IT程序员如何成长为CIO, 该如何规划？

大地财险从高速扩张期进入成熟期后，公司信息化建设所面临的主要矛盾也发生了变化，变成了如何提高适应公司运营架构改变的IT能力。 大地财产保险股份有限公司是成立于2003年10月的全国性财产保险公司，在初创的4年间，大地财险实现了跨越式发展，保费规模从2004年的15亿元发展到2007年的100亿元，在财险公司中的排名也上升到第5位。

2008年，大地财险的原保费收入为9424亿元，略有下降。保费下降所反映的其实是大地财险从高速扩张期进入成熟期后进行的战略调整。伴随着这种战略调整，公司信息化建设所面临的主要矛盾也发生了变化，变成了如何提高适应公司运营架构改变的IT能力。围绕这个主要矛盾，大地财险信息技术部总经理尚勇涛进行了积极探索。

从架构调整做起

大地财险战略转型的重点就是要突出客户服务，以客户为中心，将销售层面、承保理赔层面等能够集中起来的后台支持服务全部集中起来，以提升管控水平，降低经营成本。2008年7月，公司董事会决定正式启用运营中心，这是一个包括电话销售中心、车险作业中心、财务中心等14个职能部门在内的大地保险“大本营”。目前，电话销售中心已经成型，车险理赔和承保中心初具雏形，财务中心还在调研中。

集中运营给IT改造带来了困难，也让IT与业务部门之间的矛盾更加突出。业务部门希望需求提出时，IT部门就已经有成型的产品可以利用; IT部门却认为，只有首先提出准确的需求，IT才能再去实现。

“抱怨没有任何意义，需求本身就是点状的、不连续的、突发性的，我们能做的就是尽量实现系统架构的灵活应对。”尚勇涛说。

在基础架构层面，大地财险使用的是中科软开发的All in one核心业务系统，这个系统的优点是各个功能之间的调用效率非常高，缺点是牵一发要动全身。今年开始，大地财险决定对系统进行基本解耦，切割成不同模块，用一条企业总线连接起来，这样部门模块的调整并不影响整体的系统。此外，针对灵活性弱的现状，引入规则、流程和产品配置三大引擎。目前，规则引擎系统已在全国上线，几个月后，流程引擎也将上线。

然而，问题也接踵而至，最大的问题就是解耦到什么程度才算合适？太细的话，总线将不堪重负; 如果太粗，每个模块内部又成为小的All in one。比如，如果把车险的理赔和承保模块分开，而这两个模块之间又要经常进行数据调用，产生的数据量非常大。目前，大地财险首先把财务、审计、人事等外围支持系统切割出来，而车险、非车险、人身险等业务模块尚未采取行动。

向IT要效益

不久前，当尚勇涛提出要加强数据库主机的CPU处理能力时，受到了管理层的质疑: 今年的保费增长率已经慢下来了，业务并没有大幅增长，为什么IT的处理量反而增大了呢？殊不知，IT系统承受的压力并未减少。尚勇涛表示:“公司进入成熟期后，对内控需求、精细化管理的需求更高了，系统压力也更大了。”

从过去的一味追求规模，到今天把效益放在第一位，这是中国保险业共同的转变。以前，保险公司追求大量收入保费，以便产生更好的现金流，并在资本市场上得到高额回报，因此对赔付的容忍度比较大。2008年，随着中国股市低迷，投资收益锐减，保险公司被迫开始向承保业务要效益，开始琢磨怎样降低承保带来的亏损。

分析了当前形势和公司发展现状后，大地财险提出了2009年工作总体思路，“以效益为中心，以实现承保利润为目标，切实转变增长方式”就是其中的重要内容。而承保业务实现盈利、切实加强总成本控制，正是今年大地财险公司的中心任务，是硬指标。

为了达到这个目标，占大地财险70%收入的车险业务已经发生了非常大的变化。如今按照新的业务流程，新保一张保单，必须先登录协会的业务平台查询该车辆的历史赔付信息才能进入公司的核保流程。而续保时也需要访问以前的理赔数据库，查看一个人的历史赔付情况，然后再确定这个人的保费。这些都给IT系统带来了更大的处理压力。

大地财险也采取了一些手段，提高效率，降低成本。凭借运营中心的启用和PDA设备的应用，车险的处理流程被大大地简化了。如今，车险的接报案、核损、定损、理赔和核保等环节都实现了集中处理，就连中间的查勘定损环节也更加简单了。应用了PDA设备后，赶到事发现场的定损员可以将现场事故照片无线传输给上海的运营中心，还可以通过PDA访问报价数据库，获得零配件的最新报价，列出事故清单。而在过去，定损员根本无法实现现场报价。

去年年底，大地财险做了一个为期一年半的IT规划，大地财险在架构层面有三大任务: 一是基本实现系统解耦; 二是建设规则、流程和产品配置三大引擎; 三是建设IT系统的对外接口，包括与保监会、中介机构的接口。

在应用层面，大地财险的目标是: 一是以客户信息系统为基础，对销售和理赔流程进行改造，关注客户的留存率; 二是建设新一代电话销售系统，变过去只支持车险为实现车险、人身险和其他财险的交叉销售; 三是整合后援中心，将车险的承保与核赔、财务等分别整合起来; 第四，建设中介管理系统，实现对中介机构的分类管理、手续管理。此外，建设电子商务平台，宣传公司品牌，促进产品销售。

IT与业务融合

尚勇涛是今年年初上任的IT部门总经理，在他身上，IT与业务的融合体现得非常明显。他是南开大学毕业的计算机硕士，从2000年开始一直在保险公司业务部门工作，在今年兼任大地财险信息技术部总经理之前，他在大地财产车险部当了5年的总经理。

尚勇涛一人身兼IT与车险部总经理两职，这种结合反而有助于化解IT与业务部门的矛盾。当别的IT负责人抱怨业务部门提出的需求不够准确、总是在变化时，他却能够从业务部门的角度想问题，认为IT与业务并不是非此即彼的，IT部门与业务部门之间应该停止互相抱怨，IT部门可以主动做一些事情，尽可能了解国际上其他财险公司的IT建设经验，将最新的技术通过讲座形式介绍给业务部门，比如PDA、电子文档处理技术等，以挖掘业务部门潜在的需求。

其实，此前大地财险也是吃过苦头的。2007年8月，大地财险新上了一个系统，按常规的流程，试运行是必不可缺的阶段。当时IT 部门提出先在几个分公司上线，运行一段时间没什么问题后，再扩大上线范围。然而，因为管理体制没有跟进，刚运行几天，业务部门认为没有问题，便扩大了应用。没想到，业务系统存在Bug，使得承保系统没办法出单，IT人员也非常被动，对系统进行了近一个星期的反复检查。

这次故障也让当时的IT负责人认识到，业务规模做大之后，公司的IT管理也应该上一个台阶。这包括管理流程、 *** 作流程、岗位职责等IT制度化建设，也包括如何处理IT部门与业务部门的关系，为IT的发展创造良好的外部环境。

规划/Architecture Planning： 业务战略/架构、蓝图/愿景、设计及建设原则、实现路线图/Routemap、关键指标建议等等

     设计/Design： IT战略、逻辑拓扑图、路由协议区域划分、IP地址划分等

     实现/Implementation： 硬件设备配备、软件配置、物理拓扑图、IP地址和端口分配及使用信息表、光纤路由表等

规划与设计关注事物的颗粒度不同 规划应更多关注为了满足业务需求，应该有哪些IT组件/Components，这些组件各自的功能、组成、参数要求、发展路线图、建设指导意见等

关注的顺序是”业务战略->IT战略”；设计则对应到规划中的这些IT组件，根据已定义的设计指导意见，具体给出这些组件内部如何搭建、适当进行概念验证，并产出设备列表

设计的顺序是："IT战略"->"IT实现"，而设计后续的实施的顺序"IT实现"->"IT部署";

规划与设计关注事物的重点不同 规划应更多关注IT架构如何与业务架构对齐，阐明IT架构应如何满足业务需求，为业务带来的收益，并应强调对后续设计的指导意义；

而设计则更多关注组件内部的各种结构的选择以及参数选择等内容，为后续实施提供指导意义。

要明显地区分开规划做哪些事情、设计做哪些事情的确比较难，因为有些任务是贯穿整个规划、设计、实现阶段的，只是在深度(详细程度)和重点上不同。

思科服务本身使用"PPDIOO"作为方法论来衡量用户IT架构所经历的生命周期，并依此来提供服务，"PPDIOO"指的就是准备/Prepare、规划/Plan、设计/Design、

实现/Implementation、运维/Operation、优化/Optimization，恰恰是用户从业务需求开始，到最终主动优化IT架构所经历的阶段。

其实这个问题可以先来看未来需要怎样的cio，然后按照这些要求来准备。随着大数据、互联网的发展，以及对用户体验的要求不断提高，CIO的侧重点也会有所变化

1、最基本要求，IT系统的稳定性保障，比如“系统稳定运行时间999%”等。这要求运维非常清楚自己的IT环境，性能监控、优化等。

2、对业务的关注度越来越高。在竞争异常激烈的互联网+时代，业务对IT的依赖程度越高，IT对业务的影响就越大，根据IT基础架构运行指标建立的ITIL管理体系已经无法满足企业IT互联网化的发展需求，必须重新建立符合互联网+业务运维指标体系和管理平台，这就对企业管理层提出了更高要求：如何将运维与业务紧密关联，甚至直接提升为企业核心高度进行统筹管理。

3、运维的本质是可视化。随着大数据的应用越来越深入，运维的所有决策也要依赖数据。如果让运维数据如何快速的可视化，也是一种技能。

现在CIO自身价值的体现与商业模式创新和企业核心业务转型已经是密不可分的。最近我们云智慧在这个趋势上就做了一些调整，提出了业务运维体系，就是以业务增值为目标，在原有IT系统的基础上，对业务、IT支撑和管理三个维度进行有效梳理，把业务流程、业务结果、业务效率和业务评价数据和基于前端用户体验的IT性能数据，通过统一的大数据平台进行采集、存储、处理和趋势预测分析，最后通过数据可视化工具把分析结果以报表和趋势图的方式展现出来。

所以在这些变化的基础上来补充自己的能力。比如：对系统架构的熟悉度、对业务流程的深度理解、对大数据可视化对应用，还有沟通能力等等。

另外，炫耀下我们业务运维可视化的效果：）

所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发，充分分析企业核心价值链的运作模式，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，并构筑企业的IT应用蓝图、IT治理模式、信息资源体系及系统实施规划等，以实现对企业战略目标达成的有效支持。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件、系统软件、开发技术等进行计划与安排，是围绕技术展开的。这里，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划。一般情况下，IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。在IT战略明晰阶段，需要分析企业的战略、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定信息化建设的目标。在IT能力分析阶段，首先会结合企业的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成企业不同层面的IT需求和IT目标。然后，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计企业的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，同时对这些内容进行深入的描述和分析。在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定企业的信息化建设步骤，进行风险及效益分析，同时给出企业的IT治理方案，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，指导企业的下一步行动。这里，我们不想用长篇大论来介绍IT规划的具体内容和成果，而是想就目前存在的一些IT规划项目无法帮助企业解决实际问题的现象展开一些讨论。这些IT规划项目和企业的实际信息化建设往往存在“两张皮”的现象，在IT规划阶段，项目组会帮助企业描绘一幅美好的信息化建设的蓝图，并且会运用各种“科学”的分析工具以及众多“新鲜”的名词告诉企业应该如何如何。而在项目组撤出之后，企业在实际开展信息化建设的时候往往会发现IT规划的内容很难落到实处，甚至脱离企业的实际情况，没办法只得自己从头再来，既浪费了企业的时间和金钱，又动摇了企业信息化建设的信心。第一，迷信最佳实践，一切向标杆看齐，IT规划的时候忽略了企业的实际情况，包括企业的人文环境、地域文化、历史传统等的差异，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题。这种情况下，咨询顾问总是试图用技术驱动管理和业务的变革，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，甚至会给企业带来一些误导，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。最近业界炒的比较多的某商业银行核心业务系统升级的知名项目，可能就存在这样的问题，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，忽略了企业自身的业务和管理现状，导致系统建设过程不可控，最后项目被停掉了。第二，咨询公司缺乏对国内企业管理和业务问题的深刻理解，没有能力摸清企业的运营脉搏，IT规划报告里面虽然也包括企业战略明晰、业务和流程梳理等，但由于咨询顾问的阅历和认识深度不够，往往造成这些分析结果无法跟后面的IT战略、IT蓝图及行动方案有效的结合起来，结果报告内容很多，看起来“繁花似锦”，但实际每部分内容都是割裂的，没有形成完整的逻辑关系，最终给企业提供的方案还是侧重技术可行性，是“狭义”的IT规划。这里，需要解释的是，目前阶段，国内企业希望解决的问题一定是综合的，即使是IT建设也一定是解决企业的战略、管理及业务等方面的问题，甚至还需要借助IT提高企业的执行力、弥补制度的不足并提升文化的建设等等，有些方面可能会违背IT的初衷，但这是目前国内企业的现实，也是在IT规划过程中必须面对的问题。因此，如何切实的支撑面向企业战略的业务发展策略、有效匹配业务模式和IT系统，找出可以落地的IT支撑点，并形成各个层面的IT需求是IT规划需要真正关注的。第三，规划过程中重视应用系统和网络、硬件平台的建设，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，往往是建设了很多信息系统，但却得不到支撑企业运营的信息资源。企业高层往往会抱怨：“为什么我想知道的很多东西，在这样先进的信息系统中，就是看不到呢？为什么在市场形势突变的时候，我们的信息系统无法敏感地捕捉变化？”。分析可知，这样的IT规划更多是满足企业的技术需求，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务的。如果按照这样的思路去构建企业的IT整体框架，那在信息系统建设完之后，绝大多数的员工仍将不知道如何利用信息，以及如何让这些信息产生价值。企业的信息系统，也就没有任何管理和维护的意义和价值。因此，进行全面的企业信息资源规划也是IT规划的重要内容。第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技术、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT规划方案中必须要包括的，可能跟前面几个问题一样，这也是涉及企业管理方面的问题。由于IT对国内企业来说还是一个新鲜事物，企业很难积累起很好的IT管理的经验，况且国内企业管理的个性化问题比较突出。因此，如果不能很好的理解企业的文化、IT发展背景、管理运营模式等问题，制定的IT组织体系、IT管理制度、IT管理流程及IT绩效考核等IT管理体系最终只能落在纸面上，无法贯彻执行下去。同时，长期以来企业的IT部门往往充当的是企业的成本中心兼服务机构，责任无限大，权力一点点，出现问题IT部门更多的是跟业务部门妥协，这就更造成IT管理的难度。因此，如何结合企业的实际情况，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可 *** 作的IT治理方案是IT规划的关键。第五，没有认识到IT规划的重要性，投入的资源不够。这个问题是非技术和管理的问题，但往往也是最重要的问题。很多企业做IT规划的初衷都是好的，也认识到了不按照“总体规划、分步实施、重点应用”的步骤进行信息化建设是不行的，但是在实际项目运作的时候则由于各种各样的原因造成项目金额小、时间紧、投入少、内容全。当然这种现象也有可能是由一些不负责任的咨询公司引导造成的，变成了一个商业驱动的项目。这种情况下，势必造成项目运作是蜻蜓点水式的，面面俱到，但又无法深入，最终很难给企业提出切实可行的行动方案。“屁股决定脑袋”的道理是谁都懂的，因此足够的资源投入也是IT规划项目务实的基本保障。这里，想要IT规划更加务实，首先需要结合企业实际情况，认清IT规划到底能够为企业做什么？如何真正支撑企业的战略、管理和运营？笔者的观点是，IT规划可能不需要进行SWOT分析、不需要进行波士顿矩阵分析、不需要进行竞争态势分析，那些是战略规划需要做的，不能不分清红皂白，一锅菜乱炖。IT规划需要做的是明晰企业的战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略，然后分解到核心价值链的各个业务环节，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营，并进而支持企业战略。拿笔者曾经咨询过的一个案例来说，客户处于竞争激烈的服装行业，要想实现客户创造卓越服饰企业的目标，需要不断满足消费者对时尚的追求，应对快速变化的市场需求。这就要求企业必须建立快速响应的业务策略，这种快速响应不单单是各个业务环节本身的快速响应，需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。那么就可以分析出为了支撑这种快速响应的业务策略，各个业务环节（包括研发、采购、生产、配送等）需要实现信息的实时共享、并且加强计划的协调性（当然，也还需要其它的能力），而这两点恰恰是IT系统所擅长的，这样就可以有效的找到IT的支撑点，进而进行详细的需求分析，并完成应用系统设计与实施规划，从而给企业提供针对性很强的解决方案。其次，IT规划需要从IT应用的源头入手，挖掘企业到底需要哪些信息？这些信息存在哪里？通过哪些渠道可以获取？怎样对这些信息进行分析、处理、存储和传播？这些信息对企业有哪些影响？企业怎样才能知道哪些途径提供的信息有价值、哪些途径提供的信息价值含量低？企业如何能够调整自己的信息渠道？从而进一步帮助企业搭建合理的信息资源体系，以及信息编码体系，并结合IT需求分析，提供完整的信息内容解决方案，为企业以后的信息系统实施提供切实可行的基础支持。同时，通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，并应用相应的IT管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范，真正实现企业信息化建设的意义和价值。接着，IT规划要想务实还要能够在结合企业实际IT需求的基础上，认真分析和比较适合企业的IT应用系统，尤其是大型IT应用平台（像ERP、SCM等），需要针对行业和业务特点，找出几家成熟的软件供应商，客观的进行比较分析，分析的内容包括平台的成熟度、平台的技术方案、相关行业的成功案例、厂商的实施服务能力、本地化开发和服务能力以及性价比等等，并给企业提出客观的建议。由于大型IT应用系统是非常复杂的，因此在比较和分析的时候一定要从细节入手，最好能帮助企业形成各个模块的功能需求说明书，这样在以后企业选型的时候也可以针对性地进行系统测试，Demo演示等等，让企业的选型能够最大程度的达到信息对称，从而实现理性回归，不至于被软件供应商的理念和关系所迷惑。这里，为企业提供全程的软件选型服务也是IT规划务实的一个方面。最后，IT规划在建设企业IT管理体系的时候要挖掘IT管理问题的根源，并考虑企业推广应用的可行性，形成简单可行的解决方案，让企业能够执行。还拿笔者的一个咨询案例来说，客户应用系统上的数据总是不准确，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，还不如原来手工 *** 作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。IT部门被搞的紧张兮兮的，整天忙在如何设定权限、记录日志、跟踪分析及系统提示上，试图用技术手段解决数据不准确的问题，后来发现问题还是无法解决。这里，通过调研和访谈我们发现，企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的 *** 作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。后来通过调整考核指标，加强监督和控制，并制定灵活的激励和惩罚机制就解决了数据不准确的问题。因此，在设计IT管理体系的时候就要从这些实际问题出发，设计可行的解决方案，让业务部门和IT部门能够形成利益共同体，变单向服务为合作伙伴，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益。否则，设计的IT管理体系就只能中看不中用了。目前，国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训，总的来说还是任重而道远。IT规划作为企业信息化建设的指明灯，就像医生给病人开的处方一样重要。然而，好的医生可以药到病除，而庸医则不但不能治病，还有可能耽误治疗，让小病变成大病。

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