ERP实施的经验与教训论文

ITSS是信息技术服务标准，是在工业和信息化部、国家标准化委的领导和支持下，由ITSS工作组研制的一套IT服务领域的标准库和一套提供IT服务的方法论。

ITSS的生命周期主要包含五个阶段，第一个阶段是规划设计阶段，主要是负责对IT服务进行全方位的规划与设计。

第二个阶段是部署实施阶段，即根据第一阶段的规划设计建立相应的管理体系，对IT服务的构成元素进行合理分配，并且提出服务解决措施。

第三个阶段是服务运营阶段，即通过全方位的过程管理，确保业务具备持续性，让客户的运营与IT服务的运营结合到一起。

第四个阶段是持续改进阶段，即定期进行检查和评审，及时发现IT服务过程当中出现的问题，及时进行改进，以便于提升IT服务质量。

第五个阶段是监督管理阶段，即按照ITSS相关质量评价标准，进行相关服务的考核，评价在IT服务过程中的服务质量情况，监督服务交付的过程与结果，并且进行考核与评估。

扩展资料：

原则

ITSS是一个标准库，从基础评价标准、管理控制标准到咨询、集成实施、运维等实现了围绕信息技术服务各方面的系列标准，实现从基础、治理、管理、行业应用的立体化体系融合。ITSS能力核心要素在信息技术服务各个层面得到充分、有力的表述和应用。

即把能力体系建设贯穿信息技术服务的各部分,实现信息技术服务体系化运营，其整体内容深度融合和一体化展现，从而便于企业在使用标准不同部分时，得到有效的统一和整合。在建设原则上遵循集中规划，统筹安排原则、管理层支持原则、全员参与原则和持续改进原则。

Ⅰ ITSS的工程师认证和项目经理认证有什么区别

 培训对象方面：源

 IT服务工程师的对象为IT从业服务工程师、应届毕业生。IT服务项目经理

对象为3年以上或相关从业经验，1年以上相关管理经验。

 培训目的方面：

 IT服务工程师的出发点是为IT服务业提供初级人才，帮助IT服务企业将

部分内部成本转换为社会成本。IT服务项目经理则可以成为解决IT服务行业缺乏一线管理人员的问题提供有效支撑。

 培训内容方面：

 IT服务工程师主要学习其承担IT服务时所需基本意识和所需掌握的基本技

能。IT服务项目经理学习的是其所需掌握的IT服务基本理论、方法和工具。

 培养价值方面：

获得了IT服务工程师的认证，可以认为证书获得者初步具有合格的IT服务

工程师技能和素养。获得IT服务项目经理认证，可以认为证书获得者初步具有合格的IT服务项目经理管理能力内容由优秀的ITSS符合性评估落地工具云雀运维提供哦。望采纳！

Ⅱ 对IT行业的项目经理来说，职业资格证书通常有哪些选择

对IT行业的项目经理来说，职业资格证书通常可以选择PMP，信息系统项目管理师（软考），ACP，和Prince2可以考虑。

PMP认证是由美国项目管理协会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。通过该认证的项目经理叫‘PMP’，即Project Management Professional（项目管理专业人员）。国内自1999年开始推行PMP认证，由PMI授权外专局(现在改名为中国国际人才交流基金会)负责在国内进行PMP认证的报名和考试组织。当前，中国是除美国之外拥有pmp证书人数最多的国家，项目管理知识体系被广泛应用于我国信息、制造、建筑、金融、科研及技术服务等行业，pmp持证人员成为各行各业的项目管理主力军。据统计，截至2019年9月份，全国累计PMP报考人数近60万人次。华为、阿里、中国移动、腾讯等众多企业都把《项目管理知识体系指南》作为管理人员的必修课。我国信息传输、软件和信息技术服务业的PMP报考量占了全国总量的4781%。

信息系统项目管理师属于计算机技术与软件专业技术资格考试（即软考）高级资格考试里面的一项考试。通过考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；具有高级工程师的实际工作能力和业务水平，可聘任高级工程师职务。这个证书是国家认可的，终身有效。对于事业单位或者国企，这个证书对于评职称十分有帮助，高级项目管理师，意味着你就具备高级职称的能力，因此可以作为申请中高级职称的官方认可材料。很多城市对于拿到职业技能证书的职工会有一定的福利,可获得福利补贴。在一些“积分落户”的城市可以申请加分，帮助落户。

ACP考试是目前已知的所有敏捷相关考试中比较重要的认证考试之一，为从业者提供比现有的仅基于培训或考试的入门级证书更可靠的证书。ACP是PMI（美国项目管理协会）在全球191个国家和地区范围内，发起的针对敏捷实践者的资格认证。从2008年到2011年，PMI对600个组织代表900个项目管理人员进行调查，并根据调查结果，进行比例运算，并整合敏捷思想的领导者（包括敏捷宣言的共同作者，参与精益看板工具的人员，动态系统开发的***和其他敏捷专家等等）成立指导委员会，共同研究该组织可以为敏捷实战者提供的资源，适应整个市场的需求。所以证书本身的权威性和含金量已经有力的说明了你的能力。

PRINCE2（受控环境下的项目管理资格认证）是英国项目管理标准，它流行于英国及欧洲、澳大利亚等国家，联合国将其作为项目管理的推荐标准，PRINCE2起源于英国，但它有超过70%的成员是在英国以外的国家，有超过150个国家和地区都在使用与推广PRINCE2，全球有超过40万人获得此项认证，它被誉为世界500强企业首选的项目管理方法论。自2007年落户中国以来，在中国PRINCE2认证每年增长率都翻倍。

PRINCE2将业务和项目结合起来，指导项目如何实现业务收益，它不是描述性的知识 ，而是用以指导和一系列可 *** 作性的方法步骤 。它更多是站在真正的权利掌握者-项目管理委员会的层面考虑问题，项目经理只是一个项目日常管理的角色，而小组经理是真正交付项目产品的角色。

正因为PRINCE2落地性能良好，具有可 *** 作性，更重要的是，它运行的项目管理环境及管理层次和我国绝大多数企业的环境与层次相当。

因此，这套方法论能够更好的应用在我们实际的工作中，能够真正帮助企业将战略转化成价值。它更易于将此方法转换成企业的项目管理方法论。

Ⅲ IT项目经理等级如何设置

软考 系统集成项目管理工程师

Ⅳ 如果做IT项目经理需要学习什么

做一抄个项目经理,不是要求你全能,而是要求你能把一批各有所长的人 成一个团队完成上面交下来的任务

第一 专业知识层面上的做任何项目的市场都需要对所做的的项目有所了解销售是想通的,一般专业知识会在成交中占不到百分之二十的比例,专业知识越精,对你成交越有帮助

第二 销售方面和销售技巧任何一个公司都是靠销售吃饭的,做好了在任何地方都有一个饭碗

第三 和客户沟通和谈判技巧

第四 全国市场和当地的小市场上你项目的情况分析你们所能提供的服务同行的竞争者有多少优势和不足之处

Ⅳ 听说很多IT企业申报资质那些需要项目经理来挂靠什么的，具体是怎样啊

具体流程如下来：

首先,找到需要自证书的企业,然后与企业签合同,确定挂靠价格。第二步企业买入你的社保（最好不要在一个城市，同一城市不能重复买入社保的），第三步企业准备帮你申请高级项目经理的业绩（一个高级项目经理需要3000万的业绩），中级项目经理的业绩（一个中级项目经理需要2个200万业绩），同时准备好你的申请表（当然这个内容需要你配合），第四步在提交材料前需要你的身份z、毕业证及软考分数或软考证（各城市要求不同，大部分城市需要原件），还有小一寸照片电子版，第五步，拿着前面所有的材料，交到当地相关部门。完成，等工信部网上公示。我的就是中级项目经理，以前也是自己找企业，但资源太少，实在是难挂靠出去，几年前通过“IT建设人才网”挂出去多次了，挺好，不用 *** 心，年年有钱收，爽呀。

Ⅵ 什么职位能晋升为IT项目经理

项目经理属于技术管理类，应该具有技术背景，还需要较好的管理水平，最好是遇到一位好领导好好学呗，只要你学到手了，还怕找不到。

Ⅶ 关于申报项目经理证书问题（IT）

软考报名时填写的单位与实际申请时单位没有冲突，在申请项目经理时，主要是看现任单位给你提供的业绩及社保证明，就可以了。但如果你原单位有可能用到你的证书申请项目经理，你离职时要与他们说清楚，你自己要用证书。软考证书不可以同时申请，不然你的证书都会被冻结。如果你现任公司不需要的话，也可以找外面的单位来挂靠。我单位不用，我也是通过IT建设人才网挂靠出去的。

Ⅷ 哪家发的IT项目经理证书比较得到社会承认

目前是信息产业部的项目经理证书能够得到承认但是目前信息部(现在工信部)发的是大型集成信息项目经理,高级经理,资深经理的证书一般而已,拿他的目的是为了接到项目而不是为了证明自己的能力的都是公司boss,骨干级别的人才去考的以前可以上培训班考核现在开始必须考试高级职称考试才有资格考核(信息管理师)

如果要增加自己筹码,参加的项目经理培训可以考pmp项目管理师考试由当地人事局组织的发美国pmp证书

Ⅸ 关于IT的项目经理考试有哪些

IT的项目经理考copy试：

个人知道的：

1、软考 包括项目经理（系统集成项目管理师，属于中级）、高级项目经理（信息系统项目管理师、属于高级）

2、CPMP 国内的项目管理师认证

3、PMP 美国推行的项目经理资质认证，也是现在推行最广，含金量最高的

4、IPMP 欧洲的项目管理体系认证分A\B\C\D级 其中C级IPMP相当于PMP级别

IPMP相对推广的和PMP差很多， 并且稍微侧重工程领域！

5、PRINCE2 英国商务部推行的 受控环境下的项目管理认证 含金量也非常高 和PMP不冲突

个人知道的IT的项目经理考试就是这些，欢迎其他朋友补充！

这些认证，个人觉得含金量比较高的是：软考高级项目经理、PMP、PRINCE2

至于首选哪个，要看个人所处的项目环境以及职业发展！

如果没有特殊条件，首选PMP 但是此三项认证应用并不冲突！

很多人都是既是PMP又是软考高级项目经理，再牛一点的话就把PRINCE2也学了 哈哈！

补充：PMP是属于学习的比较基础的项目管理认证！

————光环国际广州塔

Ⅹ IT项目经理怎么考，有什么硬性指标吗

科及以上学历，计算机、通信相关专业。相关专业证书有：信产部项目经理、PMP、IPMP培训。

//hi/zhuwei2007msn/blog/item/8f58deefaeb2a0ebce1b3ea6。这是个现成的。不懂可以再问啊

网上找资料不容易啊，如果有帮助请采纳，需要积分啊。

〔摘 要〕企业成功实施ERP项目,将会为企业带来巨大的综合效益,但在ERP实施的过程中,企业也会同样面临着巨大的失败风险。到目前为止,虽然我国许多企业在积极尝试和实施ERP项目,但成功率却极低。因此,只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险,进而正确地估计和控制风险,从而降低风险,才能提高ERP成功实施的概率。本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，同时总结了ERP实施的经验教训，并分析了ERP实施失败的原因,这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。

〔关键词〕ERP项目; 实施; 经验教训 〔中图分类号〕F2707 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1673-0194（2007）11-0007-03

一、前 言 近一两年来，围绕ERP的研究文章很多，几乎覆盖了ERP的各个方面，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业 合适的软件 成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业往往对ERP实施方法和模式认识不清，给实施工作带来不必要的麻烦。本文将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以 *** 作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。 ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大；需要有实施方法论的指导；需要一支专门从事软件实施的专业化队伍；需要针对软件编制标准化培训教材。 企业管理软件的实施不仅仅是对用户进行软件 *** 作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。 企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 企业管理软件实施不仅仅要求企业使用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。 企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期少则半年，多则2~4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价格的数倍。 ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施能否成功至关重要。 二、企业实施ERP项目失败的主要原因 目前企业在实施ERP系统时，按参与实施的主体来分，项目失败的主要原因有企业方面的原因和实施单位的原因。 1 企业方面的原因 （1）基础数据薄弱。建立企业的基础数据是提高管理水平的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是ERP实施的一部分；不同企业在基础数据方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别。 （2）人为因素。企业员工接受新系统需要有一个心理认同和 *** 作熟练的过程。如果新系统的使用大大增加了员工的工作量，他们就会产生强烈的抵触情绪，使实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中，初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下，如果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触的态度使项目无法进行下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。 （3）管理流程不畅。对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。 （4）对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此企业认为系统功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了隐患。许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比。 （5）基础数据量庞大。一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将产生两个问题，一是许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大，例如在数据完备的情况下产生一张工单5分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费5个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对项目实施造成的负面影响是可想而知的。 （6）希望得到一个现成的“产品”。从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。 （7）人力投入不够。这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是以相关的管理人员和业务人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。 2 实施单位的原因 我国现代化管理基础相当薄弱，而企业管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应商没能提供详细的实施指导有直接关系。实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一旦发生流动则所做的工作很容易脱节。不平等的甲乙方关系：乙方在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至乙方最后无法满足，双方陷入僵局。实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高，难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。 〔摘 要〕企业成功实施ERP项目,将会为企业带来巨大的综合效益,但在ERP实施的过程中,企业也会同样面临着巨大的失败风险。到目前为止,虽然我国许多企业在积极尝试和实施ERP项目,但成功率却极低。因此,只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险,进而正确地估计和控制风险,从而降低风险,才能提高ERP成功实施的概率。本文较详细地剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，同时总结了ERP实施的经验教训，并分析了ERP实施失败的原因,这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。 〔关键词〕ERP项目; 实施; 经验教训 〔中图分类号〕F2707 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1673-0194（2007）11-0007-03 一、前 言 近一两年来，围绕ERP的研究文章很多，几乎覆盖了ERP的各个方面，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于3个方面，可形象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业 合适的软件 成功实施。而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ERP的企业往往对ERP实施方法和模式认识不清，给实施工作带来不必要的麻烦。本文将着力解决ERP项目实施中的各种问题，供用户参考。ERP软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训，用户便可以 *** 作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ERP系统则迥然不同，所谓“三分软件，七分实施”。 ERP软件“实施”（Implementation）这个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件，软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ERP软件需要一个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力，还需要企业单独支付实施费用。对ERP软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大；需要有实施方法论的指导；需要一支专门从事软件实施的专业化队伍；需要针对软件编制标准化培训教材。 企业管理软件的实施不仅仅是对用户进行软件 *** 作培训，更重要的是应首先对企业进行业务流程重组（Reengineering），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的一个重要步骤。 企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 企业管理软件实施不仅仅要求企业使用软件提供的规范管理模式，还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。 企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程，实施周期少则半年，多则2~4年。实施费用少则与软件价格相当，多则达到软件购买价格的数倍。 ERP软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现，同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施能否成功至关重要。 二、企业实施ERP项目失败的主要原因 目前企业在实施ERP系统时，按参与实施的主体来分，项目失败的主要原因有企业方面的原因和实施单位的原因。 1 企业方面的原因 （1）基础数据薄弱。建立企业的基础数据是提高管理水平的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是ERP实施的一部分；不同企业在基础数据方面有着较大的差异，实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别。 （2）人为因素。企业员工接受新系统需要有一个心理认同和 *** 作熟练的过程。如果新系统的使用大大增加了员工的工作量，他们就会产生强烈的抵触情绪，使实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中，初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下，如果企业领导没有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触的态度使项目无法进行下去。这也就是许多人呼吁要将ERP实施搞成一把手工程的原因。 （3）管理流程不畅。对此问题各种文章呼吁的最为强烈，并提出“业务流程重组是ERP实施的前提条件”，但是该如何重组没有人给出具体方法。 （4）对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉，可借鉴的成功经验又很少，要提出很明确的目标十分困难。因此企业认为系统功能越多越好，在这种思想指导下进行选择，使得实施方将许多没有把握甚至是不能做到的事情承诺下来，为以后的实施留下了隐患。许多企业对实施ERP系统缺乏正确的期望，以为ERP系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切问题，或是看到别的企业实施了ERP系统而盲目攀比。 （5）基础数据量庞大。一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端，只将软件流程空转起来，工作中需要什么数据再添什么，这将产生两个问题，一是许多实施工作没有基础数据无法进行，把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大，例如在数据完备的情况下产生一张工单5分钟即可完成，反之建立工单前还要编制作业计划，可能要花费5个小时。尽管可以用“以后再做这项工作就简单了”的话来安慰，但它对项目实施造成的负面影响是可想而知的。 （6）希望得到一个现成的“产品”。从企业角度来考虑，在维持正常生产条件下，长期进行一项大规模的“管理改造”是不现实的，希望能得到一个能拿来就用的“产品”，这是可以理解的。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用。甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的ERP软件提出过多不切实际的客户化修改要求。 （7）人力投入不够。这也是许多文章所强调的原因，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是以相关的管理人员和业务人员为主；主要考虑技术适用性而不是管理适用性；只注重ERP系统可能带来的效益而忽视了实施ERP系统存在的风险。 2 实施单位的原因 我国现代化管理基础相当薄弱，而企业管理理论的发展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。由于对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚，一般来说是套用以往MIS开发的老路，将实施项目当成开发项目对待，使得工作干了许多却看不到成效； 没有把所实施项目当作一种管理技术对待，这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来；实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格，甚至没能体现出实施单位的管理思想，而完全是个人风格，这一点与软件供应商没能提供详细的实施指导有直接关系。实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成，还不会产生太大影响，但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验，由于实施方法不规范，人员一旦发生流动则所做的工作很容易脱节。不平等的甲乙方关系：乙方在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求，尽管有作假的嫌疑，但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至乙方最后无法满足，双方陷入僵局。实施ERP系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案，而在国内缺少相应的机构，即使有，开价都很高，难以为企业接受。在国内的ERP实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。企业实施ERP系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，进而降低风险，才能成功实施ERP系统，充分享受ERP系统给企业带来的巨大效益。 三、ERP项目实施的经验总结和解决办法 （1）企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。信息是企业的重要资源，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式，当企业发展到一定规模，手工方式和简单的信息系统可能已经满足不了企业高效运作的需要，集成高效的电脑信息系统为企业提供了驾驭信息的有力工具。 （2）企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设施的一部分，在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设，已经确定了管理模式，也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件；而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使得信息化建设普遍滞后，在信息化建设时必然产生原有管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，能否顺利解决这些冲突是影响信息化建设能否顺利推进的关键环节。 （3）ERP的开始实施需要顾问公司的指导。对于一个传统的、没有MRP、ERP概念的企业，在实施ERP的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟悉实施ERP软件的人员，对可能涉及的业务调整也缺乏指导性的意见，而顾问公司可以很好地承担着这一角色，顾问公司可以提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务，为ERP系统的成功实施提供强有力的保障。 （4）业务整改是保证项目顺利实施的关键。管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ERP实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，业务整改不仅涉及业务 *** 作方式的变化，而且整改过程中的困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。新的管理方式需要新的业务 *** 作模式支持，业务整改必须下大力度执行下去。 （5）ERP系统是一把手工程，同时需要全员意识。包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位的责、权、利相关，要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。ERP项目是一个信息系统项目，更是一个管理项目已经得到共识。之所以称其为一把手工程，就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识，是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性，某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈，只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。 主要参考文献 〔1〕 师彪，于新花 企业分析系统——智能分析平台研究和新算法模型综述〔J〕 计算机应用研究，2004，21（1）：3-7 〔2〕 于新花 ERP项目实施中应着力解决的问题〔J〕 天津工业大学学报，2005，（4） ERP项目实施的经验教训总结 张凌峰 师 彪 李先华

当前，云计算越来越成为IT业界的焦点。企业在实施云计算之前，必须清楚了解其风险，并根据自身实际情况权衡实施云计算的利弊，制订趋利避害的规划和实施路线图，以确保云计算项目达到理想效果，顺利地步入登云之路，构建安全、高性能和高可用的企业私有云。

云计算的潜在问题

首先必须清楚地了解实施云计算的种种风险：

● 服务可用性：许多云服务仍然处于试用阶段，云平台的服务中断可能会经常发生。因此，必须清楚的预见云服务中断造成的损失；

● 安全性：任何系统都难以保证没有缺陷，具体到云平台，问题往往会大面积扩散。另一个必须要解决的问题是：在云平台上传送机密信息是否可行？

● 缺乏标准：开发云服务的企业必须认识到目前云计算领域几乎没有标准。这意味着在某个云平台中开发的应用程序在另一云平台中执行将遇到种种困难；

● 数据传输率：网络吞吐量往往是一个瓶颈，限制了对云服务数据密集环境的适用性；

● 软件许可：大多企业软件供应商并没有考虑到云计算的软件许可体系。在云中的软件许可需要一种完全不同的模式。

云服务转型参考模型

因此，在实施云计算项目时必须遵循有效的方法才能达到理想效果，惠普的云计算与服务转型参考模型就得到了业界的普遍重视。该模型包括五个发展阶段和六个相关领域，可帮助用户切实可行地评估自身开展云计算的基础，确定自身发展目标和能力需求，同时还可制定实现云计算服务的发展蓝图。

五个云服务发展阶段为：

● “标准化”阶段：此阶段对IT用户以功能性应用管理为主，通过整合和优化内部来实现标准化，直接控制IT成本、增加投资的有效性；

● “优化”阶段 ：此阶段IT组织和用户一起通过既定的整合计划和现有结构化能力进行IT体系结构的改进和实施，推动硬件、软件、数据库管理系统、集成规范和采购等方面的标准化和整合，打下IT优化的基础。后期，IT组织将开始探索IT资源共享的机会；

● “服务驱动”阶段：此阶段，IT组织和消费者认识到IT基础设施和技术体系结构的集中管理和共享使用是进一步减少成本的关键，工作重点将从容量管理转向共享功能的规划。这是构建云服务的前期；

● “区别服务来源”阶段 : 此阶段IT组织管理作为共同资产的通用和共享的IT基础设施。这是IT服务交付阶段，所有IT软硬件资源都已成为为云消费者提供的服务。这时IT组织已能够接受从外部云提供商处获得的服务，服务来源变得越来越动态，服务被区别为更为优化程度不同的解决方案；

● “云服务提供”阶段：此阶段所有组件已经成为云服务的提供载体。如果基础设施规模足够大，IT管理层可以考虑成为公共或私有云的提供者。特别是内部流程的大量自动化，使云服务的规模经营优势得以充分发挥。

惠普云服务转型参考模型列出了各个阶段在如下六个领域的主要特征，帮助企业找到关键点，全面分析和评估IT应用现状：

● 技术体系结构和基础设施：评估企业体系结构的使用和状态、技术资源及容量的管理能力、基础设施管理工具、自动化、虚拟化的水平，以及通过使用共享池提供按需服务的能力；

● 服务管理框架：从管理系统的建立、管理信息的使用、绩效衡量和管理等方面来评估企业服务管理和信息收集能力；

● 治理、财务和安全：评估企业在安全规则和策略等方面的发展情况，包括企业在财务管理会计、投资风险管理、治理成熟度、业务运作模型等方面的表现；

● 文化与人员：在向云服务过渡的过程中，企业文化必须从以能力和技术为中心转向以客户服务和投资效益为中心，因此必须评估企业文化和人员资质，提高在改善客户服务、成本控制和优化投资效益方面发挥的作用；

● 最佳实践流程：流程指IT组织为提供云服务所需要的流程，必须根据ITIL V3规定的最佳实践评估IT流程设计、归档、管理和持续提高的水平，以及最终呈现的效果；

● 服务组合管理：评估和分析服务提供商对消费者提供服务方式的优化水平，为满足消费者需求而提供的服务目录丰富程度，以及服务提供内外环节上的各种保障协议的完备程度。

通过在上述六个领域对企业IT进而全面的评估和分析，可以根据表1描述的惠普云服务转型参考模型确定企业IT所处的阶段，规划和制定自身向云计算服务转型应采取的措施和路线图。

构建云服务行动路线图

下面以惠普为一家全球金融机构实施的云项目为例，介绍构建云服务的具体行动计划。

该项目的目标是提升软件、硬件和主要流程的利用效率，降低IT设备占用空间，推进IT标准化和流程自动化。惠普帮助客户进行IT基础设施的迁移，对开放系统进行整体架构分析，提出了私有云设计方案，并对方案的实施提出了详细的行动路线图。客户在实施私有云方案后，建成了资源灵活供给的IT支撑环境，IT环境的建立从原来的数周缩短为数天。

如图1 所示，惠普在该项目中建议的行动路线图分为如下三步：

● 第一步：定义配合云策略的云服务运营模式的高层体系结构，这个高层体系结构包含四种视图：业务视图、功能视图、技术视图和实施视图。在此项目中，架构的技术视图中采用惠普融合基础设施作为云服务的基础部件。

● 第二步： 进行现状分析、差距分析和项目规划，这一阶段包括如下工作：在主要项目负责人的参与下进行战略规划；获得高层支持，成立项目管理办公室；开发出转型路线图，一般为多年规划；马上着手启动一批速赢项目。

● 第三步：建立业务和ROI案例，获得领导层的批准。许多关于云服务业务价值问题将产生，建议记录下所有云服务带来的硬性和软性成本节约，并建立一套流程跟踪机制进行持续跟踪。这一阶段典型的工作如下：ROI和效益分析；现金流分析；计算投资回报期；比较其他方案。

惠普为该金融机构提供了以上三个步骤的咨询，并利用云服务路线图规划工具生成路线图项目、作可视化分析、提供人员需求模型、估算投资规模、提供ROI模型、制作业务案例和进行差距分析等服务，帮助客户建立私有云，实现了巨大的经济效益。

什么是低代码？

低代码开发平台（Low-Code Development Platform，LCDP）是低代码开发所需的环境。大多数低代码平台都是以云上提供的aPaaS（Application Platform as a Service，应用程序平台即服务）的形式，不仅用于开发，还用于应用程序的运行，实现了软件开发到应用的一贯性支持。

所谓低代码开发，是指尽量无需编写源代码，通过使用“图形用户界面/GUI”这一可视化 *** 作，在极短的时间内实现系统开发的手法。目前也有通过在Web浏览器上搜索所需组件，整合粘贴来制作应用程序的工具。

采用低代码开发，无需SQL记述就可以制作数据库，简化开发工序。在保证一定扩展性的同时，可以有效缩短开发工时。

为什么选择低代码开发平台？

低代码开发平台最初被关注的是用于移动应用的开发。与基础系统开发相比，手机app开发对速度的要求更高，而且还必须支持多设备。在传统意义上，要在短时间内推出这样的移动应用程序是非常困难的，于是，低代码开发平台进入了开发人员的视野。

在现今社会，低代码开发平台受到关注的最大理由是数字化转型（DX）。所谓数字化转型，是指通过人工智能和物联网等信息技术，将一切事物通过数字数据连接起来，从而从根本上改变企业业务模式。

目前许多企业都在致力于数字化转型，以求在高速发展的时代中生存下来。企业的IT部门为了推进数字化转型，必须更密集的进行软件开发。但是，软件开发技术人员的数量是远远不够的，仅靠IT部门根本无法满足软件开发的需求。

低代码开发平台，可以被一般的业务人员、一线工作人员、管理人员等非专业的开发人员使用，无论是否有开发基础或经验，都可以经过简单的培训进行软件开发。

低代码开发的优势

缩短开发时间

低代码开发最大的优势是可以缩短开发时间，也就节约了开发成本。低代码开发平台提供了大量的通用组件，可以实现一些基础功能。必要时可以添加自己编写的代码，来满足用户的功能需求，提供质量稳定的应用程序。

无需担心安全性

低代码开发平台的供应商会提供相应的安全对策，用户无需担心程序的安全性以及开发过程中的安全风险。为了实现特殊功能，需要自己编写代码时，用户只需关注自己的编写部分的安全性即可。

降低开发门槛

在低代码开发中，无需编写复杂的源代码，就可以在专用的平台上编写程序。即使没有受过编程专业教育的人，也可以在平台上轻松地进行开发工作。在传统印象中，程序开发都是由专业的工程师来完成，使用低代码开发平台，程序开发的门槛大大降低了。

低代码开发平台的主要功能

通用性组件

低代码开发平台提供了大量通用的组件，这些可供使用的组件种类多样。

此外，用户也可以利用第三方开发的组件。这样的可再利用形式的组件，支撑着在低代码开发平台的视觉建模。

视觉建模

低代码开发平台以模型驱动型开发为基础，任何人都可以通过可视化建模，轻松实现程序开发。

通过拖放可以将所需的流程和组件整合，无需编程即可创建程序。同时，有编程技能的工程师也可以根据需要进行编码，从而定制组件。

支持各种架构

要开发与企业架构相对应的基础系统，就必须具备与各种系统协作的功能。在这一点上，低代码开发平台支持大多数的主流 *** 作系统和数据库。

另外，通过丰富种类的API，可以和外部系统自由合作。因此，低代码开发平台具有可扩展性和开放架构，可支持大企业的基础系统开发。

基于代码的扩展

完全不使用代码的无代码工具，特点是使用预设好的功能来制作简单的应用程序。对于低代码开发平台，用户也可以通过编码自由扩展组件的功能。

低代码开发平台可以根据客户各自的需求，进行各种各样的定制，即使是复杂的大规模系统开发也能应对。

软件全生命周期整体支持

目前提供的低代码开发平台大部分采用的是云服务aPaaS的形式。

因此，低代码开发平台并非单纯的应用开发工具，从与数据库的自动连接、测试、正式启动、进一步运行管理、变更管理等开发工序到实际运用工序，搭载了支持整个软件生命周期的功能。

与无代码开发平台的区别

与低代码开发平台对应的是无代码开发平台（No-Code Development Platform, NCDP）。无代码顾名思义，就是不以编写代码为前提的开发方法。

低编码和无编码在某种程度上非常相似。前述的可视化建模、可再利用的通用性组件、生命周期管理等低代码开发平台的特征也适用于无代码开发平台。

无代码开发平台同样适用于专业的开发者和无基础开发者，提供了能够在更短的时间内轻松发布应用的环境。无需通过编码进行编程，通过PaaS平台提供，可以在不构建 *** 作环境的情况下立即运行。

乍一看，无代码开发平台只是从低代码开发平台中去掉了编写代码的要素。但实际上它们是非常不同的。

首先，无代码开发平台不能通过编写代码来扩展或定制功能。因此，无代码开发平台目标是通过预先准备好的组件和API，实现功能范围内的相对简单的程序开发。不需要专业开发人员进行系统设计和数据库设计，经过简单的功能设计后立刻就可以使用。

典型的例子是使用Excel等电子表格的普通业务人员，将Excel和纸质工作系统化，自己创建应用程序，以简化日常工作。这些应用程序由其使用者来完成运营，随着业务的变化可以灵活的调整应用程序的功能。

无代码开发平台不能通过编写代码扩展功能，所以不适合功能较多的程序开发。此外，由于API的系统协作自由度较低，也不适合核心系统的开发。

低代码：朝着更好的未来行进

得益于一些厂商的努力，低代码行业正在构建起健康的生态。我们在讨论低代码的未来时，需要清楚一点的是，低代码并非万能，它有清晰的能力边界，而非一些声音所说的会“抢走程序员的饭碗”。低代码是企业数字化建设当中“最后一公里”，在保障企业数字化进程的价值赋能下，中国市场会有低代码的一方天地。

国内的简搭(jabdp)开发平台是一个低代码开发平台，复杂的业务功能，只需要会基本的sql语句和javascript语法，就能进行快速开发，满足其个性化的业务需求，设计出各种复杂的企业web应用。主要特点如下：

可灵活定制：简搭(jabdp)低代码平台提供了强大的定制能力，包括页面定制、数据表管理、业务流程定制等，便于实现各类企业应用。

权限管理：简搭(jabdp)低代码平台提供组织结构管理和精细的权限管理多人，便于企业根据实际情况灵活地进行权限设置和调整，促进内部协作。

易于部署和维护：简搭(jabdp)低代码平台提供一键部署功能，无需配置复杂的网络服务器；根据企业的需求变化进行系统维护也更容易。

支持二次开发和系统集成：简搭(jabdp)低代码平台是一个开放的快速开发平台，有经验的程序员依然可以基于jabdp定制开发出许多高级的功能，而不受jabdp本身的限制；同时，简搭(jabdp)低代码平台开发出的应用也可以很方便地与企业的现有信息系统集成，或者与微信、钉钉等第三方应用集成。

简搭(jabdp)低代码平台适合用于大部分的企业级web应用的开发，尤其适合企业信息管理系统（MIS）、企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM），业务支撑系 统（BSS）等。并且就一些经典的项目案例提取整合出各种类型的项目模板，共享给开发者参考，开发者可以在原有的项目基础上进行修改定制，以打造其个性化的企业信息化平台。

关于低代码开发平台，一个常见的误区是认为“低代码开发平台只适用于平民开发者（Citizen Developer）”。平民开发者是指那些非传统的、没有受过专业编程教育的开发者，他们主要用低代码平台来创造和定制应用。

当然，通过使用低代码开发平台，可以降低对多数项目人员的技术要求。在多个项目并行时，只需要一个有经验的程序员进行数据表、业务逻辑等的设计即可，其他项目人员无需编程能力，这样在人月数和人员要求两个方向都能有效控制项目的投入。

借助低代码开发平台，可以更高效地理解中小企业的信息化项目需求，控制项目开发的成本，同时适应中小企业信息化需求变化快和缺乏专业技术人员进行项目维护的特点，是开发中小企业信息化项目的最佳选择。

项目管理是管理学的一个分支学科 ，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。”

扩展资料：

项目管理的特性：

1、普遍性

项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2、目的性

项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

3、独特性

项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

4、集成性

项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。

参考资料来源： 百度百科-项目管理

项目实施顾问负责做好项目软件技术服务与技术指导工作，完成软件系统上线实施工作。下面是我为您精心整理的项目实施顾问的职责精选。

项目实施顾问的职责精选1

职责：

1、负责公司产品及项目的实施，遵守实施方法论，推进项目，确保项目交付;

2、调研和分析客户的需求，为客户制定切实可行的解决方案;

3、确保实施文档、解决方案、 *** 作手册及验收报告完整;

4、产品部署及业务方案测试

5、用户培训及现场技术支持

6、用户使用问题收集及反馈

7、负责公司产品及项目的运维，确保客户满意度。

任职要求：

1 计算机软件、财务、企业管理等相关专业优先;

2 具备良好的沟通能力，文档撰写能力;

3 有良好的抗压能力，团队协作精神至上;

4 具有1年及以上ERP行业的工作背景，具有软件实施和服务工作经验者优先;

项目实施顾问的职责精选2

职责

1、负责产品现场部署、升级、安装调试，数据迁移、数据备份;

2、模拟用户进行产品功能验证和功能测试，并整理反馈意见;

3、用户文档编制(安装手册、使用手册等) ，用户培训(教程、计划、执行、跟踪结果);

4、负责项目过程问题的跟踪反馈，协助项目经理推动项目上线及验收;

5、完成领导临时交办的其它工作。

任职要求

1、大专及以上学历，计算机科学与技术、自动化控制、通讯与测量类专业毕业;

2、熟练掌握sql server等数据库技术，了解网络技术的运用;

3、具有良好的文档、PPT编写能力，熟练应用Office软件;

4、具有良好的团队合作精神，愿意表达、主动沟通。

项目实施顾问的职责精选3

职责：

1负责停车项目安装结束后与物业的工作对接，具体包括前期在停车场的实地情况跟踪;

2停车系统后台的功能交接;及时与公司的硬件部/软件部反馈物业关于停车系统的问题和停车场实地碰到的问题;(该工作实际比较简单，主要是沟通能力)

3停车场项目运行稳定后的后期日常维护;

4领导交办的其他工作。

任职要求：

1 退伍军人优先;

2 善于交际，处事灵活机智，具有良好的沟通协调能力;

3 具有良好的团队协作精神;

4 工作细心、负责，考虑事情周全;

5 执行力强，能够高效的完成本职工作。

项目实施顾问的职责精选4

职责：

1、根据公司业务需求，参与IT项目的需求调研分析、方案设计;

2、负责分销系统的项目实施、开发/配置实现;

3、负责系统上线配置、测试和人员培训;

4、负责业务系统的日常运行维护;

5、负责业务系统基础档案的日常维护;

6、上级安排的其它工作或任务。

任职要求：

1、25-30岁，大专及以上学历，计算机等相关专业;

2、2年以上IT项目实施经验，有分销模块及订单管理系统实施经验优先;

3、熟练掌握计算机软硬件、网络、ERP系统等相关专业知识，具备一定的软件开发能力，熟悉较常见的零售分销系统;

4、具有良好的沟通能力，工作认真，有责任心。

项目实施顾问的职责精选5

职责：

1、根据企业经营管理、业务开展需求，结合信息技术特点，编制信息系统需求分析方案;

2、根据需求拟定信息系统或管理优化实施方案，并进行实施调研、供应商与信息平台调研论证;

3、完成信息系统项目实施立项、实施过程管理;

4、根据需求设计信息系统开发方案和开发需求，督促开发人员完成系统开发;

5、完成信息系统变更及新需求落地验证，编制项目移交文档，进行项目实施培训;

6、负责信息系统业务板块深入需求挖掘及持续优化。

任职条件：

1、3年以上信息系统实施经验，具有SAP实施经验优先;

2、具备完整的信息系统实施方法，沟通能力强;

3、能独立完成信息系统需求方案编制及开发方案编制;

4、熟悉ABAP、JAVA、NET、Android开发语言一种或其他开发语言;

5、了解化工行业相关业务流程或财务、销售、采购、存货、物流相关业务技能。

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