怎样构建企业IT运营管理体系

前言：本文翻译自A16Z，作者为 Sarah Wang 和 Martin Casado。本文提出了一个很重要的观点，即 「尽管云计算明显能够在公司的早期发展中实现其(节约成本的)承诺，但随着公司规模的扩大和增长的放缓，它对利润率造成的压力可能会开始超过收益。云计算庞大的开销将会逐渐成为公司的负担，成为公司决策层不得不考虑的一个问题。 」

实际上，在国内这样的话题也开始逐渐讨论起来了，对于创业公司而言，在基础云方面的开支还稍微可以承受，但越来越多的 PaaS 和 SaaS 服务的开支已经成为一个问题，当云的开支逐渐超过公司利润所能承受的阶段，就会发现企业这时候已经进退为难，已经陷入云计算的泥潭而无法自拔了。

本文也给出了一些建议，在企业上云的时候就考虑到云遣返的问题，也就是给自己留一条后路，而且将云计算的支出列为重要的KPI考核指标，公司的CEO-CFO-CTO要综合考虑在All-in云计算的同时保留着清醒的头脑。

当然不同的企业有不同的目标，云计算无论如何都是不可阻挡的趋势，那么译者有个问题，当成本逐渐成为云计算时代的痛点时，这只是计算时代不可避免的阵痛，还是云计算本身就存在的弱点？

毫无疑问，云计算是计算平台 历史 上最重要的转变之一。虽然还处在起步阶段，云计算已经影响了数千亿美元的企业 IT 支出，并且公共云的支出还在以每年超过 1000 亿美元的速度上快速增长。这种转变是由一个非常强大的价值观念驱动的——即基础设施即买即用，正好符合业务大规模发展的需要——提高了企业运营和经济方面的效率。另外云计算还有助于培养创新，因为公司可以释放资源专注于新产品和增长，而无需在IT设施和技术投入上投入太多精力。

然而，随着云计算行业经验的成熟，以及我们从公司的经济状况中看到更全面的云计算生命周期，越来越明显的是， 尽管云计算明显能够在公司的早期发展中实现其(节约成本的)承诺，但随着公司规模的扩大和增长的放缓，它对利润率造成的压力可能会开始超过收益。 由于这种转变发生在公司发展的后期，因此很难逆转，因为这是多年来专注于新功能开发的结果，而不是基础设施的优化。因此，为了显著提高效率而进行的重写或重大重组可能需要数年时间，而且通常被认为是不可能的。

现在，人们越来越意识到云计算的长期成本影响。随着云计算的成本的增加，总收入成本 (COR) 或销售商品成本 (COGS) 也很明显地开始增加，一些公司采取了「戏剧性」的选择，「遣返(repatriating)」大部分工作量 (例如 Dropbox) ，把本来部署在云上的负载回归到本地，或者在某种情况下采用混合云 (例如 CrowdStrike 和 Zscaler)。 那些已经这样做的公司在财报里发布了很明显的成本节约报告 ： 2017 年，Dropbox 在其 S-1 文件中详细说明，由于其基础设施的优化改造，在上市前的两年中，累计节省了 7500 万美元的巨额资金，其中大部分需要从公共云中调回工作负载。

然而，考虑到此类行为的工作量规模之大，以及“云计算很棒(Cloud is great)”这一占主导地位、有些独特的行业主流说法，大多数公司发现很难证明将工作负载从云上转移出去是合理的。(的确如此，但我们还需要考虑更广泛的影响。)因为当相对于潜在失去的市场资本的规模进行评估时——我们在这篇文章中提出——计算方法会发生变化。 收入增长(通常)随着规模的增长而放缓，短期效率越来越成为公开市场价值的关键决定因素。 随着规模的增长(通常)放缓，近期效率成为公开市场价值的一个越来越关键的决定因素。云计算的超额成本通过压低利润率，严重影响了市值。

尽管如此，这篇文章的意义并不是要讨论遣返问题，这是一个非常复杂的决定，而且因公司而异，并影响广泛。相反，我们首先要了解云计算压低了多少市值，这样我们才能随着公司规模的扩大的同时，帮助制定决策框架，管理基础设施。

我们的分析强调了通过云优化可以获得多少价值——无论是通过系统设计和实现、重新架构、第三方云效率解决方案，还是将工作负载转移到专用硬件。这是一个非常违反直觉的假设，在这个行业中给出了流行的关于云PK本地部署的说法。然而，很明显，除了短期的节省，当你考虑到对市值的影响时，规模公司可以证明几乎任何水平的工作都可以帮助保持云成本较低。

当 Dropbox 在 2016 年启动其基础设施优化计划时，他们在两年时间里节省了近 7500 万美元，他们通过将大部分工作负载从公共云转移到直接由 Dropbox 租赁和运营的「低成本、定制基础设施」 (“lower cost, custom-built infrastructure in co-location facilities”) ，而且。Dropbox 的毛利率从 2015 年的 33%增长到了 2017 年的 67%，他们指出，这「主要是由于我们的基础设施优化和营收的增加。」 (“primarily due to our Infrastructure Optimization and an… increase in our revenue during the period”)

但这只是 Dropbox。因此，为了将云遣返的潜在节约推广到更广泛的公司，云计算优化公司 Optimyze 的前 Google 工程师、联合创始人托马斯·杜林 (Thomas Dullien) 说，据估计，每年可以遣返 1 亿美元的公共云支出，相当于每年总拥有成本 (total cost of ownership, TCO) 的一半左右，包括服务器机架、房地产和冷却，以及网络和工程成本。

确切的节省数字显然各不相同，但我们采访的几位专家都认同这个「公式」: 遣返结果是在云中运行等效工作负载的成本的三分之一到一半。 此外，一家大型消费互联网公司的工程总监发现，公共云列表的价格可能是运营自己数据中心成本的 10 到 12 倍。由使用承诺和数量驱动的折扣在行业中很常见，并且可以将这个倍数降低到个位数，因为云计算通常会在承诺使用时下降 30-50% 。但是 AWS 的运营成本仍然是这些折扣的 30% 左右的混合营运利润率，以及激进的研发预算， 这意味着由于资金回流，潜在的公司节省成本更大。管理自己的硬件带来的性能提升可能会带来更大的收益。

在我们所有与不同从业者的谈话中，这种模式非常一致: 如果你在规模上运营，云的成本至少可以让你的基础设施成本翻一番。

考虑到云计算花费在总收入成本 (total cost of revenue, COR) 中所占的百分比，云计算带来的 50% 的节省是非常有意义的。基于对公共软件公司 (那些公开其云基础设施支出的公司) 的基准测试，我们发现合同承诺的支出平均占 COR 的 50% 。

实际支出占 COR 的百分比通常甚至高于承诺支出: 一家价值 10 亿美元的私营软件公司告诉我们，他们的公共云支出占 COR 的 81% ，「云支出占收入成本的 75% 至 80% 在软件公司中很常见」。杜林(从他在 Google 和现在的 Optimyze 工作时就注意到) ， 公司在估算云计算规模时往往比较保守，因为担心花费过多， 所以他们只承诺基线负载。因此，根据经验法则，承诺的支出通常比实际支出低 20% d性是双向的。 我们采访过的一些公司报告说，他们的云支出超出了承诺的预测至少 2 倍。

如果我们将这些基准外推到更广泛的使用公共云来进行基础设施建设的软件公司中，我们粗略估计，50 家顶级上市软件公司的云账单总计达到 80 亿美元 (这在它们的年度文件中显示了一定程度的云支出)。虽然其中一些公司采取混合云方式ーー公共云和本地部署(这意味着相对于我们的基准，云支出在 COR 中所占的比例可能更低)ーー但我们的分析平衡了这一点，假设承诺的支出等于全面的实际支出。 根据我们与专家们的交谈，我们假设云遣返可以减少 50% 的云支出，从而节省 40 亿美元的回收利润。 对于使用云基础设施的大规模公共软件和消费互联网公司来说，这个数字可能要高得多。

虽然 40 亿美元的预计净节省额本身就是惊人的，但是如果换算成解锁的市值，这个数字就更让人大开眼界了。由于所有公司在概念上都是以其未来现金流的现值来估值的，因此实现这些年度总体净储蓄可以创造远远超过 40 亿美元的市值。

还有多少？一个粗略的指标是，看看公开市场对额外毛利润的估值: 仍在烧钱的高增长软件公司，往往是按照毛利倍数来估值的，这反映了对公司长期增长和盈利边际结构的假设。(通常所参考的收入倍数也反映了公司的长期利润率，这就是为什么即使在经过增长率调整的基础上，毛利率较高的业务，收入倍数也往往会增加)。然而，这两种资本化倍数都可以作为一种启发式方法，用于估计公司未来现金流的市场贴现。

在我们分析的 50 家上市软件公司中，企业总价值到 2021 年毛利润的平均倍数 (基于 CapIQ 发布时的资料) 是 24-25X。 换句话说：每节省一美元的毛利润，市值平均就会增加 24-25 倍的净成本。(假设节省的资金是扣除增加的资本支出所产生的折旧成本(如果相关的话))。

这意味着，仅在这 50 家公司中，估计额外 40 亿美元的毛利润就能产生额外 1000 亿美元的市值。此外，由于使用毛利润倍数(相对于自由现金流倍数)假定增加的毛利润也与某些增加的经营支出相关，这种方法可能低估了每年 40 亿美元净节省对市值的影响。

对于一家特定的公司，其影响可能会更高，这取决于它的具体估值。要说明这种现象，我们以服务公司 Datadog 的基础设施监控为例。该公司在发布财报时的交易价格接近 2021 年 40 倍的预估毛利润，并在其 S-1 中披露了对亚马逊云服务的总计三年 225 亿美元的消费承诺。如果我们每年承诺的亚马逊云服务支出达到 7500 万美元---- 并假设其中 50% 或 3750 万美元可以通过云遣返收回---- 这意味着仅在承诺的削减支出上，该公司每年就可获得约 150 亿美元的市值！

虽然这些粗略的分析从来都不是十全十美的， 但方向性的趋势很清晰: 规模较大的上市软件公司的市场资本化受到云计算成本和数千亿美元的拖累。 如果我们扩展到更广泛的企业软件和消费互联网公司领域，这个数字可能超过 5000 亿美元——假设总体云支出的50%是由规模技术公司消费的，这些公司有望从云遣返中获益。

对于商业领袖、行业分析师和建筑商来说，在做出长期甚至短期的基础设施建设决策时，忽视对市值的影响实在代价太过昂贵。

我们接下来该怎么办？一方面，开始将工作负载从云中移除是一个重大决定。对于那些没有提前计划的人来说，必要的重写看起来是不切实际的，因此是不可能的。任何这样的工作都需要一个强大的基础设施团队，而这个团队可能还没有完全建立起来。所有这一切都需要建立一个超越自身核心体系以外的专业知识能力，这不仅会分散注意力，也会降低增长的速度。况且云计算也保留了许多优势，比如随需应变的能力，以及支持创新项目和新地理区域的大量现有服务。

但另一方面，我们在这篇文章中概述了一种现象，即云计算的成本在某个时刻「占了上风」，锁定了数千亿美元的市值，而这些市值现在陷入了这种悖论: 如果你还没开始用云计算，你就是疯了；如果你还在继续使用云计算，你就是疯了 （You’re crazy if you don’t start in the cloud; you’re crazy if you stay on it） 。

那么，公司能做些什么才能摆脱这种悖论呢？正如前面所提到的，我们并不是在为云遣返提供任何理由，相反，我们指出基础设施支出应该是一个一流的衡量标准。这是什么意思？ 公司需要尽早、经常、有时甚至是在云之外进行优化。

虽然在思维方式的转变和最佳实践方面还有很多要说的ーー尤其是最近才出现了全貌ーー但这里有一些因素可能有助于企业应对云计算成本不断上升的问题。

把云花费作为 KPI。 让基础设施成为一流衡量标准的一部分，就是确保它成为企业的 KPI 指标。以 Spotify 的 Cost Insights 为例，这是一个自己开发追踪云支出的工具。通过追踪云支出，该公司的工程师能够获得云支出的所有权限，而不仅仅是财务团队的专利。Ben Schaechter 曾在 Digital Ocean 工作，现在是 Vantage 的联合创始人和首席执行官，他观察到，他们不仅看到整个行业的公司在业务生命周期的早期将云成本指标与核心性能和可靠性指标放在一起，同时， 「那些意外被云计算账单困扰的开发人员变得越来越精明，并期望他们的团队在云计算支出方面更加严格。」

激励正确的行为。 用基础设施的 KPI 数据赋予工程师权力，这样的激励因素可以帮助团队提高意识，但不会考虑改变工作方式。一位著名的行业首席技术官告诉我们，在他的一家公司，他们提供类似于销售(SPIFFs)的短期激励措施， 这样，任何通过优化或关闭工作负载从而节省出一定数量云开支的工程师都会得到一笔现金 (虽然节省出来的资金不断出现，但是公司的投资回报率仍然很高)。 他补充说，这种方法——基本上是“将制造出问题的人与能够解决问题的人联系起来”——实际上成本更低，因为它能够为整个公司带来 10% 的回报，并在短短 6 个月内将总支出减少了 300 万美元。值得注意的是，公司 CFO 是支持这种非传统模式的关键人物。

优化，优化，优化。 在评估任何企业的价值时，最重要的因素之一是所售商品的成本或销货成本——企业每赚一美元，交付的成本是多少？客户数据平台公司 Segment 最近分享了他们如何通过增量优化基础设施决策，将基础设施成本降低了30% (同时在同一时期内增加了 25% 的流量)。有许多第三方优化工具可以为现有系统提供快速增益，根据我们的经验，范围在 10-40% 不等。

考虑一下提前遣返。 云在公司发展的早期更便宜更好，而在后期更昂贵，这条云悖论的存在并不意味着公司必须被动地接受它而不做计划。 确保您的系统架构师及早意识到遣返的可能性，因为到云成本开始赶上甚至超过收入增长的时候，就太晚了。 即使在早期进行适度的或更模块化的架构投资——包括能够将工作负载转移到最佳位置而不被锁定的架构——也会减少将来将工作负载迁移回来所需的工作。Kubernetes 的流行和使工作负载更便携的软件容器化，在一定程度上是对公司不希望被锁定在特定的云的反应。

增量遣返。 也没有理由不能以增量的方式、混合云的方式进行遣返 (如果对于您的业务是正确的选择)。在这里，我们需要更多的细微差别，而不是非分之想：例如，遣返可能只对最资源密集的工作负载的子集有意义。它不需要是全部上云或者全部遣返。事实上，在我们采访过的许多公司中，即使是最激进的收回工作量的公司，仍有 10% 到 30% 甚至更多是在云计算中。

虽然这些建议主要针对 SaaS 公司，但人们还可以做其他事情，例如，如果你是一个基础设施供应商，你可能想要考虑传递成本的选项——比如使用客户的云积分——这样成本就不会出现在你的账上。整个生态系统都需要考虑云计算的成本。

这个行业是如何走到这一步的很容易理解：云是优化创新、敏捷性和增长的完美平台。而在一个由私人资本推动的行业，利润率往往是次要的问题。 这就是为什么新的项目倾向于在云中开始，因为公司优先考虑特性开发的速度而不是效率。

但现在，我们知道了。长期的影响还没有被很好地理解——这是具有讽刺意味的，因为超过 60% 的公司把节省成本作为迁移到云计算的首要原因！对于一个新的初创公司或一个新的项目，云是显而易见的选择。当然，为云提供的灵活性支付哪怕是适度的「灵活性税」也是值得的。

问题是，大公司——包括创业时达到一定的规模规模的公司——已经深陷入云中无法自拔（以及陷入泥潭后解救自己的能力）。有趣的是，早期移动云计算最常被引用的原因之一——一大笔预付资本支出 (CapEx)——不再需要汇回国内。在过去几年中，公共云基础设施的替代方案有了显著的发展，可以完全通过运营费用(OpEx)而不是资本支出来构建、部署和管理。

请注意，尽管我们在这里分享的一些数字似乎很大，但我们的假设实际上是保守的。实际支出往往高于承诺支出，我们没有考虑基于时间的d性定价。对整个行业市值的实际拖累可能远高于预期。

云服务提供商目前享有的 30% 的利润最终会通过竞争而改变问题的严重性吗？不太可能，因为目前大部分的云计算支出都被三家公司垄断了。这里有一个戏剧性的讽刺：亚马逊、谷歌和微软，他们代表了这个行业 5 万亿美元的庞大市场，在竞争中受到冲击的是， 它们的高利润率在一定程度上是由运营自己的基础设施驱动的，这使得它们能够对产品和人才进行更大的再投资，同时支撑自己的股价。

因此，在数千亿美元的平衡下，这个悖论可能会以这样或那样的方式解决：公共云要么开始放弃利润，要么开始放弃工作量。无论如何，也许目前基础设施中最大的机会就在云硬件和运行在云硬件上的未优化代码之间。

国家职业资格统一鉴定

（国家职业资格二级）

论文题目： 浅谈企业物流成本管理

姓 名：

准考证号：

所在县市：

所在单位：

摘要：随着市场竞争的加剧，中国经济的快速发展，中国的物流业正在迅速发展，成为广受关注的一个经济热点。本文阐述了企业物流成本管理，并结合物流发展的新情况提出了中国企业物流,降低物流成本的途径。

关键词：物流 成本管理 资源整合途径

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直贯串于将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。

一、企业物流成本

对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。它包括：

1、运输成本

运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。

2、存货持有成本

一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

3、仓储成本

大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

4、批量成本

批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

5、缺货损失

主要是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。

6、订单处理及信息成本

订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。

7、采购成本

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

8、其它管理费用

其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

二、物流成本管理与控制

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由RCooper与RSKaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。

作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

三、降低物流成本的途径

（一）基本途径

通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：

1、通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4、加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

5、对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

（二）通过资源整合来降低物流成本

由于物流资源不能有效配置，物流在企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为企业所必须面对和亟待解决的问题。

1、降低物流成本的重要性

由于目前大部分生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。造成我国物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。

事实上，过高的物流成本最终损害的还是消费者的利益。由于物流成本在全部生产成本中所占的比例达到了百分之十几，直接导致消费者的购物金额中有相当一部分是“冤枉钱”。在目前商品整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。

2、整合运力是关键

造成物流资源浪费和影响物流效率的一个重要因素是区域壁垒。例如目前，各汽生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。

大众中国运输部经理范伯德对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽大众和上海大众都建立了完全独立的物流体系，各自为政，缺乏协调与合作。在整车运输方面，两家企业都存在空驶率偏高的问题。如果能将南北大众的运力加以综合利用，实现信息和资源的共享，就能大大节约运输成本。

在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，自建运输网络、投资仓储设施、船舶、铁路专用线和公路运输队伍，呈现重复建设现象。为保障峰值物流需要，自营物流还需要储备一定的物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为20％，造成运力资源分散、发展不均衡、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用第三方物流总承包的方式，就有效地解决了这一问题。

3、调整水陆运输比例

在物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。当然，海路运输的成本优势也是在一定范围之内的，在短途和小量的运输中，陆路运输仍然具有海路运输所无法比拟的优势。因此，根据企业货物的多少和运输距离来调整水路和陆路运输比重，使其达到一个合理的比例对于许多企业来说已经是当务之急。

中国水运物流市场拥有巨大的潜力，中国绵延的海岸线，是一个顺畅廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的汽车企业采用水路运输来降低物流成本。

结 语

无论是物流企业还是企业物流，当我们通过物流成本管理，优化物流方案的时候，都能给供应链上的企业带来丰厚的利润，通过物流成本节约，能盘活资金链，实现企业低成本、高效率运作。这样企业就能以最优质的服务赢得最高的客户满意度。最终实现企业物流的可持续发展。

参考文献 ：

1《浅谈中小物流企业的发展方向》作者：金新峰 2006319

2《中国物流与采购》作者：靳伟 2003年第3期

3张苏，詹荷生．《企业物流的战略发展：物流服务．》北方交通大学学报 1994年04期

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信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台，还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系，使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合，是企业信息组织建设的关键，同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。

1 对企业IT管理使命的理解

在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，推动企业改革与发展；建立满足企业需要的一流的IT基础设施，迅速地提升企业IT能力和应用水平，满足企业未来发展战略的需要。为此，建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容：

·IT运营管理基本原则：应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南；

·IT运营管理策略：用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点；

·IT运营管理组织：明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任；

·IT运营管理流程：明确信息技术活动的程序以保障高效的运作；

·IT运营资源和技能管理：提供企业IT管理运作所需要的技能资源；

·IT运营体系的运行与维护：保障企业IT运营体系服务的成本效率和 *** 作性。

2 IT运营管理基本原则

IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求，其基本原则框架应由七个部分组成：

总方针

战略的融合：信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去；

业务伙伴关系：企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系，以了解和达成企业的业务实现目标；

IT项目应视为投资：信息技术项目应该被视为一项投资，它应以支持业务需求为基础；

以客户为中心：信息化管理应以服务水平为基础，重点应关注在满足业务部门的需求；

IT组件配置：应遵从IT体系结构和IT标准；

IT资源共享：IT资源应被视为企业的一项资产，每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产；

IT策略和规划的沟通：IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。

信息组织和流程

熟练和专业的工作团队：保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构，以确保达成业务目标, 业务部门从组织上参与信息部门的管理；

策略和规划的管理：为适应业务和技术的变化，有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进；

流程与职责：流程和职责分配要被明确清楚定义。

技术管理

技术创新的使用：主动进行技术创新，以增强企业的核心竞争力；

行业标准的使用：当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时，应采用相应的行业标准；

因特网技术的作用：未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。

IT运营服务管理

未来的企业，在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中，即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下，其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看，信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心；从具体IT运作层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，对复杂的IT管理活动进行管理，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在：

（1）提供以业务为中心的信息服务；

（2）提供高质量、低成本的服务；

（3）提供的服务如需要是可准确计价的。

数据

数据获取：每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次，以后在整个企业内部共享；

数据分布：数据分布应遵守完整性和应用的需求，数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑；

数据词典：应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义；

数据共享：应用程序应共享已有的数据，除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求；

数据所有权：每一个信息单元都需指派拥有者，负责定义数据的使用规则和保护规则；

数据质量：所有的数据在概定的频率内均可得到，保存时间长短要按时间而定，还应经过标准验证流程验证，确保数据的准确性和完整性。

应用系统

用户需求：所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求，并要得到业务赞助人的认可；

公共评价标准：对企业内部所有的应用系统（包括软件包）将采用一套公共的评价标准进行评价；

引进与管理：采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度，建议重点考虑国际领先的标准软件包。

网络

外部连通性：网络必须使外部连接更方便；

行业标准：行业标准将被用于企业内部和对外的沟通；

单一的逻辑网络：将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取；

因特网技术：企业的网络支持因特网技术。

系统管理

服务水平管理：资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标；

性能和容量管理：解决方案的设计应便于性能和容量管理；

安全和方便使用管理：安全措施应是全面的，但不能妨碍用户完成工作；

可用性管理：按事先达成的服务水平的协议，用户应该能够随时随地得到所需要的资源；

灾难恢复计划：有能力从灾难中恢复关键业务功能，这些关键业务是按重要程度排序的。

3 IT运营管理策略

在考虑企业未来的IT管理体系时，我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理策略就是提供一些基本原则，用来将各项管理职能及业务、资源，在公司内、外部之间，以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合，以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。

IT管理运作模型

在分析企业的IT管理策略时，我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用，并取得良好的效果。

企业IT管理运作模式就是在此基础，结合企业自身的实际情况，企业IT使命、定位和战略选择，及未来发展模式，将各项管理职能及业务、资源，在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。

内/外部分配策略选择

业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势，尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源，使企业的IT运作降低成本和降低风险，并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考，以保证这项战略取得成功。

考虑内、外部分配的原则，是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务，包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面，应当视为企业的关键能力保持在内部，可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务，包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面，则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较，考虑由内部管理或是采用外包。

集中/分散控制策略选择

主要包括两个方面：

·规划、控制和标准

·资源，包括人力资源、技术资源以及软硬件资源

根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑，可以构成如下图所示的四种可选择的策略：

通过前面的分析我们看到，目前企业IT管理多数是一种“分散资源，分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素，已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况，结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。

通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑，可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变：

信息管理策略建议

·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制，以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互 *** 作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等，由集团集中建设和管理控制；

·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统，及运行于PC机的个人办公软件等，及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络，由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作；

·考虑到规模效益和管理的有效性，建议在目前模式下适当提高集中度，当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。

4 IT运营管理模式与组织架构

管理组织架构

根据企业IT的使命及定位，应提高未来信息管理组织的地位，使其能够成为：

·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息；

·拥有足够的职权行使其职能，保障信息技术与公司战略的紧密结合，并推动信息建设和应用；

·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作，使信息技术能够支持业务目标；

·流程和IT技术：将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合，使系统建设从技术驱动向业务驱动转变，真正发挥支撑业务运作的杠杆作用，从而给企业带来最大的收益；

·制定与实施IT体系结构标准规范，使企业集团（含权属公司）统一在一个高效的IT平台上运作；

·项目实施和信息系统运作支持分开，使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。

结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析，未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的：

信息化委员会

作为企业的IT业务赞助者，由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构，承担以下职能：

·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划；

·审批信息系统建设和业务流程优化计划，为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级，并提供所需资金和业务资源；

·审查和评价信息系统建设的收益和风险；

·对企业信息化建设的风险和收益做监控，并对重大问题进行协调和决策。

信息总监

建议由具备企业战略发展思维，能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员，同时是信息化委员会副主任，作为企业集团信息战略的执行和管理者，应承担以下职能：

·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合；

·管理信息系统的业务价值。审视集团 (含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况，促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作，保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识；

·确定公司信息系统管理规范，向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向，保证信息系统对业务的服务和支持；

·管理公司信息技术基础架构和资源，审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准，信息组织机构调整及重要的外部合作等；

·推动和监控集团（含权属公司）信息系统和业务流程项目的实施，并具体监控企业集团信息系统的运作水平，向信息化委员会和集团总裁报告。

集团信息中心

作为信息管理的核心部门，在信息总监的领导下实施信息系统建设应用，并保障信息系统与战略结合，支持业务目标，通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分，根据企业的具体情况，每个部分可以设置成一个项目组负责，项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任，例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等，各部分具体职责如下：

1、规划控制

·与业务部门/单位共同确认业务需求，并制定企业信息系统规划和计划，并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议，上报信息总监和信息化委员会；

·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验，保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务；

·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程，上报信息总监和信息化委员会发布，并监督执行；

·管理企业的信息系统体系结构，以确保信息系统在成本效率、互 *** 作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求；

·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购，为信息化委员会的决策提供依据，确保满足有关的体系结构标准和规章制度；

·外部IT供应商的认证和评价管理，确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度；

·监控全集团范围内的IT技能和资源状况，为实现公司IT使命和目标提供保障，并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。

2、流程管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验，并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播；

·参加集团 (含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定；

·参与监控业务流程优化工作。

3、项目管理

·参加公司信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责；

·管理或组织协调企业信息系统建设项目，对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督；

·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。

4、运行监管

·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准；

·参加集团信息系统规划和计划，并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责；

·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认，确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求；

·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准，协调解决有关的问题；

·管理和监控集团IT资产和基础设施，以满足相应服务水平和标准的要求，并保障集团有关IT运行服务的长期安全；

·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。

权属公司信息中心

权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门，在业务上接受集团信息中心的管理和指导，而在行政上可以继续由各权属公司负责。

·执行集团有关IT管理制度和标准，向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务；

·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目，协调涉及本业务单位的有关工作，并为本业务单位所涉及的业务需求负责；

·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产，以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行；

·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统，并负责相应的维护和技术支持。

外部IT咨询服务公司：

定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务，故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系，由企业信息总监CIO负责管理，信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任：

·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务，并依照公平的市场原则收取服务费用；

·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询；

·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发，及第三方项目监理等服务。

IT管理组织机构过渡考虑

·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成；

·从企业集团信息管理角度，近期信息中心可以仍由战略发展部分管，可考虑强化战略发展部的职能，加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权；

·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源（含权属公司），另一方逐步培养或引进，使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命；

·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面，建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用，按照“整体规划、分步实施”的原则，从集团财务管理信息化管理入手，选择试点适当的单位进行实施，用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现，为全面推广应用打下坚实的基础。

5 IT运营管理关键流程

为管理好企业的IT运营管理，需要建立和落实一系列的流程。具体如下：

·集团信息化规划流程

·权属公司信息化规划审核流程

·集团信息化招标管理流程

·集团信息化采购管理流程

·权属公司信息化采购管理流程

·信息管理规范制订与维护流程

·IT项目立项流程

·IT项目管理流程

·IT系统维护流程

·IT系统安全管理流程

·IT系统安全检查流程

6 IT运营资源和技能管理

面对未来的使命，企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面：

·IT管理：吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值；

·业务分析：收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求，这种技能有助于IT更能以客户为中心；

·项目管理：保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值；

·软件包引进和实施：识别适当的软件包并建议相应业务流程变革；

·业务流程分析与优化：发现现有业务流程问题并推动流程变革；

·系统管理：建立系统管理原则，并利用相应的解决方案来简化每天的运作。

企业应当综合考虑如下的资源获取方案，以建立未来IT所需的技能：

·整合内部资源：利用集团（含权属公司）已有的信息技术与人才资源；

·内部培训：逐渐获得技能；

·招聘：迅速获得技能；

·外包：使用外部技能资源。

7 IT运营体系的运行与维护

未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心，稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此，合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点，IT信息服务管理模式如下：

整个服务架构是由5个部分构成的，即业务管理（商业视角）、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理，它们的定义如下：

1、业务管理（商业视角）：从业务部门而不是IT服务提供者（技术）的角度理解IT服务需求，也就是说，在提供IT服务的时候，我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题，深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用，以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系，以实现商业利益；

2、服务管理：服务管理模块是整个服务架构的核心，它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成，服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征；

3、IT基础架构管理。IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理，只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式，即将对IT管理的任务标准化和模块化，然后打包成服务按需提供给客户。IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面，从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支撑业务运作；

4、应用管理：IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营，而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸，介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者，以使他们一致地为服务于业务部门；

5、安全管理：其目标是保护IT基础架构，使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。

服务管理模式的应用

可以想象，未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的，如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求，服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量，提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。

在未来企业的系统中，在确认系统满足业务需求的前提下，还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统，并与信息中心的组织架构相融合，对整个信息中心的信息服务进行监控和管理，从而提高业务系统应用水平的同时，降低系统维护的强度。

“服务管理模式”是未来信息中心必需的，但就目前企业信息化建设的情况来说，从降低风险和资源需求的角度上分析，不是目前的重点。一般，在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时，服务管理模式才开始启动。

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