产品经理工作报告

角色：

PM/PD产品经理（Product Manager/Director）

PMO项目管理（Product Management Operator）

RD/DEV研发、开发工程师（Research Development）

FE前端开发（Front-End Development）

QA测试工程师（Quality Control）

BD商务拓展（Business Development）

OE运维工程师（Operation engineer）

UE设计师（UI——User Interface Design

UX——User Experience Design

ID——Interation Design

GUI——Graphic User Interface Design）

BTU（Business-Technique-User）

KPI（Key Performance Indicators）：

1、广告

CPM（Cost Per Impression）

CPA（Cost Per Action）

CPC（Cost Per Click）

CPS（Cost Per Sales）

CPT（Cost Per Try）

广告印象（AD Impression）

2、网页

PV流量（Page View）

UV独立访客（Unique Visitor）

跳出率（Exit Rate）从该页退出的页面访问量/进入该页的页面访问数

平均访问时长（Average Access Time）

RP（Page Rank）

着陆页（Landing Page）

3、用户

ARPU平均每用户贡献收入（Average Revenue Per User）

用户流失率（Chum Rate）

用户终身价值（Life Time Value）

客户保有率（User Retention Rate）

活跃用户量（Active User）

流失用户数（Chum User）

4、电商

上架量（Listings）

上架费（Listing Fee）

销售量（Sales）

转化率（Conversion Rate）

人均消费额（Average Spend）

毛利率（Gross Margin）

购置成本（Acquisition Cost）

重复购买率（Repeat Purchase）

5、移动

用户保有率（User Retention Rate）

活跃用户数（Active User）

流失用户数（Chum User）

应用加载/登录时间（Loading/Login Time）

搜索引擎营销（SEM）

ROI投资回报率

（一）绩效考核单元 我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行 *** 作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。 1、做好一个定位 做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？ 第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。 第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。 我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。 从企业实际 *** 作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？ 这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。 要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。 所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。 绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。 2、打好两个基础 有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。 （1）做好定岗定编 为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。 现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。 （2）搞好薪酬设计 前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。 薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。 对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。 我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。 3、提供三个保证 要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。 （1）成立考核委员会 为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。 应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。 这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。 （2）建立相关表单 与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。 这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。 为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。 为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。 （3）把握系统平衡 把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。 职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。 生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。 个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。 另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。 作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。 搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。 4、重视四大步骤 有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。 （1）制定考核方案 绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。 绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。 除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。 （2）确定考核指标 根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。 从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。 生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。 对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。 对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。 考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。 各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况 。 这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。 （3）明确考核标准 考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。 对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。 对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。 对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。 下面举几个例子，对以上做个补充说明： 一是，职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两张皮”的问题，可以硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资就会低，那么，职能部门的奖金基数就低。 二是，奖励与处罚的公平问题。譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生这样级别的事故处罚2万元，就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象，这是不合理的。我们的做法，不是按处罚总额，而是按人均处罚额来对待。这样以来，无论是处罚还是奖励，都体现了相对公平的原则。 三是，对利润考核的问题。就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太高，因为利润的高低受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次，可按照“123”原则进行设定，也就是基层员工挂钩10%，中层挂钩20%，高层挂钩30%。 （4）开好考核会议 考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。 有三个问题需要注意： 第一个问题，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时激励作用。我们过去是“隔月考核”，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末最后一天为“考核日”。 第二个问题，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求。我们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题，因为我们作为上市公司的子公司，数据都是要按期上报总公司的。 第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核通报文件，通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的意见，对下月重点事项提出要求；二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩效奖金数额，以及奖惩事项，分别发给各个被考核单位。 （二）行为考核单元 行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。 行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据，是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度。 规章制度一定要具体，要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行业未必这样做。处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面，就特别强调了这个问题。 为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核？有四点原因： 一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。 二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。 三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响，跟着受处罚。 四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的；绩效考核，会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。 鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。 （三）专业考核单元 在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价，譬如对一个项目实施效果的评价，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。 对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人”的考核。专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。 专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。 专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题，进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。 因为行为考核各个企业都在进行，比较简单，容易 *** 作，这里就不再展开论述。关于专业考核，我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作，这里做个简单的介绍。 我们的5S检查，成立了5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门，每月组织一次对全公司各个单位的专项检查，检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会，检查结果要进行全公司通报，并按规定进行处罚。 三、考核需要注意的五大问题 我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。 1、不要认为考核无所不能 无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段，考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核；进入发展期的企业，应该重视绩效考核；进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。有不少的企业，无限夸大绩效考核作用，其实，绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。我们应该清楚，绩效是干出来的，不是考出来的。 2、绩效考核不等于绩效管理 绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。绩效考核，是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。绩效管理，是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。在企业内部，我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。 3、不要把考核揽给我们自己 考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业，可以成立考核委员会，下设几个专业考核组；小一些的企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道，我们再强势，如果没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是这些年自己体会最深的一点。 4、绩效考核的周期不宜过长 绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。行为考核没有周期可言，可以随时进行检查，忙的时候可以松一些，把业务做上去；闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓。行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。 5、绩效考核的指标不宜太多 有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装，这是对绩效考核认识的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为，作为绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。

篇一：xx年产品经理述职报告

一、xx年产品经理的主要工作：

1、产品经理的基础工作：产品的设计、包材、宣传、会议支持等

2、产品知识、卖点及相关知识的培训

3、了解市场需求，解决市场需求

4、产品维护和售后服务及相关的情报的收集、整理、分析

5、重点产品的政策建议和推广服务工作，了解一线销售，帮助业务员去规划和销售产品，及时了解产品在市场中的反应情况，做出调整

6、做到市场调研不好，就不出新产品，做出一个新产品就要成为公司的主导产品，对重点产品做专门的销售进度表进行跟踪调查，及时了解市场情况，进行调整，打造出3个200万以上的大单品

7、做好业务员和公司之间的桥梁关系，及时沟通

8、严格把控费用的审批和费用使用过程中的监督工作

9严格控制产品包材库存，给公司减轻生产压力

二、差距和不足

1、产品的设计包装还不够认真细致和精美，存在很多纰漏和瑕丝。会议、宣传的准备工作不到位，存在自身工作的不足。

2、对重点产品的推广力度和政策支持的贡献力不够。重点产品的关注点不对和时机把握不好，需要加强重视和力心调整。

3、产品的维护和售后不够系统和完善，维护工作应该在设计产品的时候就应该配套和做好预案。售后服务应该前移，做在产品使用的前面，而不只是后期的弥补和解决矛盾和问题。另外对重点产品和前沿产品的信息收集、整理、分析不够，工作只是做了皮毛，离完美还有很大差距。

4、培训缺乏执行力这个行业普遍存在的问题，没有解决好，只培不训，在培训结果以及应用上还有很大空间和工作要做。

5、作为产品经理的很多工作都没有做，只是简单的做了一些基本的工作，产品经理工作还缺乏系统化、专业化。

6、执行力不够，问题拖拉时效性不够，协调沟通不足，专业技能还待加强。

三、xx年对产品经理工作的认识和自我要求

1、岗位和工作关系

1、岗位名称：产品经理

2、直接上级：市场部经理

3、本职工作：公司产品的战略规划、开发、策划、推广、管理、服务和品牌建立

2、工作责任：

1、市场研究

（1）及时收集、处理所负责产品的各方面信息，做好产品的市场分析、销售策略分

析工作；为本人和相关人员的决策提供依据。

（2）市场进行细分，选取目标细分市场信息，确定产品定位。

2、产品策划

（1）及时和设计师完成公司相关产品包装、样本、彩折、广告、其它各种附属图文

资料的创意、设计等日常工作。

（2）协助公司领导层确定产品价格，根据市场变化及时提出调整价格的建议和方案。

（3）及时收集、整理、分析市场上相关竞争产品的各种资料和信息，协助确定产品

发展目标及战略(制定主管产品的销售策略、宣传策略、培训计划等)。

（4）完成产品的商品市场化、市场调研、分析、策划，贯彻公司产品的市场营销方

案和手段（协助制订产品总体销售策略）。

（5）负责对开发新产品进行市场调研，对产品的开发方向提出建议;参与新产品的

市场前期推广及销售工作。

（6）负责新产品上市计划；产品组合规划；产品分销模式设定；产品销量规划

（7）负责公司客户的管理，包括大客户的管理、档案管理、风险管理。

3、产品生命周期管理

（1）进行市场调研，对行业及相关行业的发展进行调研。

（2）负责对销售人员进行产品知识、市场和竞争信息的培训。

（3）建立与产品有关的专家队伍，并通过开展各种营销活动加强与客户的合作。

（4）做好产品从进入市场的引入期一直到衰退期的整个生命周期的规划、维护和管

理。

（5）建立健全产品销售预测预报系统；

（6）提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施。

4、展会的设计安排

（1）有关展会的参加决定

（2）展会参加的设计、布置、人员安排。

（3）媒体宣传和企业、产品品牌的规划和宣传

5、证件开发、公共关系、突发事件的协调处理

（1）负责公司产品的证件开发和管理。

（2）协助销售人员解决好市场当中产品引起的纠纷和矛盾。

（3）协助销售人员做好政府采购、竞投标、紧急救护和避险等事件的处理。

3、权限：

1、公司产品线的制定、建议、开发权利。

2、所负责产品的年度促销、广告计划与预算以及市场费用的批准权利。

3、对各种市场活动监督与控制。

4、紧急情况的越级汇报权利。

四、自我锻造努力做好本职工作：

1、强化敏锐的观察力和精益求精的态度，能够从事情的表象中分辨出真正症结所在。“察人所未察”。

2、必须加强农药、化工、植保、管理等知识的学习，熟悉产品，视产品为老婆。

3、了解自己及竞争对手以及行业产品的发展。掌握市场动态的'预见能力。

4、掌握成熟的表达、沟通技巧。建立良好的人际关系及团队管理能力。

5、不断自我检测和调整，让自己的失误更少一些，总结和发挥出更多的经验。

6、养成一些良好的生活习惯，学会日日阅读，时时思考。随手笔记。不管在什么时间与地点得到灵感，就随手记下。头脑风暴。不断思考，不断演化，提升思路。自我松弛。学会放松自己，会休息才会工作。

7、时刻要求自己，严格遵守社会职业道德。

2012-2-2

篇二：产品经理工作总结

本人于xx年xx月份进入公司工作。在公司的半年时间里，本人担任产品经理一职。一年以来，在公司领导及同事的关心、支持下，本人尽责做好本职工作，现将半年以来的具体工作职责总结如下：

在进行产品支撑工作的过程中，认真学习公司的各种产品，熟悉产品的具体 *** 作，并在此基础上，在公司人员挖掘到客户需求后，根据客户的具体需求合理组合产品，设计出真正满足客户需求的产品。同时经过几次公司组织的提升培训，慢慢培养起自身的能力、客户沟通能力；在平时本人也十分注重关注通讯产品方面的最新资讯，学习其中的一些成功案例，并且经常思考这些案例能否真正运用到客户处，对有此需求的潜在客户及时挖掘出此需求，制定具体方案，并陪同客户经理前往客户处进行产品推介，及时做好产品支撑工作。

在xx年上半年度，收集、整理、编制了以下四篇市场需求文档：

1：《基于RTLS技术的实时定位系统》

2：《虹膜生物识别技术产品需求文档》

3：《街景工厂Street_Factory市场需求文档》

4：《私有云在军队领域的应用探索》

在今年下半年，希望能更多的接触客户，将找到的新产品向客户推广，最终将新产品商业化，为公司带来利润。在此期间，也将继续跟进其他有前景的网络通讯类产品，做好市场前期调研工作

其它工作

主动配合部门完成国军标质量体系的工作。在做好以上具体工作的基础上，认真地完成好公司主管、领导交代的其他临时性工作，不计酬劳，任劳任怨、加班加点，按时保质完成工作。

问题以及缺点总结

回顾一年来的工作，反省自身存在的问题及缺点，我认为主要由于进入公司时间尚短，技术方面的专业知识不够全面，对公司的一些 *** 作流程也不熟悉，在工作中也走了一些弯路。但是，“实践出真知”，本人在工作中不断发现自己的错误，也及时改进了自己的错误。在今后的工作中，我会努力提高自身的修养，充分发挥自己的特长，克服不足之处，努力做出新的成绩。

篇三：产品经理试用期总结

尊敬的公司领导：

本人于20XX年X月X日加入公司，任X产品经理一职。主要工作职责为引导开展市场活动，提供学术支持，解决产品市场推广过程中的问题，规划产品长期发展方向等。

加入公司之后，我进行了XXXXXXXXXXXX工作。

在工作的半年时间中，无论是公司流程的介绍还是核心工作的指导，我都从领导和同事们身上得到了非常大的帮忙。对于我个人在市场领域的发展，奠定了基础，让我更有信心来完成产品经理工作。

因为对于产品经理一职，我自己的理解是：作为产品的灵魂，需要确保产品的有一个概念，以XXX为例，XXXX就是一个很好的概念，产品经理首先需要丰富这个概念，再设计一些项目来包装宣传这个概念，将项目结合到客户的需求点上，最后监督指导项目的落地开展，产品经理的工作核心不仅是执行，更重在思考。所以在未来市场部的活动，具体事项要放手由一线区域同事来执行，由产品经理提供相应的学术支持。但在现实中，以往的活动大家更多的去注重会议的会务质量，而忽略了学术质量，两者的不平衡导致了公司资源的浪费、人员时间的浪费、甚至对品牌的破坏。对此，我也更加有紧迫感和使命感，时刻提醒自己有责任在这个岗位上把XXXX的学术内容丰富起来，并且更多的给予区域学术负责人，在执行XXX相关会议时以帮助和指导。

半年工作汇总我也发现了自身的不足之处：市场工作需要严谨的态度以及严格的时间管理，在今后工作中我也将更加关注这些问题。

以上为试用期有感而言，最后再次感谢领导和同事们对我的信任和帮助。

20xx年xx月xx日

篇四：xx产品经理年度个人总结

1、指标跟踪工作

在进行指标跟踪工作的过程中，本着认真、细心、严谨这六个字做好此项工作，经常与各县市的经营分析人员进行交流，遇到不明白的向他们请教，学习经验，并在借鉴他人经验的基础上，摸索出一套适合自己以及团队的指标跟踪及完成方式。

我司的指标主要分为年考核指标、季度考核指标以及月考核指标，针对不同指标时间上的差异性，合理安排时间，根据年考核指标来统揽全局，指导其他两个指标，并与季度考核指标以及月考核指标共同进行，将年考核指标融合到季度考核指标和月考核指标之中;使季度考核指标和月考核指标服务于年考核指标，在完成季度考核指标及月考核指标的时候，同时完成年考核指标。但是，指标有轻重缓急之分，不可能说做到完美，在这时候，舍去一些可以在后期完成的指标，重点完成目前紧急的指标。

具体来说，将需要完成的指标整在一个表格内，认真学习指标的具体口径，并将指标如何完成进行分解，落实到每个具体责任人，对其进行跟踪，定期提取数据，将数据缺口告知相关责任人，让其知道自身指标完成进度，积极与其和主管商谈，寻找完成方式方法，以确保各项指标准时完成。

2、培训工作

在对客户经理进行培训工作时，自身熟练掌握产品，学习产品的 *** 作方式，提前准备好培训的各种材料，并且根据客户经理的薄弱产品进行重点推介，在培训的过程中与同事们一起学习成长，所谓“书山有路勤为径，学海无涯苦做舟”只有通过不断的学习，才能在科学技术日新月异的今天，在通讯行业全业务激烈竞争的严峻形势下，取得更好的成绩。

完成xx地税一卡通项目，不段学习新知识，充实自己，真正地做好了产品支撑工作。

篇五：产品经理年终总结-人人都是产品经理 论坛整理

xx年已经过去，有一大波总结正在靠近。正所谓”举头望明月，低头写总结。洛阳亲友如相问，就说我在写总结。“写年终总结是一个让许多人都头痛的问题，而年终总结又是你通往奖金之路的一个跳不过的坎儿。那么，产品经理要如何写好年终总结让老板开心，爽歪歪的拿出年终红包呢？

一、年终总结一般要包括哪些内容？

年终总结是回顾一年内所有工作加以总结，分析和研究，肯定成绩，找出问题，得出经验教训，摸索行业跟市场的发展，用于来年对整体工作的一个调度跟改进。当我们在写年终总结的时候，可以分为两个部分，必写的常规内容如下： 1对当前行业跟市场的分析与展望

（1）产品改善线路，今年做了哪些产品改进，获得了怎么样的收益，比如用户活跃度

（2）市场分析和用户分析

（3）未来发展的建议

2个人工作总结

（1）业务或产品的总结、个人成长和收获以及未来的展望

（2）KPI完成情况，经验教训等

（3）个人核心能力展示

二、如何让年终总结更出彩？

总结无非就是肯定成绩，找出缺点。有哪些成绩，哪些方面出的成绩，怎样取得的；缺点有哪些，如何发生的，怎么样去避免；今后的工作任务和要求，吸取前一年工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进措施等。有没有一些小技巧，让你的年终总结看上去更吸引人，更精彩呢？ 1一个吸引人的标题很重要

2图文并茂，不要光有文字, 逻辑和条理清晰,语言严肃中带点幽默

3一定要有数据，数据最好用形象的图表来说明 4不必拘泥固定格式，大招都使出来，动画、视频各种有创意的形式

5多用个案、数据化、图示、做类比等方式来强化领导对你的印象

三、作为一枚产品经理，如何撰写年终总结的？

跨年之后，我们都该着手准备写年终总结了，通常写的总结都是长篇大论，上司、领导都要看花了眼；那么如何撰写出条理清晰、内容充实、重点突出、语言准确的年终总结呢？看看一下小伙伴们的分享：

1总结如果是直接交给上司，需要写比较数据化些的内容；如果是上司以上的领导，可以再加写些美好的愿景之类话语。

2公司规模较小，总结汇报，同事能一起参与及讨论。可以写工作中的问题及如何解决。

3分项目写，每个项目分别介绍下，完成耗时，完成情况（超出预期，凑合，不及格） 消耗资源情况（人力和资金）。

4有成绩就写实。成绩差，就写学到什么，未来的规划。

5不但有总结，还必须有远景来年计划

6年度回顾，KPI哪些完成了，完成的怎么样，好在哪里，还有哪里需要提高，踩过哪些雷，怎样避免这些雷；未来做怎样的规划。

7面向研发、运营等技术人员，写产品的成长、KPI、一起同舟共济的日子，下一年愿景。

四、当业绩不好时，要如何写好年终总结？

万一今年的业绩不好，年终总结又该如何扬长避短呢？

1拿数据说话，业绩不好是和往年比，还是和竞争对手比？整个行业情况如何？产品经理有没有好的想法？提出自己的意见，虚心讨教。

2总结业绩不好的原因,是客观还是主观；自己做了什么努力,为什么没有达到预期效果？

3把自己的工作和领导关心的事情挂钩。要么开源，要么节流，努力证明在某个方面，你尚有可取之处。

4同样的数据，关键在于如何解读。造假固然可耻，但我们只是尝试换个角度看世界，只要改改坐标数值，小小的改变也会瞬间放大N倍。

5业绩好，多用图；业绩烂，常用表。

6如果是做PPT的话，像红色、**这样的强调色要少用；多用绿色和蓝色这样富有希望和镇定的色彩。

7总结经验，勇于承认错误；为什么不好？遇到的不可抗力是什么？再次遇到应该怎么解决。在压力之下取得了哪些成绩。

8没有业绩就要注重形式。可以通过用表格、规范的行文格式等专业的形式暗示老板，虽然业绩不好，但你至少是一个态度认真的人。

9业绩不好，一定要为团队争取利益，找出亮点，做好计划，来年继续奋斗。

10用户达标、商业化程度不达标

①用户做上去了，总结下用户怎么做上去的，数据说话，找到爆点，是否可以整理出方法论。

②商业化没做上去，数据说话，找到问题所在，运营还是出在模式上，然后找解决办法。

11用户不达标，商业化程度达标；

①找到用户不达标的原因，数据说话，找到解决问题的办法（重新构思下是否产品没有解决用户痛点，是否需要重新定位）

②商业化程度达标，数据说话，看是哪部分用户人群，重新定位产品；看看是否ARPU做的比较好，哪里做的好，是否可以复用；

12如果是面向运营等部门人群，即使业绩不好，就把不好的地方带过或根本不提，写些业绩好的，来年远景及来年如何开展工作（解决方案）

一个好的年终总结是提高能力的重要途径，也是团结群众争取领导支持的重要手段。以上小伙伴们的谈论及分享比较细化，面向对象不同，要有所取舍。年终总结，不管是上司还是领导，或者技术，同事之间。除了期待看到工作的回顾，对工作的完成情况进行总结，全面总结成绩之外，还想要看到个人对产品的来年计划或者对公司的一个远景。

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