一分钟搞懂OKR

在写2018年工作总结的时候，发现个人以及公司的工作效率都存在严重的瓶颈。主要问题是事多人少，而且各自为战，谁都（号称）有一大堆事等待处理。大家都很忙，但总是不出成绩，产品的新版本迟迟无法推出，项目人人负责但又人人无责。

经过分析发现主要原因是团队人员目标不明晰（谁都认为自己手头的事最重要），没有统一的阶段性目标，力量无法使到同一处。团队成员之间沟通不畅，每次开会基本都是在抱怨（刷存在感），总能提出一堆确定，但总是没有相应的解决方法。

之前听说过OKR工作法，周末的时候在微信读书上听了樊登老师的讲解，发现这种工作方法，正是解决我们目前工作状况的不二之选。

最近两天又读了克里斯蒂娜沃特克《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，进一步研究OKR工作法及其实施注意事项。

OKR工作法从个人角度来看是一个自我管理的强大工具，从公司角度看用好了同样可以提高公司运行效率。OKR工作法虽然看着很好，但是真正要落地实施，还需要仔细研究，并结合实际情况制定合适的目标及关键任务。

下面对OKR是什么以及如何高效的使用OKR工作法进行介绍说明。

OKR（Objective and Key Results，目标与关键结果）是一种战略目标任务体系，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。OKR工作法是Intel 公司在惠普的MBO（Management By Objectives）工作法基础上改进而成，后来在谷歌、领英等明星公司中盛行并得到推广。

OKR工作法可以帮助团队聚焦核心目标，识别关键成果，掌握并推进节奏，改善工作氛围。通过周一计划会、周五胜利庆祝会让进步看得见，及时迭代修正OKR矩阵，逐步实行阶段目标。

设定目标时，需要保证设定的目标既有激情又有所担心（即跳一跳够得到的目标）。

设定OKR的步骤，拿出一张纸，中间画一个大十字。如上图，一共包括四个象限：目标、状态、本周计划、未来四周工作计划。

按以下步骤设置OKR：

1）明确公司使命，从使命出发设置目标以及关键结果；

2）从公司到部门，甚至可以到个人，逐级设定OKR；

3）目标一定要聚焦；

4）目标是自上而下与自下而上的集合，目标是经过全员讨论而来，而不是一个人订出来的，讨论的过程就是统一、打磨共识的过程。

目标右上角

一次只定义一个目标，目标实现周期设定为一个季度。

一次说太多，就和什么都没说没有区别。

目标设定好之后需要设置完成该目标的关键结果，每个关键结果都需要设定一个信心指数，一般默认设置为（5/10）。

需要设置有挑战性的目标，不可能完成的目标会令人沮丧，有难度的目标才能振奋人心。

状态右下角

右下角是一些状态，是完成关键目标的途径和方法，推进OKR的同时也需要关注这些状态。

每一条我们用三种颜色表示：红、黄、绿。

红色表示状态非常糟糕，**表示需要警惕，绿色表示可以接受。

就拿团队氛围来说，目前我们开会基本都是老板一个人在说，大家基本不发言。团队氛围不好大家都知道，但是没有人说出来，就像房间里的大象