IT产品经理高级教程-团队管理能力3

1组建核心层

团队建设的重点是培养团队的核心成员。***是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。

2培育团队精神

团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，首先，***要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最后，也是最重要的，就是要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的***，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。

3做好团队激励

每个人在工作中都会遇到挫折，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，***的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。

激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力发挥出来，从而确保既定目标的实现。

金融 科技 薄弱

关于金融 科技 对于银行未来发展的重要性，我曾经写过多篇文章论述，最近的一篇是《金融 科技 助力银行业务》。可以说，金融 科技 是银行转型发展的重要基石。在金融 科技 的竞争中，全国性大型银行已经一马当先了，相比之下地方中小银行在金融 科技 方面已经全面落后。

在基础架构方面，大型银行中有些已经完成了从传统IT架构向云计算基础架构的转型。在应用开发方面，四大行和招行已经基本完成了核心系统的自主可控开发和周边系统的敏捷开发，IT系统对于业务的响应速度大幅提升。

但是，反观地方中小银行目前的IT基础架构还是以传统的竖井式结构为主，应用开发严重依赖于ISV和外包公司，整个IT建设思路缺乏统一规划。以至于，现有的IT系统不仅无法支持银行的业务创新，连基本的精细化管理都难以推进。当然，这种落后并不完全是中小银行管理的问题，里面有几个客观存在的因素：

首先是规模效应问题，云计算，Dev-Ops，开源自主开发，人工智能，大数据等这些技术是非常好。但是，有个问题是金融 科技 的投入是巨大的，全套玩下来IT预算非常大。这里面不仅包括大型计算中心的建设，还包括常年维持巨大的开发运维团队。以招行为例，2017年之后开始加大金融 科技 的能力建设，5年的时间，开发人员从原来的800多人增长到8000多人。像工商银行这样的巨无霸，IT开发运维人员有接近20000人。

如此，巨大的IT投入，需要银行的业务规模和营收能力与之相配。因为，IT建设具有明显的长尾效应，即同样的系统服务1000万客户和服务1亿客户的成本可能只增长一倍，但是收入可能会增长4-5倍。所以，金融 科技 是有阈值的，如果规模没有达到一定级别，金融 科技 更像是一个花瓶，中看不中用。中小银行规模小，金融 科技 难有突破性进展。

其次，是IT团队建设的问题。借用**里的一句台词：二十一世纪什么最贵？人才最贵。金融 科技 拼到最后就是拼人才，拼IT团队的技术水平。这里就有个大问题，我国的IT发展极不平衡。IT精英基本集中在北上广深等一线城市和个别IT业比较发达的二线城市，比如：杭州，成都等。其他地方，特别是中西部城市，IT人才难觅影踪。所以，这些地方的地方银行在金融 科技 方面有天然的劣势，基本属于无解。

经营理念陈旧

去年12月1日，银保监会官网发了一篇文章《加快建设中国金融人才库 为中小机构高质量发展提供人才保障》，文章指出：

高风险金融机构出险的重要原因在于，主要高管人员完全是非专业人士，长期存在“乱作为”现象。建设金融人才库主要是加强规范统一管理，鼓励和支持大型银行保险机构临近退休的专业人才，通过市场化双向选择，到中小银行保险机构担任董事长、高级管理人员、独立董事或外部监事等职务，更好发挥其丰富的经验和专业价值，补齐中小银行保险机构金融人才队伍建设短板。

这篇文章也从一个侧面作证了我这里要谈的：目前国内很多中小银行的高管经营理念陈旧，对风险控制还是凭经验，对国家金融发展的认识滞后于经济发展的实际需求。存款立行，规模为王，存贷为主的业务模式和目前国家倡导的大力发展直接融资，稳杠杆，支持新兴 科技 和普惠金融的发展方向不一致。

未来，随着居民财富管理意识的觉醒，居民存款被分流是必然的结果。银行的负债结构必须多元化，存款，同业，央行借款多渠道发力。对公客户的金融需求也会更加多元化，需要银行提供的是综合金融服务，而不是仅仅依靠压低利率放贷款。

我国经济降速换挡，过去那种拉来存款一定能放出去，放出去的贷款就一定能挣钱的日子一去不复返了。货币增速下台阶，规模扩张对不良的稀释作用降低。银行需要根据风险和盈利能力去做业务决策。过去粗放的经营理念已经完全不能适合经济发展的需求，银行未来需要以精细化经营为基础，推进EVA, RORAC等监控体系，让银行从一味做大走向做有特色的银行。

地方债务暴雷风险增加

最后这个困境是一个老问题，这个老问题在当下的环境中更加严峻了。地方债务如果从狭义上讲是指地方政府在公开市场上发行的债券。因为，地方政府原则上讲是不能向银行贷款的，但是地方政府管理的国资公司可以向银行就某具体项目贷款。这种地方国资管理的公司举债行为，就是我们说的广义上的地方债务。

广义地方债务最主要的呈现形式就是地方政府融资平台。 地方政府融资平台就是指地方政府发起设立，通过划拨土地、股权、规费、国债等资产，迅速包装出一个资产和现金流均可达融资标准的公司，必要时再辅之以财政补贴作为还款承诺，以实现承接各路资金的目的，进而将资金运用于市政建设、公用事业等项目。

地方政府融资平台主要表现形式为地方城市建设投资公司（简称“城投公司”）。这类城投公司多数不具备独立盈利能力，主要依靠地方政府补贴或者度让部分权益。多数城投公司都或明或暗地具有地方隐形担保。所以，地方融资平台的债务应该被算作地方政府的隐性债务。地方融资平台的偿付能力主要依靠地方政府的财政收入。

今年国家加强了房地产调控的力度，房地产公司拿地热情下降很快，不少二三线城市的土地供应出现了流拍。土地财政是目前地方政府财政收入的主要来源，如果这部分收入减少，有些地方的城投公司偿债能力将出现较大的问题。过去，银行给城投公司贷款考虑到政府的隐形担保，默认风险是很低的，如果一旦这个趋势出现反转，地方融资平台贷里面可能出现不少雷。

一般全国性银行对于地方融资平台的贷款是比较慎重的，会选择经济比较发达的省市发放平台贷，而且也会严控平台贷的总体风险敞口。以招商银行为例，2020年招行在年报中披露：

境内公司贷款余额1,14902亿元，较上年末增加8727亿元，占本公司贷款和垫款总额的243%，较上年末下降011个百分点。报告期内，受宏观经济下行等因素影响，个别企业风险有所暴露，截至报告期末，地方政府融资平台业务不良贷款率055%。2021年，本公司将按照“优选区域、择优支持、合规运作、限额管理、强调自偿、一城一策”的总体策略，秉承商业化原则，坚决打消政府兜底思维，根据项目和客户经营性现金流对自身债务的覆盖程度优选业务。

但是，地方性银行特别是欠发达地区的地方性银行有大量的贷款投向了地方融资平台。地方融资平台的贷款在银行贷款分类中的类别属于“租赁和商务服务业”。国家统计局对于“租赁和商务服务业”的定义中74大类的7412小类“ 投资与资产管理 ” 与地方政府融资平台高度相关。

有兴趣的读者可以自行查看关心的城商行这一分类下的贷款余额占比和不良率。你们会发现很多城商行这一块的贷款占比远高于全国性银行。目前我观察的数据介于6%~20%之间，甚至有些城商行此类贷款是对公贷款分类中占比最高的。而这部分贷款的不良率又非常低，多数不足1%，有的甚至常年低于05%。

所以，我们表面上看着很多上市城商行的不良率很低，其实有一定地方平台隐性债务风险暴露不充分的原因。明、后年，这部分贷款的资产质量将受到一定考验。实际上，今年有些地方的土地出让就是清一色的本地城投公司兜底拿地。这是在为地方政府财政续命，把问题往后拖。但是，土地财政的问题终究是要解决的，如果未来货币增速放缓，那么地方融资平台的风险无法得到稀释，能藏得了一时藏不了一世，总有一天会图穷匕见的。

要点三人力资源计划

角色和职责的分配 ：

测试的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适测试的相关人员。角色和职责可能会随着时间而改变，大多数角色和职责将分配给积极参与测试工作的有关人员，如测试经理、测试管理小组的其他成员以及为测试做出贡献的个人。要找出完成测试所需要的角色和职责时，必须考虑到以下几点∶

（1）角色∶某人负责测试某部分工作的标识，如测试经理、测试成员、测试设计人员。角色的明确性如职权、职责和边界对于测试成功至关重要。

（2）职权∶使用测试资源、做出决策和批准的权利，如实施方法的选择、质量接受水平以及如何对测试进行中的偏差做出反应。当团队成员的权利和职责匹配时，他们能做得最好。

（3）职责∶为了完成测试，要求测试团队成员执行的工作。

（4）能力∶完成测试活动所需要的技能。如果测试团队成员不具备完成测试活动所必须的能力，那么绩效将受影响。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时就必须采取提前的应对措施如培训、招聘人员或变更测试范围。

测试的组织结构图 ：

可使用多种形式描述测试的角色和职责，最常用的有三种∶层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。除此之外，在一些分计划（如风险、质量和沟通计划）中也可以列出某些测试的工作分配。无论采用任何形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个测试团队成员都非常清楚自己的角色和职责。

责任分配矩阵

反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩（PAM）是最直观的方法。在大型测试中，RAM 可以分成多个层级。如高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作;而底层级的RAM被用来在小组内为具体活动分配角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及某个活动相关的所有成员。责任分配矩阵有时在矩阵中以字母引用。

如表1-1中所示的 RAM 可以被称为 RACI（Responsible 负责 Accountable参与 Consult征求意见 Inform通知）（表1-2），左边一列代表的是各项活动，右边各列的第一行代表的是人员（也可以是小组或部门）

③文本格式，见图3-2。团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息∶职责、权利、能力和资格。这些文档有各种称谓如职位描述表、角色、职责、权利表等等。这些描述和表格在测试的整个执行过程中会根据

验教训进行更新，以便为将来的测试提供更好的参考。

人员配备管理计划 ：

人员配备管理计划是测试管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力源需求。根据测试的需要，它可以是正式的或者非正式的，既可以是非常详细的。也可以是比较概略的。为了指导正在进行的团队成员招聘和团队建设活动，人员配备管理计划随着测试的持续进行而经常更新。人员配备管理计划中的信息随着测试应用领域和规模的不同而不同，它应该包括以下基本内容∶

（1）组建测试团队。在计划招聘所需的测试成员时，测试管理团队必须回答很多问题。如所需的人员来自组织内部还是外部是否有足够多的人员拥有所需的能力或者是仍需培训测试成员需要在固定地点工作或是远程分散办公测试所需不同层次的专业技能成本如何人力资源部门能够提供给测试管理团队什么样的支持

（2）时间表。人员配备管理计划说明了测试团队成员（个人或者集体）的时间安排，以及相关的招募活动何时开始。

（3）人力资源释放安排。事先确定测试团队成员遣散的时间和方法，对测试和组员都是有好处的。当已经完成任务的人员在适当的时候离开测试时，我们就不用再继续为其付人工费，从而降低测试的成本。提前将这些人员平稳地转移到新测试上也可以提高士气

（4）培训需求。如果计划分配到测试中的人员不具备必须的技能，就要制订出一个培训计划。这个计划可以包含如何协助团队成员获得对测试有益的证书，从而促进测试的执行。培训计划是测试计划的一个分计划。

（5）表彰彭和奖励。明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强期望的行为。要想有效，表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效。如某人可以为达到成本目标而受到奖励，但同时他应该对费用的支出决策有一定程度的控制权。在编制人力资源计划时，表彰及奖励计划是他的一部分。表彰和奖励的实施是团队建设过程的一部分，最后要确保兑现奖赏。

（6）遵守的规定。人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。

（7）安全性。针对安全隐患，为确保测试团队成员而制定的政策和规定，应该纳入人员管理计划和风险清单内

以上就是关于怎样进行团队建设全部的内容，包括:怎样进行团队建设、关于地方中小银行的思考之困境篇（下）、IT产品经理高级教程-团队管理能力3等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！