企业战略在那些方面对薪酬管理构成影响？

猎头公司的组织结构和薪酬体系分成三种不同的岗位进行说明。

1、技术类岗位：此类岗位可以对其自由时间和空间的奖励，技术员工是脑力劳动应注重激发员工的创造性，比如埃摩森猎头在工作年限满一定事件后，可以有调休和年假的安排，对其不忙碌的时间给与自由支配。

2、质量类岗位：沧州猎头公司认为质量类岗位应该对其生产力进行表扬，进行更多的培训和职业空间的计划。

3、智能、管理岗位：这类岗位的人才一般具有一定的管理能力，薪酬福利涉及可以突出参与上级、工作多样性、下方决策权等方面进行鼓励。

创新的薪酬体系核心使不同岗位进行灵活的设置需求点，通过菜单式的方式呈现的员工面前，为员工提供选择。总之企业的薪酬福利设计应做到对外有竞争力对内公平性，注重因地制宜、因人制宜与薪酬的有机结合。

猎头公司薪酬管理制度案例介绍

一、案例公司背景介绍

德国某猎头公司（下文以Z公司表示）2007年进入中国，主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访，为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员，如部门总监，总经理，首席执行官等。公司人员组织架构较为简单，按照职能制管理，分为业务板块和行政板块，具体分总经理，财务人事，业务拓展，助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人，薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度，主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问，1名调研员，本科以上学历，助理顾问工作年限为3至6年，调研员1年工作年限，平均年龄28岁。

一个完整的的猎头项目分成十大步骤：委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意，和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选，推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上，最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家代理，在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费；成功安排客户面试后收取第二笔费用，一般是总费用的30%；候选人和客户签订聘用意向后，收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费，在签订委托意向时，根据职位的难易程度和候选人市场年薪，确定服务费用。

二、现行的薪酬制度

项目执行主力团队——助理顾问和调研员，薪酬有四部分，分别是基本工资，项目奖金，业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月，助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档，业绩提成根据公司总体业绩目标，平均分配给4个助理顾问。以2011年为例，公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万，截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金，全额为2万/人/年，按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标，也没有业绩提。

基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行，业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年，因公司处在初始阶段，没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元，之后为1000元。

三、分析评价

（1）固定薪酬与变动薪酬

Z公司因行业和服务产品的特殊性，对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构，以激励性为导向。根据行业市场水平，Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低d性、高稳定性的薪酬模式，以固定薪酬为主的薪酬支付结构，薪酬激励性差。

（2）长期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构，无长期激励例如利润分享，合伙人制等方面的举措。

（3）集权

员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上，没有相关的等级制度，只是一个范围，这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。

（4）缺乏激励性

Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别，凡是25万的项目一律给予2500。一方面，服务费的高低是根据项目 *** 作的难易程度来定价，收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大，然后给予同样的项目奖金，缺乏公平性。另一方面，项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整，对员工缺乏激励性。

四、绩效和薪酬

Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构，缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一，薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z公司的情况，可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理，财务角度（项目收入，项目毛利及毛利率，项目回款率）；客户角度（客户满意度，人才满意度，客户开发率，客户保留率）内部流程角度（项目进度完成率，人才库数量增长率，人才搜寻渠道增长率，流程优化建议次数）；学习与成长角度（项目团队成员满意度，项目团队成员能力的提高，解决方案建议次数），对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上，促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上，推动公司目标和战略的实施①。

外包公司抽员工的薪酬。

外包公司的费用一般是这么算的：

算法1：

比如用人单位跟外包公司要一个员工，这个给这个员工开价1000元工资。

那么外包公司会根据这个费用计算用在这个员工身上会花多少钱：

社保公积金大概45%，那就是450元，还有什么杂七杂八补贴等大概200。

问用人单位，这个员工包一个月成本是1650。用人单位认可

然后可能再收一点管理服务费，这个管理服务费就是外包公司的收入，跟给员工的钱无关。

算法2：用人单位要跟外包公司要一个项目，这个项目给5w块钱。怎么用看外包公司的。

外包公司评估这个项目，大概需要2个人。按照算法一的成本算法，一年大概要花掉4w的样子。外包公司一看，嗯，有的赚。就这么做成了。

假如一算，不对，1个人1000太低了，招不到人的，加到1200，那各种杂七杂八费用一算一个人一个月大概成本会花掉2000，那总成本一年就在48000了。赚得少点，外包公司一咬牙，嗯，还是干吧。那他就少赚点，项目还是成了。

这多出来的钱就是外包公司的收入。

这么说，大概你会理解了

企业战略与薪酬管理

2011-1-21 16:00:12作者王小刚

21 企业战略与薪酬战略之间的关系

211 薪酬战略与企业战略之间的匹配性

一般来说，企业的战略主要包括三个层面：即公司层战略、事业层战略和职能层战略。

公司层战略（也称公司战略、发展战略）主要描述一个公司的总体发展方向，主要包括一家公司如何建立自己的业务组合、产品组合和总体增长战略。公司战略所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题。公司战略通常包括增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略三种。

事业层战略（也称竞争战略、经营战略）主要发生在某个具体的战略事业部（比如事业部或者子公司），具体是指该战略事业单位根据战略优势和市场范围，是采取创新、成本领先、还是客户中心的竞争手段来获取自己的竞争优势，保持本战略事业单位的成长与发展。竞争战略所要解决的是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。竞争战略可以被划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略三种。

职能层战略主要是指某一职能领域中采用，比如企业的人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、生产战略等方面采取何种具体措施来支持组织的发展战略与竞争战略。

在不考虑具体的职能战略情况下，企业采取不同的发展战略与竞争战略，其薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。

（一）、公司战略与薪酬战略

1、增长型战略

增长型战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略、它又可以被划分为内增长型战略和外增长型战略两种类型。其中前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它注重的是自身力量的增强和自我扩张；而后者则试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。

对于追求增长型战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业实现自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票期权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，在IT行业中的许多企业都采用这种报酬策略。此外，成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。同时，由于公司的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。

当然，内增长型战略与外增长型战略之间的差异决定了两者薪酬管理方面也存在一定的不同。其中，采用内增长型战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上，而采用外增长型战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。

2、稳定型战略

稳定型战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定型战略的企业往往处于较为稳定的环境中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬的内部一致性、薪酬管理的连续性以及标准化有比较高的要求。因此在薪酬管理方面，薪酬接触的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的结果来看，采取稳定型战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高与市场水平的薪酬，但是从长期来看，由于增长速度不快，这种企业在长期中的薪酬水平不会有太大的增长。

3、紧缩型战略

收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这中战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用紧缩型战略的企业本身的特征，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的的经营业绩挂起钩来的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实现员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

（二）、竞争战略与薪酬战略

1、创新战略

创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的一个重要经营目标在于充当产品市场上的领袖，并且在管理过程中常常会特别强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对与企业内部的职位等级结构以及相对稳定的工作评价等不是很重视。因此，这种企业的薪酬系统往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创新给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬通常会以劳动力市场上的通行水平为基准并且会高于市场水平，以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。

2、成本领先战略

所谓成本领先战略，实际上就是低成本战略，即企业在产品本身的质量大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向靠近恶化提供产品这样一种竞争战略。因此，追求成本领先战略的企业是非常重视效率的，对 *** 作水平的要求尤其高。它们的目标则是用较低的成本去做较多的事情。因此，对于任何事情，它们首先要问的是：“这种做法的成本有效性如何？”为了提高生产效率，降低成本，这种企业通常会比较详细地对员工所从事的工作进行描述，强调员工工作岗位的稳定性。在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，这种企业通常会采取一定的措施来提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重。这一方面是为了控制总体的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而导致产品成本上升；另一方面也是为了鼓励员工降低成本，提高生产效率。

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3、客户中心战略

客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取这种战略的企业所关注的是如何取悦客户，它希望自己以及自己的员工不仅能够很好地满足客户所提出来的需要，而且能够帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需要，并且设法帮助客户去满足这些潜在需要。客户满意度是这种企业最为关心的一个绩效指标。为了鼓励员工持续发掘服务于客户的各种不同途径，以及提高对客户需要作出反应的速度，这类企业的薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。比如，在一些服务行业，通常是根据员工所服务的客户数量按照一定的单价来实行计件工资制，但是当客户主动寻求某一位员工的服务时，企业就会将计件单价上浮一定的百分比，这样实际上就起到了鼓励员工积极满足客户需要、吸引客户的作用。

212 企业战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理之间的关系

图2-1所显示的是企业战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理之间的关系。这一体系包括三个层面的内容：战略层面、制度层面和技术层面。

（企业战略、人力资源战略、薪酬战略与薪酬管理之间的关系 图2-1）

战略层面是薪酬管理体系设计的整体指导思想（企业战略驱动人力资源战略，进而影响薪酬战略）；

制度层面是薪酬管理体系设计的具体内容（包括薪酬结构、薪酬水平、奖金、福利等，确保薪酬的内部公平性、外部竞争性、激励性、管理的可行性，体现员工的贡献和价值）；

技术层面主要是薪酬管理体系设计所涉及的一些具体技术方法，如外部市场薪酬调查、职位分析、职位评价、薪酬水平的确定、薪酬构成的比重等等。

传统的薪酬管理普遍关注的是薪酬制度的设计和薪酬技术方法的运用。在知识经济的21世纪，随着信息技术的广泛运用和企业之间竞争的日益加剧，企业和员工的工作性质和工作动机日益复杂化的情况下，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再是仅仅停留在简单的流程 *** 作、技术和制度的层面了，它作为一种有效推动企业战略实施的重要人力资源管理手段，逐步被纳入到企业战略的框架内，成为确保有效实施企业战略的重要工具。

一方面，从战略的视角来看：通常来说，企业战略对薪酬管理有如下影响：

1、战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定了薪酬的支付对象和支付规模。

企业的战略规划决定了企业的人力资源规划，也就决定了人员的结构类型、数量和素质。当某个企业处于发展期，此时强调以营销为战略重点，那么这个阶段营销人员所占的比重相应较大，而营销人员也将会成为企业激励的重点对象。又如当某企业实施纵向一体化战略时，那么新业务的扩张必然要求配备一定数量和素质的相对应的专业背景的人员，从而影响薪酬的支付对象和支付规模

2、战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。

企业薪酬水平的定位分为三类：一类是领先策略，就是企业支付的薪酬水平高于市场平均工资水平；二类是匹配策略，是指企业支付的薪酬水平等同于市场平均工资水平；三类是滞后策略，是指企业支付的薪酬低于市场平均工资水平。

一般来说，企业的支付能力、企业所处的发展阶段和企业所属的行业性质会在一定程度上决定企业支付薪酬的水平。

如果企业的支付能力较强，那么它通常也会采取支付员工较高的工资水平。

在企业处于初创期、发展期、成熟期和衰退期等不同的发展阶段，通常也会采取不同的薪酬水平定位。

企业因所属的行业性质不同，也会采取不同的薪酬水平定位。比如：汽车行业、化工行业等资金密集型的企业中，一般来说，其员工的平均工资水平也会相对较高，而一些处于传统行业的企业：如鞋帽纺织、造纸等企业，其员工的平均工资水平会相对较低。

这里需要特别注意的是：企业采取何种战略也会影响企业薪酬水平定位。企业的战略类型包括：增长型战略、稳定型战略、紧缩型战略。当一个企业采取的战略为增长型战略时，则其薪酬水平势必采取领先型策略，以此来吸引更多的优秀人才，不断扩大企业的业务和规模，增强企业的核心竞争优势。所以，企业的战略会对企业的薪酬水平定位造成直接的影响。

3、不同层级的员工承担的战略责任不同，因此支付的薪酬也存在着差异。

战略责任是一个重要的付酬因素。一般来说，组织中层级越高的员工，其承担的战略责任也越大，那么其薪酬中的与战略因素相关联的比重就越高。如高层管理人员的薪酬中，与战略责任相挂钩的比重就相对较高，可能其70%的收入要与企业的战略目标实现与否相挂钩，而中层管理人员则有50%的收入与企业的战略目标实现与否相挂钩。

4、战略影响着组织薪酬结构的设计。

组织的战略影响和决定薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内部公平性，推动战略有效实施。

薪酬结构的设计有两种：注重等级的薪资结构和注重平等的薪资结构。前者往往等级较多，级差较小；后者等级较少，相邻等级的最高薪酬和最低薪酬之间的差距较大。

注重等级的薪酬结构强调的是：职位的晋升能够对员工起到良好的激励作用。这种薪资结构承认员工之间技能、责任和对组织贡献的差别。一些以成本控制为重点、以顾客为中心、强调标准化流程作业和资历的传统企业里，很多都会用等级薪资结构。注重平等的薪资结构中，每个等级界定的工作任务和职责范围就更为宽泛，从而使得员工拥有更大的决策自主权。注重平等的薪资结构强调的是：所有的员工都应平等对待，越平等则越能提高员工的满意度，从而形成企业内的工作团队，提高组织绩效。

在强调创新和市场快速应对的今天，宽带薪酬作为一种与组织扁平化、流程再造、团队工作、能力导向等战略相匹配的新型的薪酬结构应运而生。宽带薪酬最大的特点就是压缩级别，强调用较少的工资等级、较大的工资级差来代替传统的工资等级，将传统的十几个等级甚至二、三十个等级压缩成几个级别，并将每个级别的薪酬范围拉大，从而形成一个新的宽带化的薪酬结构，以适应当前激烈的市场竞争和业务发展的需要。宽带的薪酬结构多用于重视创新和实施差异化战略的高新技术企业与大型集团化公司。

5、战略确定企业的核心能力和核心人力资源，而核心人力资源则是企业激励的重点。

根据企业战略和发展需要，可以对企业内部各层各类的人才进行价值排序，从而确定企业的核心人力资源。根据管理学的二八定律，企业中20%的人才创造了80%的价值。因此关注企业中20%的核心人才，通过对他们进行重点激励，最大限度地发挥他们的工作积极性和创造性，这是企业薪酬体系设计关注的重点。

6、战略确定企业薪酬激励的方向和重点。

不同的战略目标和重点工作会导致不同的激励方向，从而决定着企业薪酬战略激励的重点。如某企业决定当前的战略目标和重点工作是提升产品品质，则企业会鼓励员工优化研发设计工作、加强品质管理人员对产品的检验工作、提高生产人员的 *** 作技能。这些人员都是激励的重点对象。又如某企业决定当前的战略目标和重点工作是要提高其某种产品的市场份额，则企业会鼓励销售人员去积极开拓市场，而此时对销售人员的激励是薪酬战略的重点。

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另一方面，从薪酬管理体系的视角来看：一个优秀的薪酬战略和薪酬管理体系设计能够从以下几个方面来推动企业战略的有效实施：

1、通过设计高效的薪酬管理体系，能够帮助企业有效地控制人力成本，从而保持企业的成本竞争优势；

2、通过设计具有外部竞争力的薪酬管理体系，能够帮助企业吸引、保留和激励其核心人力资本，从而使得企业能够长期维持其核心能力的优势；

3、通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬管理体系，能够有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的有效实施，赢得竞争优势。

4、薪酬管理体系向员工传达了在组织中什么是有价值的行为，一个设计良好的薪酬管理体系直接与企业战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场竞争和生存的方向上去。

22 基于战略导向的薪酬体系

美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇认为不同的人力资源战略（包括薪酬战略）要适应不同的企业战略，即企业和薪酬战略之间联系得越来越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。设计成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。因此薪酬体系应随着企业战略的改变而改变。

基于战略的薪酬体系设计应包括的基本步骤如图2-2所示。

1、我们应该经营什么？站在整个企业的高度，明确最基本的企业总体的战略定位、战略选择和战略实施方案。

2、我们应该如何在经营中取胜？从业务部门的层次来分析，为确保组织总体战略的实施，我们应该确定哪些相应的业务部门战略。

3、为推动战略实施，企业的人力资源管理应该做出哪些相应的辅助和配合？针对企业战略和业务部门战略，制定相应的人力资源管理战略。

4、明确整体的人力资源管理战略之后，相应的薪酬战略和薪酬管理制度是什么？在一定的社会环境、市场环境和法律环境下，从职能或制度的层面，构建整体的薪酬战略。

5、通过实施具体的薪酬管理政策和制度，影响和改变员工态度和行为，激励员工最大努力地为组织做出贡献，帮助企业赢得竞争优势。

（美国著名薪酬管理专家米尔科维奇：《薪酬管理》（第六版），2002年中译本 图2-2）

薪酬精准核算

同时支持多套薪资方案落地，可灵活定义各种复杂薪资核算规则

内置自助式薪资核算公式向导，无需函数基础，即可轻松设置任意复杂核算规则

薪资核算自动关联考勤、绩效、社保、个税申报等数据，一键实现毫厘级精准核算

系统智能比对薪资历史数据，诊断异常差额，保障薪资核算零差错

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系统计税逻辑与税局政策同步迭代，支持劳务费、年终奖、离职补偿等多种个税计算场景

员工通过微信/APP自助填报专项附加扣除数据，系统自动匹配扣除

系统支持个税预警线，方便企业个税筹划，提高员工可支配收入

支持多法人实体批量报税管理 *** 作，在线维护扣缴义务人的信息

报送人员信息自动同步生成，一键生成报税文件，无缝对接报税系统，轻松完成纳税申报与缴款

薪资预算管控

全面的薪资预算审批体系，帮助企业落实各级单位、部门的薪资激励及薪资分配管理。

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支持各种薪资成本分摊逻辑，动态获取薪资成本、薪资结构、薪资预算执行情况等分析报表

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薪资账套及薪资项目敏感数据访问授权机制，保障薪资体系安全规范管理

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社保福利管理

关联全国400+城市的社保公积金最新政策和报盘格式，社保调整系统自动计算补缴费用，帮助跨区域集团型公司轻松管理全国员工的社保。

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IT行业岗位颇多，在面对择业，我们该如何选择呢到底IT行业哪些岗位薪水高根据国内发布的互联网行业薪酬调查报告,下面北大青鸟>

岗位一:财务总监

中国互联网行业的发展与国内外风险投资有着密切的关系因为要和风险投资商洽谈风险投资事宜,这就对互联网公司财务部门负责人提出了高要求---不要会分析公司的财务状况,更要懂得如何制定公司的财务战略和洽谈融资事务这种人才在市场上相对稀缺,为此,互联网公司加大了对财务人员的投入成本,其年度现金收入总额增长了28%,高可达50万元

岗位二:研发总监

研发总监是整个研发部门的者,其对企业的重要意义不言而喻就该岗位而言,创新能力、对行业的理解能力以及对行业发展趋势的预测能力十分重要这种既精通技术又懂管理的人才在市场上非常紧缺,所以互联网公司为该岗位付出的薪资也相应更多,其年度现金收入总额高已达42万元,比去年增长19%

岗位三:业务发展总监

该岗位的主要职责是确定公司的业务发展方向,协助总经理制定公司战略计划并组织实施互联网公司对该岗位的能力要求非常高,同时,由于该岗位责任相对重大,公司希望能够吸引和稳住适用的人才因此,这一职位的收入相对较高,年度现金收入总额平均已达40万元,比去年增长18%

岗位四:人力资源总监

随着互联网公司多元化的发展,公司对人才的招聘、培训、绩效考核等制度有了更高的要求同时,出于促进公司发展和有效控制人力资源成本的目的,公司对人力资源战略和薪酬体系的制定也会更加严格这就要求负责统筹管理这方面工作的人力资源总监具备更高的能力,反映在薪酬上就是公司愿意为有能力的人力资源总监提供更诱人的薪酬从薪酬上来看,其与业务发展总监和研发总监处于同样重要的战略地位

国家统计局发布了2022年平均工资的数据，数据显示it行业年平均工资超17万元居首。数据显示，2022年全国城镇非私营单位就业人员年平均工资37379，比上1年增加6878。城镇私营单位就业人员年平工资。27727，比上年增加4124，数据显示和分布区域上来看，行业在城镇非私营单位和私营单位中年平均工资都是最高的。爱迪行业的平均工资一出来，很多其他行业的网友分表示自己拖了后腿。如你也想拿高薪，就必须了解联网行业的优势和薪酬。

从数据上来看，北上广深绝对是行业岗位信息量以及薪资待遇最高的地区。一线城市的积极发展速度快，对于人才的需求量也是非常大的，据数据显示，这些地区的薪资待遇基本上都是10万以上。而相对来说，一线城市的就业市场的包容性很强。并且相关的理念也会比其他的地区要先进，一些行业的人进入这些地区工作一定会学到很多东西，无论是生活还是职场。都有自己以后的道路，都是非常有帮助的，从岗位需求量来看，成长性公司对于人才的需求量是最大的，这个也可以理解，在每个公司承担的阶段，正是希腊人才的时候。上市公司对人才的需求量是最低的，公司在上市之后各方面的运营基本上稳定，所以人员变动也会少一些，各方面管理制度也比较叫成熟。

在行业众多技术岗位中高后端开发，前端开发，移动开发，测试的薪资待遇都是非常不错的，对于一笔这几个岗位的转行难度来看，测试是最容易入门且薪资待遇还比较可观的一个岗位，经过市场的淘汰和更新，在测试你的测试开发工程师。已经成为爱情行业的新宠儿，薪资待遇也可以开发岗位相媲美。

完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬管理的论文

第一章 知识型员工的含义与特征

一、 知识型员工的含义

关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。

本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。

二、 知识型员工的特征

知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。

知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。

知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。

知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。

第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题

(一)从观念上看

虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。

(二)从机制上看

绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。

(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足

薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。

(四)从手段上看

以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。

(五)从战略上看

缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。

第三章知识型员工薪酬管理策略

(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于 *** 作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

参考文献

1 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP) 上海 财经 大学出版社，200611

2 左葆瑜透视人力资源管理系统(HRMS)IT经理世界20016

薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究

摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理

0 引言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。

薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬d性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。

任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度d性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。

参考文献:

[1]刘昕中小企业职位分析的障碍及基本对策[J]中国人民大学书报资料中心2007(11)

[2]杜海玲中小企业薪酬管理策略探析[J]黑龙江对外经贸2007(8)

[3]黄健论中小企业的人才管理策略探析[J]企业家天地2007(9)

[4]滕兴乐浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J]商场现代化,2007,(4)

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