我在it部门负责运维,工作上还能有什么突破吗

1、深层次的IT资源监控 当IT资源出现故障的时候,我们的第一反应就是快速的定位故障的根本原因以及故障影响哪些业务部门、哪些业务。以前是否出现过类似的问题,是否有成型的解决方案等等。要想能快速的定位故障的根本原因,首先我们就要做到对IT资源深层次的监控。特别是对于一些应用的监控,通过指标来量化资源的健康程度。当资源出现故障时,能快速定位到问题关键性能指标。

2、建立对业务影响范围的判断机制

当资源出现故障的时候,我们需要快速的了解他会对哪些业务部门,哪些业务造成影响。所以我们必须有一种合理规范的机制来判断。并且当同时出现几个故障时,系统能判断服务所影响业务的重要性,以此来判断恢复故障的优先级。另外我们还得有KPI报表,统计服务的可用性。

3、自动关联同类故障

当资源出现故障时,如果能自动关联同类故障,那么将大大的提高我们处理故障的效率,提升IT服务的水平。通过知识提交、审核、发布、查询等功能自动沉淀IT部门日常运维中的工作经验,帮助各级支持人员提高技能水平,简化IT服务任务,同时降低对具体个人的依赖。并且知识库要和FAQ紧密的结合在一起,真正的提升运维的效率。

4、拓展IT服务途径,提升服务质量

建立运维人员与用户之间的联系点,统一受理用户的咨询、服务请求、故障报修、投诉等情况。并且当用户能通过FAQ查询以前出现过得同类故障。这样用户可以自己解决问题,从而降低运维人员的工作量,提升运维效率,提高用户的满意度。

运维岗位，如果你的基础知识是有的，不建议你去做。从长远的角度，开发岗位是最好的。实施跟运维是同一个性质。都主要看数据库，只要你编写sql语句没问题，一般都能胜任，服务器环境搭建，还有业务流程或者编写一下文档这些，实质上就是编写sql有点技术性的，其他事情可以定义为“打杂”，在工作中慢慢就学会了。而运维岗位发展空间不大。相比之下，开发岗位一般是有两条发展路线，一是走技术方向，不停专研新技术，深入研究，这样过几年，你就是公司的大神级人物。另外一种是走管理路线的，开发经理、项目经理、产品经理或者实施经理这样的。

运维工作是保障类的工作，虽然对于IT部门不可或缺，但是想要干得出彩很难。因为没问题的时候，基本没人找运维，发现问题以后很多人都会认为是运维工作不到位，所以容易吃力不讨好。

如果想要有突破，就想办法定期提一些运维升级的方案，跟部门领导多说目前运维工作的难点和问题，只要领导看到这些方案或者采纳这些方案，基本就能体现出你的价值了，说俗气一点，就是会哭的孩子更容易得到关注。

采用何种远维方案可谓见仁见智，并且不同的公司有不同的安全需求和硬件前提。毫无疑问，远程维护不同于本地运维采用什么样的远维方案应该有一个基本的原则。安全和方便应该是选择远维方案的出发点。

远维首先要保证安全性，不管是内网还是外网的远控要保证控制端与被控端的唯一性。也就是说，要预防第三端的介入，杜绝“第三人”的参与。要做到这一点，在被控端要做好安全部署(比如关闭多余端口、IP过滤、控制列表等)，以防未经授权的恶意控制。另外，远控方式的安全性也要保证(比如对数据进行加密等)，以防“中间人”的嗅探。

远维的方便性这个很好理解，也是IT人员追求的目标。方便性应该包括两个方面的含义，一是 *** 作上的便利，能够以最快的速度实施远程维护，二是远维较少受外界因素的限制(比如地理位置、软硬件设备等)，可以随时随地的进行远维。选择方便的远维方案，不仅提高了工作效率，而且保证了假日的质量。

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。

方法/步骤

转变IT运维管理工作方式和理念。强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。

建立完善的内部信息共享平台。从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和 管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效 利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实 际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、 *** 作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化 的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。

清理、简化现有IT运维管理制度。形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工 作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐 条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动 人，以制度带动工作的长效机制。

建立例行巡查和通报制度。IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的 监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的 *** 作，从 源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。

加强与内部审计部门的业务合作。内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。

通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。

加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

面试过几个35岁上下的运维，主管级别，有能力，有想法，这种人还是很抢手的。

若能抗起一摊事情，你已经比大多人优秀了

IT工作35岁这个坎在我们行内确实挺出名的，倒也不是无的放矢，主要是看你做的方向，真就业务代码写一辈子，你混到35岁的时候其实也没啥多大提升，也就是说你的工作20来岁刚出 社会 的年轻人也能做，甚至一大堆排着队想来做，这时候你精力没他们好，思维没他们活跃，也没他们有激情，甚至他们的待遇要求也比你低，换你是老板你怎么选择。

但其实这个东西也更多是IT从业人员给自己划的一条警戒线而已，你要说真35岁就直接被淘汰是不可能的，但是35岁你还能勉强撑住，40岁呢？45岁呢？你要是一直活在写业务代码里面没有提升，40岁还没被淘汰真的就是那个老板特别有人情味了。

35岁是个坎其实更多地还是体现了IT从业人员的焦虑，了解这一行的就会知道，这东西更新的速度太快了，快到你不知道明天会变成什么样，所以就需要一直跟上学习，特别怕某一天突然掉队被抛弃，而35岁之后思维能力一般会开始下降，到时候能不能跟上这种学习确实会让人忧虑。

但你要说切身体会，这个大概真的难遇到，中国从IT兴起到IT热到现在才多少年，况且就我遇到的情况来说，那些能从早期就接触IT行业的，到现在基本都是大佬级别了，那个坎他们早就迈过去不知道多远了。

所以其实35岁是个坎这个东西，更多的还是体现IT从业人员对于这一行更新太快的焦虑。你要说是为了劝退转行的人让他们不敢来，我只能说想多了，几年前刚入门的我或许会有一点这种想法，现在有多少人想转我是无所谓的，互联网热都多少年了，真以为一直以来待遇这么高是凭空来的吗，那些老板真就慈善家啊。

说真的，这一行，脱发是不一定脱发，但焦虑是真焦虑。

哈喽大家好，我是你们的好朋友，高宇轩，很高兴回答你的问题，希望我的回答对你有所帮助。

1:对于IT行业来说，35岁还真的不算什么。只是你个人心里没有自信罢了。现在很多大学生，硕士研究生等，都是一边学习一边工作。

2:人从出生以来就有学不完的东西。所有只能学到老，活到老。每个人的成功的是不断的提高自我学习。学历只能代表过去，只有不断的学习才能代表未来。

3:所以不管是做什么行业。什么职业。都要有自信去学习好每一件东西。所谓说，多学少搓，少学多搓，学多搓少。就是这个意思。

确实是这样的

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