华为手机的发展战略现状原因

你这样的问题,详细的说,没有上万字是说不明折的

简单的总结一下:

特点:前无古人,后不来者,在战略上出奇不意,效果较是!屡战屡败 !

华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。“曾有半年以上见不到客户”

通过努力，华为从一个小公司逐渐做大了，做大了就想做强，就想走出国门。而早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚打开中国市场时，任正非就预感到未来中国市场的竞争一定十分惨烈。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，就预感到经过中国通信市场十余年的高速增长以后，整个通信市场的增长率将趋于平稳。而事实也确实如此，根据中国检验认证集团提供的资料显示，通信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996年至2000年的249%，快速下降到2000年至2002年的21%。当时华为的主打产品交换机、接入网等的国内市场份额均已超过30%，但华为已经在思考，一旦国内市场萎缩，企业将何去何从。

1996年，年轻的华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品。开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。在这种情况下，华为走出国门时主要选择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃塞俄比亚这些国家。每到一个国家，华为的销售人员首先得花半年的时间解决怎么生活的问题，然后再慢慢地摸清客户在哪里。在这段时间里，相当多的营销人员有半年以上基本没有见到客户，即使知道客户在哪里，也很难见到客户。

可以说，华为的国际化历程是一个品牌被逐渐认可的过程。华为在早期进入俄罗斯市场时，正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期，而我国的高科技的品牌基本上无人认可。而且当时俄罗斯的经济情况不是很好，许多跨国大公司都对俄罗斯失去信心，纷纷离开了俄罗斯市场，但华为坚持了下来，华为的品牌也逐渐得到了俄罗斯客户的信赖。

在不懈的努力下，华为产品逐渐得到了国际市场的认可。1999年8月，坚持不懈的华为终于迎来了国际市场上零的突破，而且还是个双喜临门——华为在也门和老挝正式中标。

“农村包围城市”国际版

华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。

华为首先打入第三世界国家，这和当时华为的技术水平是相吻合的。进入1999年后，华为全线产品都得到了很大的提升，就不再满足于仅仅在第三世界国家发展。如何在国际化市场上建立一个全球研发网络，成为考验华为的最大问题。但是华为做到了，而且做得非常好。

到2001年时，华为在国际市场已是声名鹊起，海外市场的销售收入达到了3亿多美元。除了欧美市场之外，华为的产品几乎是遍地开花。华为在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而，原来根本不把华为看在眼里的跨国巨头们，这时慢慢地感觉到华为将给他们带来威胁，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各国市场的发展。不过，对于华为来说，这样的打压根本无法阻止它的前进。

“我们在应该出击时出击，一切优秀的儿女，都要英勇奋斗，决不屈服去争取胜利。”2001年，任正非曾用这样激昂的话语激励出征海外市场的员工，商场如战场，这是一条不变的法则。但是那一年，华为还在用最原始的方法进行海外市场的公关：把能请到的海外运营商请到中国出访，不惜重金地让对方了解“这是中国”，“这是中国的华为”。而2003年的思科诉华为一案就像是专门为华为量身定做的广告，以最不商业的手段导演了一幕最商业的游戏。“让思科害怕华为”是对华为实力的最有力的表达。华为开始在发达国家赢得了客户的认识和尊重。

华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前任正非就表示“国际市场拒绝机会主义”。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。如今，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立６个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。

独立控股一个外国企业

在2005年以前，华为在国际化过程中，一般是选择与外国企业建立合资公司，比如与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了专注TD-SCDMA的鼎桥公司，与3Com成立了华为3Com公司等。

2005年，华为却拿出超过6亿英镑（合107亿美元）去收购英国电信制造商马可尼这家五年前就濒临破产、如今仍然巨亏

（1）华为制定了正确的经营战略，战略定位准确．自创立以来，华为始终坚持“死死抓住核心技术”的经营理念，专注于通讯设备的生产和研究体现了这一点．

（2）华为能诚信经营，树立良好的信誉和企业形象．华为始终恪守商业道德，倡导公平经营，反对行贿受贿和其他腐败行为体现了这一点．

（3）华为努力提高自主创新能，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势．华为重视创新、研究与开发体现了这一点．

（4）华为积极承担社会责任，既提高竞争能力，又为社会的发展作贡献．华为致力于社会经济的可持续发展，推动低碳经济增长体现了这一点．

1、“酷联”的困境

智能手机已成为全球IT领域增长最快、潜力最大的市场。2011年全球智能手机销量达到488亿部，一举超过全球PC销量，同时智能手机在欧美等国的销量已超过传统功能型手机。据BI Intelligence的研究，到2016年全球智能手机销量将突破15亿部，市场规模将达到3200亿美元。

但智能手机两极分化的趋势日益明显，一方面，苹果和三星两家占据了85%左右的智能手机市场利润份额。另一方面，智能手机的集成度越来越高，专业分工和技术进步导致市场进入门槛降低，市场参与者众多。随着MTK6575和高通Turnkey方案杀入市场，中低端智能手机市场竞争将白热化。如果智能手机产业持续向“山寨化”或“PC化”趋势发展，国产手机的处境都将非常艰难，自主性将越来越小，可能再次沦为简单的制造中心的悲剧。

“中华酷联”是国产手机的代表，经过多年耕耘，占据了一定的市场份额，但在品牌和产品形象上却裹足不前。总体上，“中兴是全球最大的山寨厂，华为是最大的批销商，联想四不像”，这就是“中华酷联”的真实写照。到底是什么原因导致国产手机厂商无法生产出像苹果、三星、HTC那样的明星产品？究其原因，是错误的产品策略和忽视新技术所致，不管是中兴，还是华为都过分地重视营销、渠道和价格战的作用，产品平庸。国产手机的出路在哪里？国内手机如“中华酷联”有很多相似性，我们在此以华为手机为蓝本来探讨国产手机的未来。

2、路在何方？

新技术是推动手机市场发展的最主要因素，也是影响手机市场竞争格局的主要动因。每一个新技术出现和应用，都将诞生一些新的王者，同时倒下一些曾经的英雄。下图清晰地描述了手机发展的演进史。

在模拟时代，摩托罗拉、爱立信、西门子是王者；

但到GSM时代，成了诺基亚的天下，随着彩屏和摄像头的出现，三星和LG成为又一对赢家。同时，爱立信、西门子、阿尔卡特等纷纷倒下。

进入3G时代，随着触摸屏和智能 *** 作系统的出现，苹果成为新的王者，黑莓、三星和HTC也同时崛起；但同时黑莓、诺基亚、LG又黯然落败。

成功的理由千百种，但失败的理由只有一个：产品落后，跟不上技术进步。所有失败的手机厂商都是倒在新技术的台阶下。

3G时代的手机竞争格局已基本落定。但是4G时代即将来临，云计算时代已经到来，我们将会面对无处不在的网络世界，更高的带宽，更强的计算能力，层出不穷的应用服务……。另一方面，智能终端的硬件技术也日新月异，智能终端 *** 控技术方面出现了语音控制技术、体感与手势控制技术、隔空触摸屏技术、新型柔性可弯折液晶屏，这些新技术将极大地推动智能手机市场的发展，将会出现潜力巨大的换机市场，庞大的企业市场和专业应用市场。4G时代和云计算时代将是华为、中兴手机崛起的绝佳机会。

3、需求导向还是产品导向？

这是一个争论不休的话题，同时也是美日消费电子企业成败的关键。我们知道，苹果总是能提供精美绝伦的产品而著称，这是因为乔布斯坚持无可挑剔的产品策略，其产品总能引领时尚和潮流，“总是被模仿，从未被超越”。另一个例子，最近日本多家曾经红极一时的消费电子巨头纷纷偃旗息鼓，陷入巨额亏损，包括松下、东芝、夏普、索尼、三洋等。手机领域，完败于苹果、三星和HTC；电视领域完败于三星、LG和TCL。智能手机和LED电视成为他们迈不过的坎。苹果商店人头涌涌，而索尼商店鲜人问津形成鲜明对比。日本消费电子企业的问题直接原因在于错误的产品策略，错误地坚持以需求为导向的产品策略，产品创新不足。

在旧技术所属消费市场中很容易清晰地进行市场细分和定位，在企业市场中也容易找到存在的问题进而提供相应解决方案而定位，根据这些需求和定位，企业也就容易设计出相应的产品。但是，一旦新技术的出现就容易导致市场出现混沌状态，消费者对新技术可能带来的后果是模糊的、不可捉摸的、不可辨别的，因而消费者的需求调查是不可信的，同时也很难对新技术、新产品的潜在市场进行细分与定位。因此，很多企业会分不清方向，在新技术和旧市场中犹豫不决，从而导致新产品推出严重滞后丧失先机。新技术的应用必须依靠企业的专业判断能力来推动，是否有利改善产品的感观和体验是检验新技术成败的核心依据。坚持产品导向就是创造需求，引导需求。只有不断地追求至臻完美的产品，企业才能基业长青。

当然，跟随型产品策略也不失为上策。三星就采取了这种策略，在GSM时代，三星手机跟随诺基亚；在智能手机时代，三星跟随苹果。不管是在技术应用上，工艺上，还是感观和体验上，都完全跟随，尽量贴近。这也是苹果与三星龌龊不断的原因，但这种策略的产品风险很小，所以三星成功超越了诺基亚等众多竞争对手。

没有一流的产品，就不会成为一流的企业。中国手机必须摆脱平庸的产品形象。像中兴、华为这样的企业必须将策略重点逐渐转移到产品上，扎扎实实地打造强势的产品。市场如战场，产品就是武器，只有拥有强大的产品才能战胜竞争对手。只要拥有强势的产品，渠道问题、品牌问题、价格问题等都将迎刃而解。华为似乎早已意识到了产品的短板，在国外团队的帮助下，产品设计上有一些进展，至少摆脱了过渡依赖ODM而没有设计的尴尬，但在产品的结构布局、线条、颜色、体验等很多方面都还经不起推敲，庞杂的产品也影响品牌的建设，在产品总体规划上也没有抓住重点方向。

4、把握现在还是创造未来？

中国很多企业在产品上只是埋头拉，很少抬头看路。其结果是产品庞杂、类似，相互竞争，缺乏一脉传承的属性与品牌特征。

产品是一个品牌的内涵，只有产品价值才能真真推动品牌价值。一个产品或品牌应具备独特的属性：包括感观、体验、生态系统、包装、附件等等。我们分析苹果即可发现，其产品设计都有一条清晰的主线：以PC为数字中枢。不管产品如何升级换代，均可提供一致的体验。但缺点是不同设备的信息共享和交互是受限制的。对于未来的智能终端，必须解决不同设备之间、不同网络间、企业内部之间的信息共享与交互问题，这就需要“云数字中枢”。4G和云计算，这将是华为、中兴等国产手机进入中高端市场和企业市场的绝佳机会。如下图：

紧紧围绕这条主线来打造产品：

(1)强化产品设计，赋予产品品牌特质。这一点，苹果做到极致，三星和HTC也进步明显，必须让消费者一感触到手机，就喜欢她，就能够联想到这就是华为的手机。这一点，奥迪和宝马的设计理念最值得借鉴。摆脱山寨化手机形象是华为、中兴当务之急，应集中精力打造1-2款具备清晰品牌特质的手机。

(2)将研发重点转向4G和云计算服务，快速占领4G的先机。

(3)深度优化Android，打通信息交互和共享通道，同时建立一个安全管理屏障。如果在Android平台上无法打造出具备竞争力的产品，那么在WP平台上就更没有可能，不能三心二意。我们可以这样认为，三星和HTC开发WP手机除了“骑马(Android)找驴(WP)”外，更多的是打算在诺基亚的屁股上放把火，谁愿意回到PC的垄断时代呢？

(4)开发云桌面系统，这是“云数字中枢”的核心，也是智能终端设备的中枢，将成为移动互联网兵家必争之地。

软件开发是华为、中兴所擅长的，但同时在软件界面、应用设计方面又是华为、中兴所不擅长的。不解决这个问题，就解决不了客户体验问题，就不能生产出简练、易用、好用的手机。华为、中兴应坚持高屋建瓴，着眼于4G和云计算，才能摆脱山寨机混战的局面，才能追赶三星等一线品牌。

5、创新还是改进？

创新几乎是所有企业家所倡导的，但不幸的是激烈的竞争中创新越来越困难，创新的成本和风险越来越高。如果创新的过程控制不好，可能会导致企业陷入极端个性化的危险境地，或出现产品断代滞后而贻误战机，摩托罗拉就是典型的例子，掌中宝和RAZA等曾风光一时，但后续产品断代无力，市场黯然。多数企业都寄望于开发出全新的产品来实现翻身，而忽视了对产品持续不断的改进。或许对产品持续不断地改进是一种更为可靠的创新方法。苹果是非常注重对产品的改进和升级的，从iphone和ipad的升级换代路径即可看出。这一点，汽车行业无疑是做得最出色的，每当推出一款新车后，2-3年后升级小改款，再过2-3年后又推出新款，产品前后衔接，一脉传承。这样做的好处在于：

(1)有利维护消费利益，有利于控制市场风险

(2)品牌特质一脉传承，有利于维护品牌价值；

(3)产品特征清晰，并可以向消费者传递一个清晰的信号：“现有的手机是最好的手机”；

(4)产品风险小，可取长补短更有针对性；

(5)效率高，成本低。

个人认为，企业应将50%的精力用在开发全新的功能与结构部件上，将50%的精力用在产品持续不断的改进上，不断滚动重组优势要素，才能打造出经典的产品和品牌。

以华为为代表的国产手机崛起之路并不轻松，必须紧紧抓住技术变革的机会，回归到以产品为核心的轨道上，千锤百炼，方能致胜。

好了，今天的故事就简单和大家分享到这里，我是你们的朋友中国青岛版灵动的水，如果喜欢这篇文章记得分享点赞评论和转发。谢谢关注。咱们下期再见。

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华为的人才战略

华为的人才战略是很出名的，你知道有哪些吗和我来看看吧!

(任正非)我以前在公司多次讲过，在下一个世纪(21世纪)的前几年，应该是华为公司进入成熟的时期。这是百年难逢的良机，我们有可能向外国大公司进行一次挑战，从而占领国际市场。但是如果你们马马虎虎，不求甚解，浅尝辄止，下个世纪将是灾难!我相信希望一定在你们身上，下个世纪华为公司一定会有希望。希望是寄托在全体华为员工身上的。

1、华为的大门随时敞开

2003年，华为西安研究所只招两人，报名者却达二百多人。看着那些女孩紧张、认真地答题，只为那百里挑一的职位，华为员工刘彦玲感到自己的工作来之不易，应该珍惜、努力。

华为在国内外市场上披荆斩棘、声名显赫的时候，对各种人才都产生了强烈的吸引力，成为华为的一员是众多高校毕业生梦寐以求的。华为则对各类人才敞开了大门。这一年，华为开始大规模招兵买马。在北京召开大型招聘会，广募研发和营销人员。在成都、南京、深圳、合肥、厦门等多个城市进行专场招聘，共招1000多名人员，涵盖技术研发、技术营销、财务、国际业务律师、人力资源等数十个岗位。

2004年5月15日，华为在东莞举办了一场现场招聘会。东莞也是珠三角重要的通信电子生产基地，诺基亚的手机生产基地就设在那里。5月22日，华为到惠州举办现场招聘会，一次开列了上千个空缺职位，其中大部分与手机设计、制造等专业有关。惠州也是珠三角重要的信息产业基地，这些人才大部分集中在TCL。此时，TCL某研发项目正处于紧急关口，研发人员都在争分夺秒地赶工。TCL移动公司突然组织惠州本部的主要技术、管理骨干及全体研发人员，前往距惠州大约150公里的南昆山旅游。TCL这是在有意回避来势凶猛的华为。华为给当地众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。 在“人才战略”上，华为是决不含糊的。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不争，人才不能不争。

任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。

2、潜力重于经验

人才的发展潜力是最重要的。很多企业在招聘员工时都非常注重应聘人员的工作经验，在招聘简章上经常可以看到对从业年限的要求。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为与众不同，华为邀请一名员工加盟，首先要看他的成长潜力。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。

1991年，从中国科技大学毕业的胡红卫顺利通过了招聘考试，成为一名华为正式员工，他是华为的第31名员工。顺利进入了华为，但胡红卫心里还是有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，而华为主要做通信产品，他在华为工作，显然专业不太对口。但专业问题并没有成为胡红卫晋升的阻碍。胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C&C08数字程控交换机的开发，其后又先后担任了产品试制段长、计划调度科长、仓库部主任、生产部经理等职务。不足四年，因能力出众，胡红卫就被提拔为制造部总经理、计划部总经理，1995年荣任华为副总裁。这是华为在用人上不唯经验、注重潜力的典型诠释。

很多公司只相信老员工的能力，对新员工十分不放心，不敢委派重要任务。华为的做法与众不同。华为市场部门有一句话：“天下没有沟通不了的客户，没有打不进去的市场。”为让新员工得到锻炼，华为一度不是派有丰富经验的员工，而是派一些刚从学校毕业、没有任何社会经验，尤其是没有任何市场开拓经验的新员工去做市场。目的是训练新员工开辟新路的勇气和能力。华为的这种策略使大批新员工在实践中得到了锻炼，一批批新员工在磨炼中成熟，成为经验丰富的老员工。这样，华为员工的整体能力越来越强，综合素质越来越高，避免了新老员工两极分化问题。

中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为所需要的人才不能完全依赖在市场上解决。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，潜力需要通过培训发掘、训练，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。信息技术更替周期太快，老员工也要不断地充电。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。 华为有一个普遍培训原则是员工之间相互培训，已形成制度。华为还建立了思想导师的培养制度，中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度、对新员工进行指导。任正非要求，没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升，要把培养接班人的好制度固化下来。

3、以贡献评价员工

以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。

学校和企业是两个性质不同的机构，学成绩、学历是学校评价学生的重要依据，但企业就不是如此了，华为是以员工的贡献进行评价的。对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。这时，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。如果一名员工满腹知识，长期学，也善于学，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。 进入华为公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5%左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

任正非告诫华为新员工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏实实、集中精力重点突破某些领域，成为某个领域的专家。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。 华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。如果员工十分封闭、自私，怕自己的贡献得不到合理的报酬，害怕自己吃一点亏，奢望华为的考核十分精确，则需要较长时间才能适应华为的工作环境。 华为也是一所大学校。是一所改造、培养和造就人的真正意义上的大学校，只是培养目的、方式不同。

任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要垮掉的。多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗 任正非不拘一格提拔人才。一个领导500多人的研究部主任，曾经是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生。任正非说：“年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”

4、人力资本增值优于财务资本增值

任正非知道，要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，除了长期培养大量优秀人才外，华为别无选择，他说：人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。

知识更新换代的频率不断加速，如果不及时补充新的知识，人力资本就会贬值，更谈不上人力资本的增值。

据美国国家研究委员会调查，半数劳工技能在3～5年内就会变得一无所用，而以前这段技能淘汰期是7～14年。特别在工程界，毕业10年后所学还能派上用场的`不足1/4。因此，学生在学校里注重的不是学具体的知识，重要的是要学如何“学”。在走出校园之后，学也变成随时随处的必要选择。很多美国人的生活经历就是进进出出校门几十年。 优胜劣汰的游戏规则永远有效。华为的首要责任是要活下去，而要想在竞争日趋激烈的IT业长盛不衰，“没有太懒的羊、太胖的羊的拖累是首要条件”。

《建立学型组织》的作者明确提出，目前的经济特点是一种高科技的知识型的经济特点，如何依靠高科技的手段来实现企业利益最大化，作为一个企业，尤其是电信企业，就必须要建立一个学型的组织，让每一个人都能在学的环境中、学的氛围中不断严格要求自己，提升自己，只有每个人都能成为一个学型的工作者时，企业才会具备无比强大的竞争力。

《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学。

任正非将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于将华为建设成为一个学型组织。

任正非说：员工有不学的权利，公司也有在选拔干部时不使用的权利。

招聘优秀人才的同时淘汰沉淀层，是华为人力资源的一贯政策。对于员工，不学将得不到提拔机会;对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学、不进步，就意味着下岗。

任正非告诉华为人，学是随时随地的，永远没有晚之说。 华为有名老员工是20世纪60年代的大学生，那个时代不学英语，因此，他一直是“英语盲”。1999年开始，为适应公司向海外拓展，该员工自费参加英语培训班，从ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同室求学。老人家没有一点不好意思，当他第一次上台大声、流利地用英语演讲时，他感到一种莫大的成就感。华为号召员工向该名好学的老员工学。 在华为，总结经验与教训、推进培训工作、引导员工进步是各级管理者肩负的历史使命。任正非强调学，同时强调学不能流于形式，要学以致用。

5、伟大成就来自点滴进步

任正非提倡既要努力学，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。 杨玉岗1998年刚进华为的时候，正赶上华为提倡“博士下乡，下到生产一线去实、去锻炼”，身为博士，他顺理成章地也去生产车间实。实完之后，杨玉岗被安排到电磁元件工作岗位上，作为堂堂的电力电子专业博士，他认为，自己理所当然应该干项目，而且应该干大项目，结果却让他干电磁元件这种“小事”。杨玉岗有一种不被重用、被埋没的感觉。在他看来，电磁元件的工作既无成就感，又无发展前途，而且只能用到自己所学的很小的一部分专业知识，真所谓杀鸡用了宰牛刀。出于服从领导的分配，杨玉岗硬着头皮勉强干上了电磁元件这“不起眼”的行当。后来工作的经历和体验让他认识到，电磁元件虽小，学问却很大。

杨玉岗到电磁元件岗位不久，华为电源产品因某种电磁元件故障，导致运行不稳定，在市场上频频告急，一度造成某些地方的系统瘫痪。华为因此而丢失了很大的订单，经济损失巨大。在严峻的形势下，研发部领导把解决该电磁元件故障的重任交给杨玉岗。当时杨玉岗对公司产品了解不多，没有设计电磁元件的经验，只是凭着工程部领导和同事的支持与帮助，经过多次反复与失败，设计思路才渐渐清晰。

经过60天日夜奋战，杨玉岗等人硬是把电磁元件这块硬骨头啃下来了，使该电磁元件的市场故障率降为零，每年节约成本110万元。此后两年，华为所有的电源系统都采用了这种电磁元件，再未出现过任何故障。

这让杨玉岗认识到，电磁元件虽小，里面学问却大。公司发展无止境，电磁元件的研究也永无止境。做大事，必先从小事做起，否则，在成长与发展的道路上就要做夹生饭。他发现当初领导让他做小事是对的，而自己又能够坚持下来也是对的。

但是，很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本素质，关键看你做事的态度和方式。

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