家族式生意的特点

浅谈物流在电子商务和电视购物领域的应用对于此次合作，业内认为它将打通网络与电视的平台终端，创建电子商务结合电视传媒的全新商业模式。

摘要：

用遥控器淘宝

根据双方协议，“快乐淘宝”公司将以“快乐生活，时尚淘宝”为主题，策划、制作相应的电视节目和影视剧，引导潜在用户流向快乐淘宝。而每期不短于1小时的电视节目，将被放在湖南卫视晚间的黄金时段播出，由湖南卫视的金牌制片张一蓓和当家主持汪涵担纲。

关注此事的相关人士认为，“快乐淘宝”是“粉丝经济”的产物，在中国不曾网购甚至不会上网的人还有很多，但“超女”和湖南卫视却几乎无人不知，无人不晓。专家们在分析历届“超女”的收入结构时发现，直接来自唱片的销售仅占1/3，而其他收入占2/3，明星相关产品已经成为娱乐消费市场中的重头产品，而各类粉丝是这一潮流市场的超级购买者、核心消费群。

据报道，除了看重对方与己相仿的草根文化，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官马云还看重“电视湘军敢为天下先”的气概，和把整个中国的快乐作为自己的梦想的勇气。他认为，娱乐和购物都是每个人的正常需求，无论是精英阶层，还是草根阶层，都需要。“快乐淘宝”就是希望凭借湖南卫视旗下众多忠诚的粉丝和人气，建立起一个时尚、潮流、个性化网货的制造工厂。

随着淘宝和湖南卫视的联姻，有不少观点认为“能同时满足用户购物、时尚、休闲、娱乐需求的‘快乐淘宝’将有可能成为一个真正意义上的大零售商圈，也是娱乐工业的一种新兴产物”。而在目前，基于电视淘宝的终端应用，即电视+网络+手机覆盖的技术开发正在筹备之中，或许在不久后的某一天，坐在电视机前就能够直接通过遥控器和电视屏幕完成淘宝网的购物。甚至当某个电视节目正在播放时，用户对某明星的衣服感兴趣，均能用遥控器通过电视淘宝立即购买。

“快乐淘宝”公司将在淘宝网上开辟“快乐淘宝”子频道专区和外部独立网站，仍将使用以往的淘宝网平台经营模式。经营由“快乐淘宝”公司负责，其余交易、支付、物流服务等体系完全采用现有淘宝平台交易流程。

据淘宝网新闻发言人介绍，销售的商品部分来自于淘宝现有卖家的商品、湖南卫视广大合作品牌、湖南卫视旗下知名艺人及其他相关知名品牌授权的周边衍生产品，同时也会结合潮流和时尚，融入个性、流行的商品。“快乐淘宝”将被打造成一个中国年轻人认识时尚、了解潮流的全新体验式电子商务平台。依托于此平台，淘宝希望与其他电子商务网站进行差异化竞争，同时将用户的注意力转换成为购买力。

谁为谁打工

相关数据显示，湖南卫视覆盖人口88亿，收视率和广告吸纳能力连续七年位居省级卫视第一，2009年湖南卫视单频道广告收入更是突破20亿元。

“湖南卫视有这么大的影响力和这么多的观众，但我们没有跟客户产生一个很好的产品服务关系，”这是原湖南广电局长欧阳常林对湖南卫视发展不足之处的点评。不过，他也同时透露，湖南卫视早就意识到停留在做节目卖广告的盈利模式上没有前途，同一个人，作为湖南卫视的电视观众和作为一个互联网公司用户的商业价值区别巨大，因此这次合作不是一次简单的1+1的携手，而是缔造了一套传媒新规则，希望通过合作，为电视领域业务拓展带来新的收益。

湖南卫视看中的是淘宝网上18亿年轻的有购买能力的消费者。中国互联网络信息中心发布的数据显示，2009年上半年，全国网络购物消费金额总计为11952亿元，预计全年网购总额将达到2500亿元左右。

而淘宝看中的是电视的巨大现实影响力。在上海、北京和广州等一线城市，网购、收快递已成家常便饭，但在二三线城市，对很多人来讲，网购依然是一件被称为“很时髦”的事情，他们对虚拟世界的信用也持不信任态度。淘宝的愿望就是让那些不能随时手握鼠标网购的人按动遥控器在电视上淘宝。

其实，这样的跨领域合作不是个例。2009年底湖南卫视与盛大网络合作成立盛视影业，贯通包括音乐、游戏、文学、影视在内的各个娱乐领域上下游的资源，传统媒体和新媒体优势互补，其合作前景被普遍看好。不久前，淘宝网刚刚与华数数字电视传媒集团签署战略合作协议。双方将在电视淘宝购物、数字产品、手机淘宝、口碑网便民服务等业务

上海市电子商务行业协会的肖主任告诉《IT时代周刊》，淘宝急速扩张媒体合作，一是要融合媒体、连锁店、专卖店、网店等多种商业形态，打通线上和线下消费的通道，快速覆盖二三线城市；二是通过媒体制造话题，引导流行趋势。淘宝网和湖南卫视借助双方在各自市场累积的知名度与影响力，可互相渗透至对方的用户群，通过搭建跨媒体互动营销平台，将互联网、电视、手机等多种媒体资源整合在一起，充分发挥不同媒体的渠道价值，能够共同促成商品销售量的最大化。

双方的合作可谓一拍即合，淘宝网总裁陆兆禧透露，双方仅接触了两个月便达成了战略合作。马云说，湖南卫视的“草根文化”与淘宝的“店小二”文化相通，当陆兆禧跟他提及可能合作时，他就觉得有一个好机会放在眼前了。“如果你只会种自己的田，你就永远是农民；你只会种人家的田，你就只是打工仔；你有机会请别人来种你的田，你就是地主，就有机会收获自己的果实。”

双方商定，在合资公司中淘宝网出资49%，湖南广电出资51%。“我们是到湖南卫视来打工的。”尽管马云如此定义双方合作，但最大获益者到底是谁，到底是谁为谁打工，这还需要进一步观察。

诚信与技术门槛

不过，鉴于两家公司强势的行业地位，有观点认为这次强强联姻并非十分完美，毕竟这种新的商业模式在中国表现得问题重重。

首先，诚信就是摆在电视购物行业发展面前的最大障碍之一。电视购物在国外一直有着相当大的市场。数据显示，美国电视购物零售总额占零售业总量的比例已达8%，韩国、日本更达到了12%。但到目前为止，国内电视购物销售额占全国零售总额的比例只有千分之八。

值得欣慰的是，淘宝网经过几年的发展，已经形成了比较完善的消费保障系统，它一直在不遗余力地维护其真实的信用评价体系，在买卖双方中都有很好的口碑，其支付方式的灵活性是其他电子商务平台暂时无法超越的。而淘宝网和湖南卫视结合的共识正是基于这种草根文化口耳相传的口碑效应。

据悉，电视淘宝将于2010年春节上档。创新节目将延续湖南卫视“超女”思路，突出草根性，让消费者创造网货明星。不过，与以往中国电视节目照抄国外模式不同，这一系列节目的创意来自原创，雏形就是淘宝上的明星网货模式。

淘宝网上有很多名不见经传的网货明星，它们的成名之路跟“超女”很像，但它们又没有力量像大品牌一样用传统的广告模式建立品牌，而是选择了另一条道路，像“超女”一样靠物美价廉和优质服务赢得消费者的信任和口碑。

淘宝网的几位淘友就认为，卖家和买家暂时对“快乐淘宝”都没有表现出多大的热情，卖家担心上电视节目的费用会提高成本；买家也认为卖家会将因上节目而增加的费用转嫁到消费者身上。

同时，易观国际分析师也指出了这次联姻急需跨越的技术瓶颈。双向互动是电视平台购物的基本要求，而双向互动机顶盒的高成本导致推广困难。电视购物平台的建立将涉及到平台开发等多种成本投入，由于用户的消费习惯已经相对固定，覆盖前期投入成本在短时间内难以完成。另外，购物平台的运行涉及到电视支付、安全等多种技术，但我国电视支付技术发展速度缓慢，已经存在的电视银行业务支付功能单一，用户体验效果不佳，在安全领域，还没有出现成熟的安全软件厂商。

大概马云也意识到了这些障碍，“新媒体和传统媒体之间，不是谁打败谁的关系……今天我们不成功，一定会有人成功。假如我们不能成功，后悔的一定是我们自己。我们今天要做的，就是不要让自己后悔。”

随着淘宝网从占领电脑终端、传统报纸杂志终端、手机终端，并且开始向电视终端深入，马云心中的庞大商业帝国理想越来越清晰，但距离却不一定是越来越近。

一切在2007年1月27日出现变局。当新开张的乐购大成东店亮相北京时，原本为消费者熟悉的“乐购Hymall”的标志突然变成了“乐购Tesco”。

变化在两个月前得到落实。当时，世界第三大零售商英国Tesco斥资18亿英镑，将其在乐购超市中持有的股份从50％增加到90％，从而终结了两年来与台湾顶新集团“冲突中磨合”的均股岁月。紧接着，由新CEO陶迩康等英资高管全面入主乐购，并旋即展开了一系列攻势凌厉的扩张、改造运动。

据《IT时代周刊》了解，大成东店是Tesco接盘乐购后开出的首家门店，也是其在北京开设的第一家卖场。Tesco在此处的介入，标志除大成东店外的其余45家“乐购Hymall”门店的招牌随后也将陆续换标，并按照Tesco的思路进行运营和管理。

完成收购、控股两步走后，比家乐福、沃尔玛晚了近10年来到中国的Tesco大幅缩小了与对手的差距。尽管代价不菲，但对于觊觎中国市场份额已久的Tesco而言，成为拥有乐购超市绝对控制权的新主人是里程碑式的转折点。

打上英伦气质

在大成东店，陶迩康正试图让乐购自外而内地展现Tesco的英伦气质，逐渐淡化顶新主推的家乐福风格。

这样的改造包括，除了将门店招牌从橙色改为Tesco传统的红蓝两色外，还在店内引入了250种自有品牌商品，开设了英国进口食品专架，并通过灵活的促销和赋予店长充分的定价权，来保持主流商品的价格优势。

“我们要将Tesco在零售运营、自有品牌开发、物流和IT系统、食品安全等领域的专业知识和技术带入中国。”陶迩康说，在今后新开的门店中，Tesco自身的特色将更加明显。随后，乐购46家门店的商品采购、运营管理和招牌更换、商品布局调整等工作，也改由Tesco全线主导。

Tesco的中国名字叫“特易购”，但现在看来，Tesco并不打算让这个名字在中国传播开来。陶迩康表示：经过详细的市场调查，“乐购”这个品牌在中国消费者中的认知度已经非常高了。他表示：“虽然我们已经对乐购绝对控股了，但没有必要完全更名。希望‘乐购Tesco’的组合名字能实现本土化和海外品牌的强势结合。”

精明的英国人不仅仅要利用乐购的门店资源，还要利用其品牌资源。毕竟Tesco并没有像家乐福、沃尔玛那样从一开始就打下扎实的基础，错失先机令其只能厚积薄发。

在华攻略曾陷停滞

Tesco全球副总裁大卫·雷德在接受媒体采访时曾表示，不管进入哪个国家，Tesco要么跻身市场前三，要么选择退出，这家英国最大的零售商目前在中国的业绩显然不能让总部满意。

2004年的7月，Tesco耗资14亿英镑(约合人民币21亿元)收购乐购连锁超市50%的股权，之后Tesco的在华攻略陷入停滞。乐购于1997年落户上海，是以生产“康师傅”方便面闻名的台湾顶新国际集团在大陆投资的零售企业。

随着中国内地零售业的全面对外开放，从2004年底开始，沃尔玛、家乐福均以每年15到20家新门店的数量在全国重要城市推进，Tesco却并没有借势而上，两年多的时间里，仅仅增加了20家门店。

2005年，Tesco与家乐福进行了资产置换，将自己在台湾地区的6家超市和2个加工中心转给后者，并将业务重心转向中国大陆。

2006年的12月，Tesco突然宣布，再度出资18亿英镑(约人民币28亿元)从顶新集团手上买入乐购40%股权，顶新集团仍持有余下10%的股权。

这也被视为Tesco在华战略调整的新举措。此前，乐购总部及大区的各个部门基本上都是1∶1的双主管的架构安排。内部人士介绍，之前由英国方面控制乐购的地产取得、收购、店址调研以及设计等，台湾管理层把持乐购的采购和营运权。

增资后，英派全面控制乐购，Tesco终于得以全面出击。

彻底消除内耗

陶迩康2月7日告诉《IT时代周刊》，他们与顶新都认识到，Tesco应进一步加大对中国市场的投入，最好方式就是通过增持使Tesco成为合资企业的大股东。

2006年12月，随着持股比例从50％增至90％，Tesco开始从顶新手中全面接盘乐购，并引发一系列人事变动。目前，顶新在乐购董事会中仅保留了一个席位，原董事长兼CEO魏应交改任非执行董事，其余包括总经理林建宏、人力资源总监左克林以及营运总监黄南荣在内的多名中国台湾籍高管已纷纷离职。

在上海辅迅企业管理咨询公司总经理王涛看来，增持乐购是Tesco既定战略中的必然步骤。只有取得控股地位，Tesco才能按照自己的想法经营乐购。在50：50的股权结构下，双方难免会相互争锋而产生内耗。

而此前英系人马和台系人马间的内耗已严重影响了乐购的决策和发展。乐购的内部，分为魏派(因为乐购董事长魏应交得名)和英派(即英国管理人员)。140多位中国台湾籍的中高层，和Tesco派来的20多位外籍管理人员在选址、采买以及管理理念等方面发生冲突，不断交恶。

这同样影响到乐购的业绩。2005年乐购的总销售额为792亿元，同期的沃尔玛和家乐福则分别达到了100亿元和170多亿元。

顶新“魏氏家族”老二、乐购原董事长魏应交在给员工的告别信中坦陈：或许缺乏均股的对等运作经验，顶新与Tesco合作两年来都在不断妥协和适应，由此带来了一些混乱。究其主因，决策系统分歧难辞其咎。

“中国零售业的黄金时期只剩下3到5年，为避免因继续内耗空转而贻误商机，当务之急是让决策系统实现统一。所以我愿意退居小股东，委由Tesco担负起经营职责。”魏应交说。

将90％的股份分两次套现为32亿英镑后，顶新退出了乐购大股东的位置，专注于集团的食品主业。

台资超市集体套现

业内普遍认为，顶新短期内不会继续向Tesco出让其余的10％股份，一方面它需要为自己的产品保留必要的销售通道，另一方面也可分享零售业增长，参与分红并待价而沽。陶迩康也间接证实，Tesco暂无独资计划，顶新对本地市场的洞察和把握能助力乐购更好发展。

尽管业界对于Tesco不惜血本高价收购乐购股权的做法存有不同见解，但几乎没有争议的是，顶新在合适的时机出手，将乐购卖出了好价钱。

2004年7月顶新出让50％股权时，乐购的估值为28亿英镑。当时乐购在中国共有25家门店，2003年税后利润约550万英镑。2006年12月出手另外40％股份时，乐购的估值约45亿英镑（约合69亿元人民币），当时乐购的门店数量为45家。

“按照业界平均水平，乐购单店的投资额约3000万~5000万元人民币，顶新最近10年对乐购的直接投资为2亿~3亿元，从Tesco套现所得约50亿元，溢价超过20倍。”一位业内人士估算。

不过Tesco集团CEO特里·里黑（Terry Leahy）爵士去年7月接受媒体采访时表示，公司收购乐购的价格合乎情理，这个价格反映了乐购资产和管理的质量。

上世纪90年代，台资借助得天独厚的政策优势，在大陆零售市场大举布点，顶新集团的乐购、诚达集团的好又多、润泰集团的大润发是其中最具代表性的三家。在中国连锁经营协会会长郭戈平看来，这些台资企业比外资更熟悉大陆市场，有语言和管理优势，同时借鉴了沃尔玛、家乐福的先进经营模式，因而在大陆发展很快，效益也不错。

但在2004年中国零售业全面开放前后，这几家台资零售企业不约而同地把控股权卖给了外资，成为外资进入中国渠道的“二传手”。

据一位业内人士分析，这些台资当初进入大陆零售业，一方面是为自己的产品建立销售渠道，缓解其他零售企业的挤压；另一方面也带有投资性质，或多或少抱有“适时卖出”的变现想法。

“最近几年是台资超市套现的黄金时期。几年之后外资完成布局后，这些超市就不会再这么值钱，甚至可能卖不出去。”上述人士说。

重点填补一线城市

正因为采用了并购策略，Tesco在华的发展之道和家乐福、沃尔玛背道而驰。当世界前两大零售商正在开始转战二、三线市场的时候，刚刚获得控股权的Tesco还不得不竭力填补其在北京、上海、广州等一线城市的空白。

Tesco最近新任命了两名区域运营总监，分别负责上海江浙地区和华北、东北、华南地区的运营。在大成东店的开业仪式上，乐购Tesco副总裁庄南滨表示，Tesco在绝对控股乐购之后，会专注于华北(包括北京和天津)、华东(包括上海)及华南(包括广州)这三大区域的业务发展。

在北京等一线城市，因为中心商业区的拥挤，Tesco只能选择城市边缘的二、三级商圈。即便如此，Tesco仍然要面对早已站稳脚跟的竞争对手。

以北京为例，大成东店对面便是在朝阳区占尽地理优势的京客隆超市，位于双井的家乐福、十里河的麦德龙和刚刚开业的沃尔玛建国路店则都与乐购处在同一个辐射商圈。虽然祭出了价格法宝，但Tesco能否突出重围仍然需要时间考验。

在“乐购开店计划书”中显示，目前乐购已经在中国的华东、华北、东北和华南圈定了20个发展项目，为与其他巨头争夺，其选址也大多在二、三线城市。“这些城市的消费能力低，Tesco的卖场模式能否成功仍然需要时间考验。”中信证券行业分析师黄柏乔表示。

优点：1、亲信做事成本最低。2、亲信做事凝聚力强。3、亲信做事信心最足。

缺点：1、企业盈利难以分配。2、各自为政决策难合。3、圣旨意识垄

家族企业要保持好的商业氛围，关键在于留住人才和培养接班人

第二步培养接班人。怎么培养接班人呢？首先要为他准备最优秀的专家顾问当他的老师，用固定的时间进行严格的培训，不惜金钱。让他参与企业的重大决策，把你的经验和技巧传授给他。长期的严格训练，即使是一个平庸的人也会变成一个有才能的企业家。

第三步培养辅佐者。你要挑选公司的一批骨干，使他们协助接班人的工作，与接班人形成良好的默契，一旦接班人主政后可以得到部属有力支持和辅佐。

第四步发现第二接班人。即当你选定好接班人之后，你还要继续发现至少一位可以做接班人的家族成员。这主要是防止一旦现在的接班人出现意外或者发现不堪重任需要废黜的时候有合适的人选可以替补，不致导致震荡和危机。

还有一个原则我要提醒一下。就是首先考虑立自己的子女为接班人，立长为优，立幼为次，立男为先，立女为后。即使你家族中有比你子女更优秀的成员，你也应该坚持这个原则，为什么呢？因为不这样不能成规矩，必然导致后代在接班问题上发生矛盾纠纷。所以如果你是第一代家族企业家，你一定要开好这个头，开好了这个头，后世子孙就安稳了。那些有才能的家族成员可以在企业中担任要职，辅助接班人管理企业。如果你的子女实在太不成器了，即使你从小对他严格培养还是无济于事，这时候你也不用勉强，可以考虑家族中血缘关系最亲近者为接班人，越亲近的越要首先考虑，才干是其次，这是家族企业与一般企业的不同之处。家族企业如果要传承下去，就必须遵循这个原则。

留住人才：

重视和尊重非家族成员，创造“海纳百川”的用人氛围 破除家族管理不是对家族化管理的一味否定，而是对它的扬弃，充分利用其长处。对于任何性质的企业来说，最重要的是让员工产生归属感，如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重，便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。 人最容易关心自己的利益和价值，且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距，在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性，只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标，进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重，就必须表现出对他们权利和价值的关注：允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益；对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升，满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”，吸引和留住人才。 企业经营者应提高自身素质，改变家长制作风，合理授权 企业经营者往往处于一种相对孤立的境地，处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离，没有同等的人为伍，这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受，与现实脱离接触，便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制，往往学历和素质不高。在公司成长阶段，领导者的素质尤为重要，因此，企业经营者随时保持自身清醒，是非常必要的。 对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风，主动倾听员工意见，尤其是不同意见，并给予积极反馈。问题与信息的交流过程，一定程度上也是情感的交流过程，能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样，一方面能留住人才，同时也会制造创新、改革的气氛。 家族企业发展到成长阶段，必须改变创业时期的非正规领导机制，把握住集权和分权的尺度，大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来，更重要的是，能使员工感到被尊重和信任，也满足了他们权力需要的欲望，进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力，在业务发展的同时，也培养、留住了人才。 谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系 企业做大以后，家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端，明确企业发展目的，避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老，做好其思想工作，可配给其力所能及的工作，或给予适当的产权而促使其放弃管理权，或将其组成顾问委员会，避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起，不断学习和补充新知识。这样，有利于建立能上能下的用人机制，留住外来人才。 出处：IT时代周刊

这类网站在国内是非常的多的。下面我就简单的列举几个：

新浪科技、网易科技、搜狐科技、腾讯科技、

TechWeb、赛迪网、

DoNews、计世网、36Kr、

IT时代周刊、中关村在线、

IT商业新闻网

曹健，男，现任《IT时代周刊》出品人兼总编辑、IT商业新闻网董事长、广东电子学会副秘书长。他管理的媒体以其内容的独家性和管理的独特性而闻名业界。江苏扬州人，1984年毕业于武汉大学中文系文学专业。新华社记者编辑10年，香港某商业出版机构管理工作3年。曾投资、管理《新舞台》报、广州青年报都市娱乐周刊，使得这两份娱乐周刊在上个世纪九十年代末风靡全国。2001年创办《IT时代周刊》，经过十几年的不解努力，如今《IT时代周刊》已经成为中国最好的商业杂志之一，发行量和影响力均遥遥领先于同行。2008年和2009年美国《哥伦比亚新闻评论》中文版连续两年授予《IT时代周刊》中国媒体“标杆品牌”称号。在2012年亚洲品牌500 强评选中，《IT时代周刊》被列为485名，综合得分4792（总分共计10000分）。

曹健，IT资深评论家，其主编的杂志《IT时代周刊》以调查见深度，分析见独家，商业故事见功力著称，成为企业中高级管理人员、政府信息办官员等高层的必读物之一。但就是这么一位公正敢言的专业人士，十年前的他却连IT是什么都不知道。

1984年从武汉大学中文系毕业后，曹健就职于在新华社，10年后的他却毅然辞职，开始自己创办一家媒体。机缘巧合的原因，他选择了《电子杂志》，也就是的前身，从此和这本杂志结下了不解之缘。

爱好文学，对人物，经济颇有研究，但是此时接手的却是自己陌生的领域，再加上处于创业初期，压力很大。但凭着对新闻的热爱和了解，性格绝强的他告诉自己，要做就做好。知识，一点一点学起；人脉，一点一点积累。凭着一直的努力和坚持，在经历了长达五年的扭亏之后，他终于成功了。正如他所说，任何风光的成功都是拿命拼出来。

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