果IT人员能够“听出字里行间的弦外之音”，了解到他人的沮丧或者捕捉到对方含蓄表达的愿望，并且能让系统更好地完成工作，那么这种批判式的倾听会给每个人带来好处。聆听技巧对于IT人员来说仍然是有待提高的地方。

如果一个非IT人士提出的想法在技术上没有可行性，那么你就很容易会否定它，但是有时候非常有用的宝贵想法就埋藏在这类建议之中。即使情况并非如此，对他人意见的耐心和尊重能够很有效地改变IT人员有时傲慢而冷漠的名声。

除非你周围是一大群喜欢整天喜欢各种字母缩略词的技术爱好者，否则在与人交谈的过程中最好不要使用字母缩略词。它们会妨碍清楚明白的沟通。

虽然很多IT部门都表示自己是非常“尖端的”，但是有超过50%的IT工作都是系统维护。到一天结束，留下来的能够用于探索那些可能会在未来为企业带来价值的东西的预算和人员时间就所剩无几了。不要让这种情况捆住你的手脚。有很多供应商都欢迎你尝试他们提供的东西——并向你展示这些东西有可能为你的企业带来何种回报——即使是你不打算立即采购。

即便系统维护平均耗占了IT部门如此之多的时间，可是很少有企业的IT部门对此拿出了积极应对的策略。无论是将应用程序外包到云端，提高质量保证以减少应用程序失败的概率，还是评估应用程序的破损级别并替换掉破损程度较高的应用程序，IT部门需要超越这些领域，这样才能释放更多的工作人员投入新项目之中。

IT部门已经通过减少数据中心的物理服务器和存储设备/机柜的数量，代之以虚拟设备的做法满足碳足迹的要求。但是要真正实现绿色IT还有更多的事情要做。资产管理是一个重要的领域，它用软件来跟踪数据中心内部及外部的IT硬件和软件资产。如果资产管理软件是用来跟踪资产使用状况的——而所标识的资产已经很少使用或者不再使用的话——IT可以重新部署这些资产或者将它们清理掉。资产管理的另一个领域是建筑设施和办公室空间，对于企业来说是最主要的能源消耗和开支项。很多公司都已经成功地通过利用它们的IT资产管理软件来跟踪设施、设备的利用率节省了开支，提高了全企业的绿色行动的水平。

预算削减的第一个领域就是IT员工的培训和发展。但是随着如此之多新技术和项目的到来，IT部门无法忍受在每个关键任务项目中都出现学习曲线。如果有必要，首席信息官们应该向公司董事会以及首席执行官说明在关键IT员工身上进行投资的重要性，有预见性地送他们去接受技术教育并提供职业生涯发展路径。这种做法鼓励了最有价值的IT员工长期为公司服务。

质量保证是IT领域中经常会被忽视的地方。它的任务是检查应用程序，确保它满足了技术上及功能上的需求，但是在质量保证过程中缺少的是一个应用程序检查环节，评估应用程序是否适用于它将被插入的业务流程——以及应用程序的用户体验和用户友好性。进行面向用户检查的最合适的人选是最终用户自己。积极地让用户参与到测试新应用程序的过程中来，帮助确保他们能够接受这款应用程序。

IT部门继续将定期测试并升级灾难恢复计划放在了次要的地位，这是由于有很多的项目和用户请求如洪水般不断地涌入IT部门。然而，那些实际上已经经历过一场灾难的企业会证明，等到事情出了差错，再也没有什么文档会比灾难恢复计划更加重要了。长期来看，糟糕的灾难恢复工作可能会损害企业的业务声誉——对于那些被认为应该对此负责，让企业能够应对所面临的任何灾难情况的人来说，还可能影响到他们的工作和职业。

大数据时代用比以往多得多的数据淹没了企业，但是并不是所有的数据都有用。虽然它可能成为最令人畏惧的任务，但还是应该每一年都同企业里的各个业务部门一起重新审视企业的数据保留策略。

做这种软件行业，不能太着急眼下的收入。

第一，凡事，都需要一个过程！实习期就是证明自己，有存在价值的最佳时刻！每个公司开始的时候，都不会给新的员工过多的工资收入，尤其是刚刚踏入行业的新人。他们想看到的是，近期你是否有能力胜任这份工作，远期你是否能够给公司创造价值！踏入职场的新人，一定要记住，这个公司是否有发展前景，是否值得你付出更多，是否能够在未来给予你更多价值体现！这些才是，你应该去衡量的最核心的问题！而不是只纠结于眼前可以得到的多少！

第二，虽然不合法，尤其是不符合《劳动法》的相关规定。但资本市场下，现如今的996 工作制度，很难在短时间内被打破！所以，你只能选择接受被剥削，或者不接受被剥削，趋势使然，没必要耿耿于怀！

第三，今年的就业环境相当不好，不如既来之，则安之！其实有能力，到哪里都一样，是金子总会发光的！度过实习期，你的能力决定你的去留与你的价值！公司发掘到你的能力，绝对不会埋没你的，后期的待遇，也会根据你创造的价值成正比例的！所以，现在你能够做的就是，利用这段时间好好熟悉你的工作流程与工作任务，以及你所需要承担责任的工作范畴！

第四，还有一点很重要，通过这次实习的机会，你也能够很好地体验一下团队合作的氛围！个人能力再强，也需要懂得团队合作的重要性！任何公司，都十分关注团队合作精神。钱不钱的是小事，借此机会，让自己增长一些社会经验，也是不错的选择！人都是在历练中，慢慢成长起来的！有历练的机会，尝试一下也不吃亏！

第五，到了新的环境一定要懂得处理好人际关系，尤其是工作环境中的人际关系！人际关系说得过去的话，遇到一些棘手的问题，没人帮你顶雷，至少也没有人害你！千万不要小看这里面的道道儿，人际关系学不可小觑，关键时候能成就你的！

第六，去留都可以，铁打的营盘流水的兵，不要勉强自己！人做任何事情最重要的就是喜欢，不喜欢的事儿，没必要勉强自己！

优秀不是被任用的唯一理由。一家有影响的公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。

老总看过这9个人详细的资料和初试成绩后，相当满意。然而，此次招聘只能录取3个人，所以，老总给大家出了最后一道题。老总把这9个人随机分成甲、乙、丙三组，指定甲组的3个人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。

老总解释说：“我们录取的人是用来开发市场的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的适应能力。每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取！”

2天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了！”面对大家疑惑的表情，老总呵呵一笑，说：“请大家打开我叫秘书给你们的资料，互相看看。”

原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的3个人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的六个人却分别行事，抛开队友，自己做自己的。我出这样一个题目，其实最主要的目的，是想看看大家的团队合作意识。甲、乙两组失败的原因在于，他们没有合作，忽视了队友的存在！要知道，团队合作精神才是现代企业成功的保障！”

“就招聘员工而言，我们有一套很严格的标准，最重要的是团队精神。”微软公司张亚勤博士说：“如果一个人是天才，但其团队精神比较差，这样的人我们不要。中国IT业有很多年轻聪明的人才，但团队精神不够，所以每个简单的程序都能编得很好，但编大型程序就不行了。微软开发Windows XP时有500名工程师奋斗了2年，有5000万行编码。软件开发需要协调不同类型、不同性格的人员共同奋斗，缺乏领军型的人才、缺乏合作精神是难以成功的。”

在同一个办公室里，同事之间有着密切的联系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了群体。依靠群体的力量，做合适的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是整个团队的成功。相反，明知自己没有独立完成的能力，却被个人欲望或感情所驱使，去做一个根本无法胜任的工作，那么失败的几率也一定更大。而且还不仅是你一个人的失败，同时也会牵连到周围的人，进而影响到整个公司。

由此不难看出，一个团队、一个集体，对一个人的影响十分巨大。善于合作，有优秀团队意识的人，整个团队也能带给他无穷的帮助。一个个体要想在工作中快速成长，就必须依靠团队、依靠集体的力量来提升自己。

张瑞敏领导的海尔团队十分优秀。海尔公司神奇般的崛起和茁壮成长，绝不仅仅得益于它的统军人物张瑞敏，还得益于张瑞敏麾下的整个团队中的每位员工的努力。海尔把自己的价值观定义为“人的价值高于物的价值，共同价值高于个体价值，共同协作的价值高于独立单干的价值，社会价值高于利润的价值。”而这种文化牵引力确保了海尔最大限度地调动员工的积极性，使员工满意度达到最大化，从而奉献出最好的产品。

华盛集团的老总在一次会议上说了一段非常精辟的话：“我们每个人都是社会的人，有合群的需要。我们同是华盛人，从加入华盛的那一刻起，我们就是华盛这个团体的一分子。每个华盛人的一言一行代表的是华盛这个团体，也影响着华盛这个团体。如果一位员工缺少团结协作的精神，即使能在短时间内不会给集团造成危害，也不可能为集团带来长远利益。如果一位员工脱离团队，不能采取合作的态度做一件工作，那么团队工作就会受到影响，团队效率就会降低。只有以团队目标为个人目标，以团队利益为个人利益，维护团队荣誉，这样的个体才能受到大家的尊重。集团希望每一个华盛人都能以优秀的协作精神和良好的道德形象来提升公司的凝聚力及外在形象，与华盛同进退、共荣辱。

怎样更好地发挥团队精神？首先，要把集团的目标作为个人目标的基础，凡是有利于集团发展的事就要主动、认真地去完成它或配合其他部门完成，力求将所有的事情做得更好、更快。其次，在集团内部，所有部门之间、部门内部上下级之间、前工序与后工序等彼此之间都要紧密配合，集团的工作只有通过大家的相互协作、群策群力才能圆满地完成，所有人员在工作中应不断沟通，根据实际情况合理调整工作方法以达到工作目标。出现问题时，应用积极的方式进行协商，解决问题，并改进流程，减少或避免下次出现同样的问题。通过大家发挥团队精神，树立主动服务的思想，用积极的行动为其他部门、为下道工序创造好的工作条件，尽心尽力帮助他人解决难题，使我们集团内部能够更加高效地运作，从而使我们集团在同行业中能够领先一步，胜人一筹。

总之，员工靠企业生存，企业靠员工发展，每一个华盛人应充分发挥团队合作精神，增强企业竞争力，提升客户满意度，使华盛越来越强大。”华盛集团老总把团队精神诠释得非常完美，正因为华盛集团重视和致力于培养员工的团队精神，所以华盛集团也发展得越来越快。

背景由于最近几年公司业务的不断发展和壮大，业务部门对IT技术和自动化系统的依赖越来越大，他们需要IT来支持处理大量业务数据和交易。然而，由于公司缺少一支有组织且结构化的一线IT支持服务团队，雇员们在面对时而发生的IT故障和问题时变得越来越沮丧：他们不知道向谁寻求帮助，在四处求救时浪费了大量的宝贵时间；另外，对于那些重复发生的问题和服务故障，没有一个现成的经验和知识帮他们直接解决问题，使得IT服务人员陷入一遍遍解决同类问题的僵局。当他们处理外汇买卖业务或其他相关业务时，客户的需求和业务的特性使时间和准确率对他们来说至关重要。他们迫切需要一种最快，最准确的方法来协助完成所有交易。然而，他们却搞不清一旦发生技术故障，他们应该打电话找谁来寻求帮助。甚至即使打了电话，问题也不能得到很好解决，影响业务的进行。这直接导致了这些业务部门的IT最终用户产生如此错觉：IT服务与我们业务部门不是同路人，他并不是一个值得信任的，拥有共同业务目标的好的合作伙伴。这种对IT技术支持团队的错误认识，直接影响了各营业网点及分公司向客户提供服务的能力，降低了客户的满意度。业务需求与业务部门的误解形成鲜明对比的是，IT部副总裁感到自己身上的压力越来越大：一方面，在面对各业务部门的不理解和抱怨时，他和他的团队要负责向全北美洲的所有企业客户以及几百个分支机构提供IT支持服务；另一方面，为了提供更符合业务需求的IT服务，他还要向整个IT团队灌输一种以业务为中心的文化：即IT是为了业务服务，更好的服务于各种业务的需求。该公司的CIO认为，他的最终目的是建成一个提供IT服务的“一站式店铺”——以一种单点联系的方式解决所有与IT相关的问题。这一服务方式有以下几个方面的好处：·由于只有一个联系点，发生服务故障时，业务人员可以直接与IT技术服务人员联系，避免了不知找谁来解决问题的情况发生，从而缩短了“遗失时间”。·通过配置管理中的配置管理数据库，处于单一联系点的IT服务人员可以掌握所有配置向信息，使其可以更有效果且更有效率的使用各种配置项资源。·服务台人员对所有IT用户提交的服务请求，故障和问题等进行记录，这些记录提供了一种发现IT基础设施问题的机制。·为IT管理提供一种可量化的评价机制来评估业务·位于服务台的服务人员可直接接触用户，解决用户的问题。他们的服务以及对用户的态度将直接决定了业务用户对IT的认识，有效的IT服务台将彻底促进IT与业务的沟通，改善业务对IT的认识·当面对同时发生的大量突发事件时，服务台提供了一种结构化的流程来安排工作优先级，影响度大且紧急的问题优先解决；同时，服务台选择最快的方式来恢复发生故障的IT服务。

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