企业战略发展：IT战略规划如何做更加务实

电子商务不属于IT的专业。

IT是信息技术技术行业的统称，IT实际上有三个层次：

第一层是硬件，主要指数据存储、处理和传输的主机和网络通信设备；

第二层是指软件，包括可用来搜集、存储、检索、分析、应用、评估信息的各种软件，它包括我们通常所指的ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等商用管理软件，也包括用来加强流程管理的WF(工作流)管理软件、辅助分析的DW/DM(数据仓库和数据挖掘)软件等；

第三层是指应用，指搜集、存储、检索、分析、应用、评估使用各种信息，包括应用ERP、CRM、SCM等软件直接辅助决策，也包括利用其它决策分析模型或借助DW/DM等技术手段来进一步提高分析的质量，辅助决策者作决策。

电子商务从英文的字面意思上看就是利用先进的电子技术，或者说借助IT技术从事各种商业活动的方式。电子商务的实质应该是一套完整的网络商务经营及管理信息系统。再具体一点，它是利用现有的计算机硬件设备、软件和网络基础设施，通过一定的协议连接起来的电子网络环境进行各种各样商务活动的方式。

其实可以有另外一种省略的，就是，i want to live where very quite要省的话就把这个it is 都省了。。。要我讲理论我也好像讲不了，毕业多年。不过，你多念念，有语感了，就知道怎么说了。

所谓“广义”的IT规划是指从企业的战略出发，充分分析企业核心价值链的运作模式，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，并构筑企业的IT应用蓝图、IT治理模式、信息资源体系及系统实施规划等，以实现对企业战略目标达成的有效支持。而“狭义”的IT规划则侧重对系统硬件、系统软件、开发技术等进行计划与安排，是围绕技术展开的。这里，我们所讨论的IT规划主要是针对“广义”的IT规划。一般情况下，IT规划的运作思路是按照四个步骤展开的，IT战略明晰、IT能力分析、IT解决方案和IT行动方案。在IT战略明晰阶段，需要分析企业的战略、愿景和目标，并对核心价值链的相关业务环节进行深入的分析，从业务模式和流程入手找到IT的支撑点和机会点，进而构建支持业务发展策略的IT战略，制定信息化建设的目标。在IT能力分析阶段，首先会结合企业的IT支撑点，从核心业务环节入手，分析并形成企业不同层面的IT需求和IT目标。然后，构建合理的IT评估模型对企业的信息化现状进行全面的评估，并进行差距和约束条件分析，为后面的IT蓝图及系统规划提供依据。在IT解决方案阶段，需要结合上面两个阶段的成果，设计企业的IT应用蓝图，进行应用系统的集成点分析并构建企业的IT基础架构，同时对这些内容进行深入的描述和分析。在IT行动方案阶段，需要对设计的IT蓝图进行全面的规划，制定企业的信息化建设步骤，进行风险及效益分析，同时给出企业的IT治理方案，并在此基础上形成企业具体的信息化行动方案，指导企业的下一步行动。这里，我们不想用长篇大论来介绍IT规划的具体内容和成果，而是想就目前存在的一些IT规划项目无法帮助企业解决实际问题的现象展开一些讨论。这些IT规划项目和企业的实际信息化建设往往存在“两张皮”的现象，在IT规划阶段，项目组会帮助企业描绘一幅美好的信息化建设的蓝图，并且会运用各种“科学”的分析工具以及众多“新鲜”的名词告诉企业应该如何如何。而在项目组撤出之后，企业在实际开展信息化建设的时候往往会发现IT规划的内容很难落到实处，甚至脱离企业的实际情况，没办法只得自己从头再来，既浪费了企业的时间和金钱，又动摇了企业信息化建设的信心。第一，迷信最佳实践，一切向标杆看齐，IT规划的时候忽略了企业的实际情况，包括企业的人文环境、地域文化、历史传统等的差异，尤其是处于变革期的国内企业需要发展所面临的各种各样的管理和运营的“个性化”问题。这种情况下，咨询顾问总是试图用技术驱动管理和业务的变革，并且缺乏和企业各个层面有效的沟通，因而很难帮助企业建立务实高效的信息化框架，甚至会给企业带来一些误导，以致在后续的信息化建设过程中出现各种各样困惑企业的实际问题。最近业界炒的比较多的某商业银行核心业务系统升级的知名项目，可能就存在这样的问题，在前期规划和选型的时候过于强调系统的先进性和标杆案例，忽略了企业自身的业务和管理现状，导致系统建设过程不可控，最后项目被停掉了。第二，咨询公司缺乏对国内企业管理和业务问题的深刻理解，没有能力摸清企业的运营脉搏，IT规划报告里面虽然也包括企业战略明晰、业务和流程梳理等，但由于咨询顾问的阅历和认识深度不够，往往造成这些分析结果无法跟后面的IT战略、IT蓝图及行动方案有效的结合起来，结果报告内容很多，看起来“繁花似锦”，但实际每部分内容都是割裂的，没有形成完整的逻辑关系，最终给企业提供的方案还是侧重技术可行性，是“狭义”的IT规划。这里，需要解释的是，目前阶段，国内企业希望解决的问题一定是综合的，即使是IT建设也一定是解决企业的战略、管理及业务等方面的问题，甚至还需要借助IT提高企业的执行力、弥补制度的不足并提升文化的建设等等，有些方面可能会违背IT的初衷，但这是目前国内企业的现实，也是在IT规划过程中必须面对的问题。因此，如何切实的支撑面向企业战略的业务发展策略、有效匹配业务模式和IT系统，找出可以落地的IT支撑点，并形成各个层面的IT需求是IT规划需要真正关注的。第三，规划过程中重视应用系统和网络、硬件平台的建设，而忽略了跟企业管理和业务密切相关的信息内容本身，往往是建设了很多信息系统，但却得不到支撑企业运营的信息资源。企业高层往往会抱怨：“为什么我想知道的很多东西，在这样先进的信息系统中，就是看不到呢？为什么在市场形势突变的时候，我们的信息系统无法敏感地捕捉变化？”。分析可知，这样的IT规划更多是满足企业的技术需求，而不是为企业的业务拓展和管理运营服务的。如果按照这样的思路去构建企业的IT整体框架，那在信息系统建设完之后，绝大多数的员工仍将不知道如何利用信息，以及如何让这些信息产生价值。企业的信息系统，也就没有任何管理和维护的意义和价值。因此，进行全面的企业信息资源规划也是IT规划的重要内容。第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技术、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT规划方案中必须要包括的，可能跟前面几个问题一样，这也是涉及企业管理方面的问题。由于IT对国内企业来说还是一个新鲜事物，企业很难积累起很好的IT管理的经验，况且国内企业管理的个性化问题比较突出。因此，如果不能很好的理解企业的文化、IT发展背景、管理运营模式等问题，制定的IT组织体系、IT管理制度、IT管理流程及IT绩效考核等IT管理体系最终只能落在纸面上，无法贯彻执行下去。同时，长期以来企业的IT部门往往充当的是企业的成本中心兼服务机构，责任无限大，权力一点点，出现问题IT部门更多的是跟业务部门妥协，这就更造成IT管理的难度。因此，如何结合企业的实际情况，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可 *** 作的IT治理方案是IT规划的关键。第五，没有认识到IT规划的重要性，投入的资源不够。这个问题是非技术和管理的问题，但往往也是最重要的问题。很多企业做IT规划的初衷都是好的，也认识到了不按照“总体规划、分步实施、重点应用”的步骤进行信息化建设是不行的，但是在实际项目运作的时候则由于各种各样的原因造成项目金额小、时间紧、投入少、内容全。当然这种现象也有可能是由一些不负责任的咨询公司引导造成的，变成了一个商业驱动的项目。这种情况下，势必造成项目运作是蜻蜓点水式的，面面俱到，但又无法深入，最终很难给企业提出切实可行的行动方案。“屁股决定脑袋”的道理是谁都懂的，因此足够的资源投入也是IT规划项目务实的基本保障。这里，想要IT规划更加务实，首先需要结合企业实际情况，认清IT规划到底能够为企业做什么？如何真正支撑企业的战略、管理和运营？笔者的观点是，IT规划可能不需要进行SWOT分析、不需要进行波士顿矩阵分析、不需要进行竞争态势分析，那些是战略规划需要做的，不能不分清红皂白，一锅菜乱炖。IT规划需要做的是明晰企业的战略，进而找到支撑战略实现的业务发展策略，然后分解到核心价值链的各个业务环节，看看这些业务环节需要具备怎样的能力才能够支撑这些业务发展策略，同时分析出这些业务环节要想具备这些能力哪些是需要IT系统来辅助实现的，并阐明IT系统应该如何做才能让业务环节具备这些能力。这样就可以一层层分解出来IT到底怎么支持业务运营，并进而支持企业战略。拿笔者曾经咨询过的一个案例来说，客户处于竞争激烈的服装行业，要想实现客户创造卓越服饰企业的目标，需要不断满足消费者对时尚的追求，应对快速变化的市场需求。这就要求企业必须建立快速响应的业务策略，这种快速响应不单单是各个业务环节本身的快速响应，需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。那么就可以分析出为了支撑这种快速响应的业务策略，各个业务环节（包括研发、采购、生产、配送等）需要实现信息的实时共享、并且加强计划的协调性（当然，也还需要其它的能力），而这两点恰恰是IT系统所擅长的，这样就可以有效的找到IT的支撑点，进而进行详细的需求分析，并完成应用系统设计与实施规划，从而给企业提供针对性很强的解决方案。其次，IT规划需要从IT应用的源头入手，挖掘企业到底需要哪些信息？这些信息存在哪里？通过哪些渠道可以获取？怎样对这些信息进行分析、处理、存储和传播？这些信息对企业有哪些影响？企业怎样才能知道哪些途径提供的信息有价值、哪些途径提供的信息价值含量低？企业如何能够调整自己的信息渠道？从而进一步帮助企业搭建合理的信息资源体系，以及信息编码体系，并结合IT需求分析，提供完整的信息内容解决方案，为企业以后的信息系统实施提供切实可行的基础支持。同时，通过制定信息分类、存储、传输和使用的标准，形成规范和制度，并应用相应的IT管理手段，包括激励机制和绩效考核等，对信息内容的加工处理进行规范，真正实现企业信息化建设的意义和价值。接着，IT规划要想务实还要能够在结合企业实际IT需求的基础上，认真分析和比较适合企业的IT应用系统，尤其是大型IT应用平台（像ERP、SCM等），需要针对行业和业务特点，找出几家成熟的软件供应商，客观的进行比较分析，分析的内容包括平台的成熟度、平台的技术方案、相关行业的成功案例、厂商的实施服务能力、本地化开发和服务能力以及性价比等等，并给企业提出客观的建议。由于大型IT应用系统是非常复杂的，因此在比较和分析的时候一定要从细节入手，最好能帮助企业形成各个模块的功能需求说明书，这样在以后企业选型的时候也可以针对性地进行系统测试，Demo演示等等，让企业的选型能够最大程度的达到信息对称，从而实现理性回归，不至于被软件供应商的理念和关系所迷惑。这里，为企业提供全程的软件选型服务也是IT规划务实的一个方面。最后，IT规划在建设企业IT管理体系的时候要挖掘IT管理问题的根源，并考虑企业推广应用的可行性，形成简单可行的解决方案，让企业能够执行。还拿笔者的一个咨询案例来说，客户应用系统上的数据总是不准确，业务部门整天埋怨IT部门工作做的不好，系统不可靠，还不如原来手工 *** 作，并警告IT部门如果再这样他们就不用系统了。IT部门被搞的紧张兮兮的，整天忙在如何设定权限、记录日志、跟踪分析及系统提示上，试图用技术手段解决数据不准确的问题，后来发现问题还是无法解决。这里，通过调研和访谈我们发现，企业对系统数据准确性的考核指标只有IT部门的员工承担，并有相应的激励和惩罚机制。而真正使用系统的各个业务部门的 *** 作员和业务主管，则不会因为系统数据不准确而影响他们的个人利益。这样的话，他们在数据录入和修改的时候就很随意，有的时候甚至故意让数据不准确，以掩盖他们工作中的一些问题。后来通过调整考核指标，加强监督和控制，并制定灵活的激励和惩罚机制就解决了数据不准确的问题。因此，在设计IT管理体系的时候就要从这些实际问题出发，设计可行的解决方案，让业务部门和IT部门能够形成利益共同体，变单向服务为合作伙伴，共同让信息系统在企业内部产生最大的效益。否则，设计的IT管理体系就只能中看不中用了。目前，国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训，总的来说还是任重而道远。IT规划作为企业信息化建设的指明灯，就像医生给病人开的处方一样重要。然而，好的医生可以药到病除，而庸医则不但不能治病，还有可能耽误治疗，让小病变成大病。

IT资产管理和传统的资产管理从逻辑上是一样的，但是IT资产和传统的企业资产管理最重要的区别是它的实时性。所以在管理方式上可以采用非常先进的技术，而且这些变化可以自动触发。企业的资产管理通常是由财务部门管理的，而业务需求决定了IT资产管理必须由IT部门进行管理。两者的着眼点是不同的，造成许多管理上问题，通过实施IT资产管理，可以降低开支，提高IT生产率和服务水平，同时能降低风险，提高IT透明度。

随着政府信息化和电子政务建设，政府部门的IT资产管理已经显得非常重要，管好和用好原用的设备和软件，提高IT管理人员的工作效率，做好库存管理、节省能源，是决定政府采购多少新IT设备等的依据。

金融行业对信息化系统的安全和稳定性要求很高，需要对所有信息化资产的型号、控制面板、连接及运行情况等进行全面的监控，实现IT资产的自动化、科学化管理，让IT资产创造最大使用价值。

电信行业是高技术含量的行业，由于电信IT资产的“巨大”，因此，精确的资产知识和问责制对于确保优化IT支出至关重要。需要了解有哪些资产、资产现在在哪里、如何使用它、以及如不再使用这一资产，如何从账目中勾销以健全成本控制等这些是非常必要的。与这些成本相关的是软件许可和续订，如果系统已被整合或已部署虚拟化技术，那么软件许可证也应该合并，提供另一种成本节约。

如何做好IT资产管理，是摆在信息主管CIO面前必须要解决的难题。IT资产管理跨越政府或企业的若干个部门，需要政府或企业高层领导的支持，无论是资金、还是高素质的工作人员、以及相关部门之间的协调等，都需要花费CIO大量的时间和精力。通过大量的实践摸索和调研讨论，提出政府或企业IT资产管理解决方案，该方案能够全面、实时收集到政府或企业IT设备的数据，而且能够提供多种形式的报告，确保领导和IT管理人员能够从不同的角度了解资产状况，及时响应上级和其他部门各种各样的报告要求，实现资产管理流程自动化，有效提高控制和投资回报，同时确保法规遵从。

IT资产管理是从资产生命周期管理来实施的，包括现有的网络设备、服务器、PC机、笔记本和打印机等，IT设备的库存情况，设备维修、借租、设备的折旧年限、报废等等；已经使用的正版软件，升级、维保等，摸清设备库存情况和软件的使用情况，在购买新设备和软件时，能更好地做出适当的决定，帮助政府或企业减少浪费。

因此，做好IT资产管理，我们首先必须要使用各种软件管理工具，随时掌握政府或企业目前使用的软硬件等情况，形成一个完整的IT资产库。IT资产管理工具可以帮助政府或企业从成本、合约、支持以及库存等多个角度，管理整个IT资产库。它为资产管理提供了强有力的技术平台，利用工具软件的信息获取功能，IT资产管理员可以清楚地知道，安装在服务器或客户端PC上的硬件信息、软件类型和版本，包括手动安装的软件。跟踪与用户名、部门、资产清单等有关的许可信息，依据用户的信息进行管理。

其次“管理＋IT”：实现IT资产管理变革，政府或企业IT管理部门可以“总体规划，结合流程，分步实施”，借助IT技术实现IT资产管理。对所有类型的IT资产进行跟踪。记录IT资产的需求、配置、调换、分级以及最终报废的历史情况，提供IT资产的生命周期管理，为成本管理提供完整的IT资产数据。

随着ITIL等最佳实践框架被广泛地运用到IT服务质量控制体系，资产管理已经成为支撑IT运营的一个关键组件。同时，IT架构的调整又给资产管理带来新一轮利好。在CMDB（配置管理数据库）IT管理新核心的地位得以确立后，资产管理与服务管理、配置管理、策略管理一起，成为紧紧包裹CMDB内核的关键模块。

目前看来，政府、电信、金融、教育等行业的IT服务管理应用较为广泛，其相应的解决方案、运维工具也最为成熟，成为国内标志性的IT服务管理成功行业。广通信达目前在政府、电信、金融等行业都投入了大量的精力，其主要客户也来自于这些行业。广通是通过做政府行业的IT运维服务起家的，因此在政府行业的成功经验也帮助广通在发展过程中赢得了更多的政府用户，同时广通也开始涉足电信、金融都高技术含量的领域，凭借广通BroadviewIT运维方案的深厚技术底蕴，不断开拓进取，赢得了电信、金融用户。

广通对于不同行业会制定不同的解决方案，选择产品和实施方案也会根据具体用户的需求和IT架构来进行，实现政府或企业的IT资产管理。根据资源管理核心需求，广通Broadview资产管理功能对设备资产、网络布线、组织结构、IP资源、设备上网和撒网等进行有效管控，管理人员可轻松提高日常运维的有序性。网络管理系统的资产管理功能，从设备的采购，入网，到维护直至最后的报废都有完整的记录过程，是全生命周期的IT资产管理，能充分保证IT投资的利用最大化。

广通自主研发的IT运维管理平台，以网络资源监控、资源管理、服务流程管理为三大业务方向的IT运维管理，将会为一如既往地服务好各行业用户，提供最佳的资源监控、服务管理实践，做国产IT运维管理的第一品牌。

appreciate 后不直接跟if或when引导的状语从句，需借助it形式宾语，这种句型只是客气语气，并非虚拟语气。类似还有如下例句：\x0d\I would appreciate it if you paid in cash如果现金支付，感激不尽。\x0d\I'd appreciate it if you wouldn't mention it如果你不提它，我会很感激。\x0d\We really appreciate it when she offered to help她来帮忙了，我们十分感激。\x0d\I'd appreciate it ifyou let me get on with my job如果你让我继续工作我会很感激。\x0d\We would much appreciate it if you could do us that favour如果你能帮我们忙我们将非常感激。\x0d\I would appreciate it very much if you would help me with it如果你能帮助我做这事，我会十分感激。\x0d\I would appreciate it if you would tell your father to call me [=please tell your father to call me]如果你叫你父亲给我来电话，我会感激不尽。\x0d\ \x0d\动词＋it＋when/if 从句。常见于appreciate, enjoy, dislike, hate, like, love, prefer等动词之后，而形式宾语it指的是后面的状语从句。 \x0d\I dislike it when you whistle我不爱听你吹口哨。\x0d\We really appreciate it when she offered to help她来帮忙了，我们十分感激。\x0d\I'd prefer it if I didn't have to finish the work要是我不必做那么多工作，好就太好了。

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