IT项目管理 - 需求分析

项目管理系统，就是项目的管理者应用专门管理项目的系统软件，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。它从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

项目管理系统的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前国内，对项目管理认识正逐渐深入，但要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

项目管理系统是基于现代管理学基础之上的一种新兴的管理学科，它把企业管理中的财务控制、人才资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等有效的进行整合，以达到高效、高质、低成本的完成企业内部各项工作或项目的目的。

随着IT行业的发展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目管理水平，赢得市场竞争，特别是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目管理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目管理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。

具体如下。

IT项目特点：1、时间紧迫性。任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。2、项目独特性。按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。

但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。

因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。

3、不确定性。IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。

需求，是为了满足人生理或者心理上的需要而产生的；放到项目中来，就是为了满足企业发展的需要，而产生的想法，是项目（产品）的来源。

显性和隐性： 需求可以分为显性需求和隐性需求，显性需求是表面的，隐性需求是表面之下，需求人无意识、模糊、没有明确需要的“潜在性需求”，往往一个项目成功与否都和是否充分get到隐性需求有关。

不稳定性： 从心理学来讲，随着知识面的深入和扩大，人的期望值是逐渐提高的，项目结果也是在不断完善、优化过程中变化。

渐进明细： 一个项目从产生想法到最终落地，从无到有，会随着对项目理解的深入、知识面的扩展、其他参与人员对项目的期望，逐步变得清晰，产品细节也逐步凸显出来，最终形成一个被大部分人员认可的且具备技术方案的可落地产品原型。

因此，在需求分析过程中，既要保证充分挖掘用户的隐性需求，又要保障项目不会因为隐性需求显性化带来的范围失控，同时要针对需求进行逐级细化，最大限度、最小粒度的清晰化需求内容，最终保障需求在实施过程中的平稳、高效。

在需求收集过程中，我们需要结合各种因素判断需求的有效性，即到底要不要做，如何做，价值有效性主要来源以下两个方面：

战略层面： 任何需求都必须符合企业发展战略，在商业模式、经济价值、预算成本等方面进行统一考量。例如，抖音要做“直播带货”，这是一个很大的动作，必须要考虑市场环境、商业价值、竞争环境等因素。战略性需求全部属于强需求。

用户层面： 我们需要考虑这个需求到底能解决用户的哪些痛点、带来什么影响，为用户带来的价值是什么，用户体验如何等等。

产品层面： 产品定位、功能、内容、安全性、阶段规划等，聚焦产品本身，即使需求合理，但是不属于当前产品应该做的，也属于低价值或无效需求。其次还要考虑 新需求对产品技术、架构等次要层面的影响。

其他层面： 例如资源、预算、技术储备等，巧妇难为无米之炊。

需求的最原始最基层的目标是保证项目落地。但是满足这种目标是远远不够的，还要考虑各个需求人对项目的态度、期望值、企业环境政策（PMP的事业环境因素）等等，所以 需求的目标是一个综合性的，要想达到最终目标，就要在需求中更深更广的挖掘这些因素，并在后续过程中逐一实现。

需求分析是在“获取-分析-获取”中不断循环进行的，逐步将项目清晰化、固定化，直到项目交付上线结束。

日常项目中常见的需求收集方式就是访谈（面对面沟通），与主要需求人、被影响方、依赖方进行一对一或者组织会议的方式进行收集。需求来源主体主要包括：

明确了需求来源的主体，就可以通过各种方式进行沟通收集，例如 一对一访谈、头脑风暴、问卷调研、标杆对照、专家顾问等。

分析过程中，首先要把握住客户需求的核心内容，“客户需要的不是一艘航母，而是一艘能过河的船”，因此，我们有很多可替代方案去满足要求，而不是做一个大而全、不伦不类的东西。

针对需求收集结果，结合业务场景、目标结果、紧急重要程度等，进行分类，定位核心内容和优先级。

四象限原则

按照紧急重要程度排列优先级

重要紧急：尽快细化需求，分配优势资源，抓紧完成

重要不紧急：重点关注，保证质量按时交付，避免转化为紧急任务

紧急不重要：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

不重要不紧急：作为支线任务，定时处理，不能影响主线任务，在接受程度内可延期

金字塔模型

定义基础的核心的功能，优先满足核心基础需求，然后再考虑能力扩展，最后形成业务生态。

目标产品是为了实现主要需求，并不能满足所有人的需求，因此需求细化过程中，要注意取舍。

IT项目管理是项目管理在IT领域的应用，结合IT行业特点运用项目管理技术、理念和方法，包括9大知识领域（项目综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理）以及启动、计划、实施、控制和收尾等过程组成。

在IT项目管理中通常会使用8Manage项目管理工具，可以从立项-计划-实施-收尾等全过程监控，可以管理到项目的进度、计划、风险、资源、成本、需求、变更、时间等方面， 项目实时管理，第一时间汇总项目动态，项目超支、风险预警提醒，支持多部门、多站点、大型复杂项目，多项目实时管理，第一时间发现项目问题，迅速提醒、响应。

IT项目的特征：

(1)时间紧迫性。

任何项目都有周期限制，但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当达到了目标或目标被迫终止时，项目即结束。随着信息技术的飞速发展，IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素，因为市场时机稍纵即逝，如果项目的实施阶段耗时过长，市场将被竞争对手抢走。因此，作为IT经理在开始一个项目之前，就必须明确项目的时间约束，甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。

(2)项目独特性。

按照项目定义可知，每一个项目都是惟一的，世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出，IT项目不仅向客户提供产品，更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此，IT项目经理必须在项目开始前通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中，即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，这就使得项目变得很难控制，因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道，否则变更是无止境的。

(3)不确定性。

IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测，在执行过程中与实际情况定会有差异。另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”，使得项目不能按原有的计划来运行。因此，在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划，又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施，制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来，但这有时也是不切实际的，在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致，而不得不频繁地进行计划调整。因此，在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就需要项目经理掌握必要的工具方法，掌握整体过程和关键要素，灵活面对，妥善解决。

在应用交付产品出现之前，用户内部通常是网络管理员和应用维护人员的对立，例如：当一个应用访问出现问题的时候，网络管理员会说，服务器IP能连通，所以不关我们的事；应用维护人员会说，通过127001能正常访问应用，所以也不关我们的事。

那如何连接网络和应用这就是交付工程师的由来。应用交付的意义在于架设网络与应用之间的桥梁，并提升应用的冗余性，稳定性，提高用户访问的体验。对于应用交付工程师，经常遇到的事，莫过于用户打电话来说，在你们设备上做好配置，但是应用访问有问题；或者在你们设备上线之前应用访问正常，而设备上线之后访问出现问题等等。这个时候，和传统网络工程师和应用维护工程师不同的是，交付工程师必须找到应用出现问题的具体原因，解决问题，或者至少证明与自身设备无关。

交付工程师职位的要求如下：

1、作为项目工程的交付实施者，负责完成客户网络设备及环境的搭建、客户个性化应用业务软件需求的代码实现、系统上线运行和使用培训全交付过程工作的开展，确保项目高质高效成功交付。

2、做为交付服务领域的技术专家，负责为客户提供高级别网络技术支持，保障客户网络稳定运行。

3、作为公司项目交付环节的主要执行者，负责挖掘客户服务需求，开拓客户服务机会，为客户提供整体服务解决方案，并通过客户满意度管理，提升服务质量和品牌随着电子产业的迅猛发展，Java技术也得到越来越广泛的应用，Java工程师随之也成为受欢迎的IT岗位。由于广泛的市场前景，较高的薪资待遇，让Java工程师成为非常有前途的职位，那么Java工程师主要是做什么的呢下面一同来看看吧。

Jaa交互工程师，直白点来说，就好比你在做家具时，需要在模板上弄些花纹，但是需要一个工具来做花纹，Java也是一样，它只是一个工具。Java应用可以说是无处不在，它的用途就是完成软件的设计，开发，测试，修改bug等工作，包括业务需求的沟通，功能模块详细设计，业务功能实现与单元测试，系统维护等等。

Java交互工程师岗位职责：

负责客户端APP产品中服务器后端的工程设计，架构设计以及开发工作

　

　研究业界新技术及其应用，解决创新研发过程中的关键问题和技术难点

　

根据项目任务计划按时完成软件编码和单元测试工作，按照开发流程编写相应模块的设计文档

与产品经理、测试工程师、其他团队沟通合作，确保产品研发工作的质量和进度，协调或指导团队里其它开发人员的工作。

熟悉设计模式，熟练掌握面向对象编程和事件驱动编程风格。

其实项目交付完毕，作为项目经理除了收款，一般都没啥任务了。

一般这时候，客户已经完成初步推广，后续在企业内部的持续推广，应该由企业IT来完成。

项目经理关注的客户满意度，更多集中在项目按期交付（时间）、满足客户需求（合同范围）、项目质量达标（质量）这几个方面，至于客户是否能够用起来，反正我一开始并不是很在意。

后来公司持续要求提升客户满意度，尤其是长期合作的客户，项目经理对于客户提出的后续需求变更以及bug都半推半就，也不像以往果断拒绝了，生怕客户不满意。

不过，从另一方面看，项目人力资源已经被抽调走了，有心无力，同时成本考核也是对项目经理的重要KPI，做个需求轻则1周，重则数月，这哪里是一个项目经理能够承担起来的，最后，老客户新项目如果是销售负责，那么与项目经理的关系也不是那么大。所以最终，项目经理就像渣男一下，能跑就跑了。

如果项目下一期也是由项目经理负责签单，同时也有响应的收入激励，那么，就会将一次短期博弈转变为长期博弈，尤其解决的是博弈的最后一轮，背叛会明显增加。

基于长期合作（博弈）的大前提，项目经理（其实是客户经理），也就更原因长期服务客户，持续提升满意度，以增加下次合作的机会。

同时，对于上一期遗留问题， 也会从新机会考虑，但是会增加先做后签合同带来的风险，也就是做了没钱，渣男恋爱了，结果被抛弃了。

这里还有一个注意点，就是从客户角度看，最关键的是项目给客户企业带来的效果，这里最重要的因素可能就是内部推广（适合的范围），产品用起来+持续改进，才能够大概率解决问题，领导才觉得物超所值。但是这一点，却往往被新合同的诱惑和无穷无尽的优化工作所吞没，很难有人能够主动完成推广这个业务，再加上，非SaaS模式，推广也代表着新的开发，边际利润不一定大于0，也许推广还会带来更多损失。

所以说，更好地解决方案就是SaaS+客户经理模式。

你好，1、项目战略成功（PMO对项目的战略成功负主要责任）

项目充当了组织战略实现过程中的重要一环。举例来说，如果组织战略中有一个举措是降低原料药成本，通过该项目的实施确实降低了原料药成本，达到了预期要求，那么这个项目在战略上是成功的。为了实现战略上的成功，PMO在项目选择阶段、实施阶段都需要持续论证项目与战略的一致性。在项目成功交付之后，PMO还需要促进项目与组织运营有效融合，确保收益最大化。

2、项目收益成功（项目的收益成功是项目战略成功的基础，项目发起人对项目收益成功负主要责任）

组织为项目投入的资金收到了预期的回报。比如，为了提高项目管理效率、缩短项目周期，启动了项目管理信息系统建设项目，项目完成后，通过一段时间的运行，发现项目周期确实缩短了，那么这个项目的收益就实现了。

3、项目交付成功（项目成功交付是项目收益成功和战略成功的基础，项目经理对交付成功负主要责任）

项目经理按照项目计划书的要求，通过协调项目团队的工作、协调相关方的参与，确保项目在批准的基准要求下成功交付。项目所交付的成果符合相关方的需求，项目进度和成本都控制在相关方容忍的范围内。

4、项目工作包成功（工作包的成功是项目交付成功的基础，团队成员对所负责的工作包的成功负主要责任）

项目包含了若干个具体的工作包，对于一个具体的工作包来说，如果能够按照预定的范围、时间、成本和质量得以完成，符合相关方需求，获得相关方确认，则说明该工作包交付成功。

5、技术成功

上述各个层面的成功都包含了技术成功，但是，在有些情况下，由于进度发生了延误、实施成本过高，或者市场发生了变化、战略进行了调整，导致项目最终未获得成功。在这样的项目中，几乎都包含了一定程度的技术成功，有的是项目整体层面上的技术成功，有的是局部工作包的技术成功。对于这些技术成功，项目团队需要明确识别出来，并纳入PMO的组织过程资产库。有些技术成果可以在日后的项目中得以利用，有些技术成果本身可以衍生出新的项目机会。

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