IT编程开发分布式系统都存在哪些不足之处

强调责任心、检查与管理的重要。

没有范文。

以下供参考，

主要写一下主要的工作内容，如何努力工作，取得的成绩，最后提出一些合理化的建议或者新的努力方向。。。。。。。

工作总结就是让上级知道你有什么贡献，体现你的工作价值所在。

所以应该写好几点：

1、你对岗位和工作上的认识2、具体你做了什么事

3、你如何用心工作，哪些事情是你动脑子去解决的。就算没什么，也要写一些有难度的问题，你如何通过努力解决了

4、以后工作中你还需提高哪些能力或充实哪些知识

5、上级喜欢主动工作的人。你分内的事情都要有所准备，即事前准备工作以下供你参考：

总结，就是把一个时间段的情况进行一次全面系统的总评价、总分析，分析成绩、不足、经验等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的思考。

总结的基本要求

1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。

2．成绩和缺点。这是总结的主要内容。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是怎样产生的，都应写清楚。

3．经验和教训。为了便于今后工作，必须对以前的工作经验和教训进行分析、研究、概括，并形成理论知识。

总结的注意事项：

1．一定要实事求是，成绩基本不夸大，缺点基本不缩小。这是分析、得出教训的基础。

2．条理要清楚。语句通顺，容易理解。

3．要详略适宜。有重要的，有次要的，写作时要突出重点。总结中的问题要有主次、详略之分。

总结的基本格式：　

1、标题

2、正文

开头：概述情况，总体评价；提纲挈领，总括全文。

主体：分析成绩缺憾，总结经验教训。

结尾：分析问题，明确方向。

3、落款

署名与日期。

分布式编程开发系统相信大家应该不陌生了吧。而关于分布式的缺陷或者说问题大家是否有去研究呢今天我们就一起来了解一下，关于分布式系统中存在的几个问题吧。

网络并不是可靠的

你应该明白，分布式系统中不同节点间的通信是基于网络的。网络使得它们连接起来共同协作。

然而，光缆被挖断的事件相信你也看到过不是一两次了。除此之外，网卡异常、交换机故障、遭受恶意攻击等导致的网络拥塞、网络中断、报文丢失的种种迹象皆意味着网络随时可能无法正常运作，是不可靠的。

此时，需要在你的系统设计中，尽可能地考虑到：当前节点所依赖的其他节点由于各种原因无法与之正常通信时，该如何保证其依然能够提供部分或者完整的服务。这个概念在软件域被定义为“鲁棒性”。

不同节点之间的通信是存在延迟的

网络连接的是处于不同物理位置上的节点，学过物理和数学你的应该明白，两点之间是存在“距离”的，而我们的分布式系统需要在这个距离之上进行数据的传递，本质上就是物质的传递。同时应该你也知道，物质的运动速度不会超过光速。所以，不同节点之间的通信是需要经过一段时间的，也就意味着会存在延迟。具体的延迟是由所用的传输介质、节点当前的负载大小所决定的。

带宽是有上限的

这个点，我相信你是知道的，因为当你通过QQ、钉钉之类的工具传输或者下载一个大文件时候，就发现它是存在上限的，这个上限是根据你的网络带宽大小决定的。但是，为什么你还是有可能会掉入这个陷阱里呢电脑培训发现这往往由于你对所传输的数据的大小和频率没有充分的认识，导致了你觉得达到上限是一个很久远的事情，不用考虑它。

分布式并不直接意味着是“敏捷”了

可能你曾经有过这样的想法，当在规模较大的集中式系统中工作的时候，每次和许多人在一个代码库里提交代码，老是遇到冲突、排队等待上游模块先开发等等。这时你会想，如果改造成分布式系统，这些问题都没了，工作效率高多了。

分布式编程开发系统相信大家应该不陌生了吧。

而关于分布式的缺陷或者说问题大家是否有去研究呢今天我们就一起来了解一下，关于分布式系统中存在的几个问题吧。

网络并不是可靠的你应该明白，分布式系统中不同节点间的通信是基于网络的。

网络使得它们连接起来共同协作。

然而，光缆被挖断的事件相信你也看到过不是一两次了。

除此之外，网卡异常、交换机故障、遭受恶意攻击等导致的网络拥塞、网络中断、报文丢失的种种迹象皆意味着网络随时可能无法正常运作，是不可靠的。

此时，需要在你的系统设计中，尽可能地考虑到：当前节点所依赖的其他节点由于各种原因无法与之正常通信时，该如何保证其依然能够提供部分或者完整的服务。

这个概念在软件域被定义为“鲁棒性”。

不同节点之间的通信是存在延迟的网络连接的是处于不同物理位置上的节点，学过物理和数学你的应该明白，两点之间是存在“距离”的，而我们的分布式系统需要在这个距离之上进行数据的传递，本质上就是物质的传递。

同时应该你也知道，物质的运动速度不会超过光速。

所以，不同节点之间的通信是需要经过一段时间的，也就意味着会存在延迟。

具体的延迟是由所用的传输介质、节点当前的负载大小所决定的。

带宽是有上限的这个点，我相信你是知道的，因为当你通过QQ、钉钉之类的工具传输或者下载一个大文件时候，就发现它是存在上限的，这个上限是根据你的网络带宽大小决定的。

但是，为什么你还是有可能会掉入这个陷阱里呢电脑培训>

如今企业普遍面临着一个管理难题――“隐形员工”在滋生蔓延。由于感到自己被轻视，不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司的犄角旮旯中，发泄着抱怨和不满，得过且过、消极怠工，慢慢地变成了 “隐形人”。更令人担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其他员工，导致新的“隐形人”产生。

这些“隐形”员工在组织中的存在几乎被企业管理者、CIO忽略或漠视，在CIO眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为部门视若无睹、没有个体存在意义的“隐形人”。

部分IT员工冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面企业CIO难于察觉、感受这种无形伤害，另一方面即使CIO发现蜘丝马迹，也难找到制止这种行为滋生的办法。隐形员工就如一盆水，部门就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时，他们悄然间积累惊人的破坏力，足可将IT部门这只“青蛙”烫伤。

“现形”并迸发潜能

CIO如何让自己部门的隐形员工“现形”，走出自设的“藩篱”，最大程度地激发他们的潜能？

如果企业领导和CIO能让员工感觉到真正的关怀与尊重，那么，再怎么“隐形”的员工就会像对待家庭那样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力，主动把自己“现形”。

当遇到IT部门员工职业倦怠，喜欢“隐形”，甘愿无为，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予他们必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让其“现形”、“出风头”，表现自己。例如，CIO可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”; 或者写一张便条或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可; 对于渴望社会赞同的员工，CIO可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司优秀团队一分子; 定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工; 为了加强团队的凝聚力和激励，CIO管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和团队。

美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出三大满意工程: 员工满意、顾客满意和股东满意，IT企业在推行顾客满意的同时，努力推行员工满意，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。

创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对IT企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功贡献有价值的知识。

CIO只要充分放手让自己部门员工去做，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落？

加强绩效考核

目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，隐形员工不少，因此要建立绩效评估考核机制来实现对部门隐形员工的有效管理、配置，更好地打破“大锅饭”。

考核机制主要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。公司以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整; 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。

目前千篇一律的IT开发管理模式可能忽略隐形员工的价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发工作能力，为隐形员工寻找更适合的位置，十分必要。

例如，CIO可分析判断哪些隐形员工属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守型。然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务岗位; 专业、技术能力较强的员工可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持; 而那些保守型的员工则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到隐形员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示他们自己，收到最大的激励效益。

引入末位淘汰

当然对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任的隐形员工，CIO则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，共同推动IT企业组织的整体进步。

企业对于员工绩效考核结果的分布有着硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲线，每年都要求部门领导对他们管理的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%; 哪些人是属于中间的70%; 哪些人是属于最差的5～10%表现最差的员工如无改良的空间，通常都要走人。

末位淘汰主要是为激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

薪酬虽然不是激励员工的惟一重要因素，但绝大多数员工仍希望能够得到与业绩相符的薪酬。建立科学动态的绩效评估体系、提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。

同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”――即优秀工人、合格工人、试用工人并存。凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人，如此做既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。

而针对管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据的是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

CIO如管理好了“隐形员工”，部门绩效将增进一半。

链 接

“隐形员工”的十二种表现

哪些是隐形员工的行为，CIO如何识别IT部门里的隐形员工？以下现象可作参考:

1．不记得IT企业经营宗旨，不关心公司、部门年计划目标以及实现得如何; 2只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面; 3自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高; 4凡事没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪算到哪; 5身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣; 6工作业绩平平，至少一年得不到部门组织的肯定和激励，却无所谓; 7自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现; 8总是当众抱怨公司或自己的部门这不好那不好，对公司或自己的部门有一种消极、抵触情绪9、总感觉努力没有意义，事事无动于衷，主管的话被当做耳旁风; 10薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”，总觉得干好干坏都一样，只想混日子; 11不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推托; 12没提过企业合理化建议，甚至部门也一两年没见他的意见。

如果IT员工认同其中的2～3个答案，他可能会是一名隐形员工; 如果认同3～8个，他已是一名隐形员工; 如果有9～10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作了。

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