大型企业实施 DevOps 的三个阶段

IT技术是信息技术Information Technology。

信息技术（Information Technology，简称IT），是主要用于管理和处理信息所采用的各种技术的总称。它主要是应用计算机科学和通信技术来设计、开发、安装和实施信息系统及应用软件。

它也常被称为信息和通信技术（Information and Communications Technology, ICT）。主要包括传感技术、计算机技术和通信技术。

扩展资料：

IT技术应用范围：信息技术的研究包括科学，技术，工程以及管理等学科，这些学科在信息的管理，传递和处理中的应用，相关的软件和设备及其相互作用。

信息技术的应用包括计算机硬件和软件、网络和通讯技术、应用软件开发工具等。计算机和互联网普及以来，人们日益普遍的使用计算机来生产、处理、交换和传播各种形式的信息（如书籍、商业文件、报刊、唱片、**、电视节目、语音、图形、图像等）。

参考资料：

百度百科——信息技术

功能主要有：研发项目管理、研发流程管理、研发资源管理、研发绩效管理、缺陷管理、技术评审管理、文档管理、BOM管理、问题管理、风险管理和全生命周期质量管理等等。

eIPD系统主要特点：

1、OTB（Open To Box）开盒即用的研发管理系统。OTB开盒即用是在不降低RDM系统的功能、扩展性的情况下，帮助企业快速、低成本建置RDM系统。OTB开盒即用功能完整，包含一整套标准的IPD流程体系，OTB的价值不只是提供完备产品功能，同时提供IPD流程规范，OTB被证实为最适用于中小企业的解决方案。对于那些想要引入IPD流程的企业，或者是尚未制定流程标准化作业的中小企业而言，提供了一个最佳的研发管理的解决方案。让企业低成本获取，快速建置规范的IPD管理流程体系和RDM系统。

2、eIPD系统支持客户化定制。基于eIPD系统平台，根据企业的需要量身定做，改善标准版OTB的适用性问题，打造企业专用的RDM平台。

3、应用源码开放，eIPD系统使用JS语法结构，且UI与脚本合一，提供详尽的二次开发API，一般的软件工程师即可对系统进行维护。系统d性大，用户实际使用后，若产生其他流程和管理需求，企业可自己进行二次开发和扩展，瑞泽思也提供二次开发服务。

4、咨询+IT，提供完整的研发管理解决方案。eIPD系统导入前，对企业进行研发管理流程梳理、业务优化。并依据优化的结果执行eIPD系统设计和系统的实施。保证企业建立正确的研发流程体系，让企业正确地做事，做正确的事。

DevOps时代 发表于 DevOps时代的专栏

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《DevOps 实施手册》介绍

现在开始我的分享，大家有这样一个感觉，现在技术发展的太快了，技术还没有普及就被淘汰了。在这样一个浮躁的时代我为什么翻译《DevOps 实施手册》这本书呢？因为在《DevOps实施手册》里研究的都是长久以来一直有效的理论，比如像福特汽车的生产流水线，像丰田的精益生产，还有敏捷开发思想。这些思想并不是近期出现的。

2009年，在这些思想的基础之上 DevOps 应运而生，让开发与运维甚至是运营之间的协作更加高效，希望这本书能够帮助到正在做 DevOps 转型的企业，解决数字化转型过程中遇到的实际问题。本书独家介绍了自上而下的 DevOps 实践（企业级），如何让领导者和参与到 DevOps 变革中，后面会进行详细的介绍。

另外一类是自下而上的 DevOps 的实践（团队级），还包含了如何让组织自发产生新实践的组织模型。

消费改变需求实现方式

我们开始今天的主题，首先，按照以往的经验，实施 DevOps 一定会提高生产效率，降低产品成本。如果成本足够低，就应该占领大部分市场，这个假设是正确的吗？下面有一个例子：

福特汽车在1914年引进了流水线技术，将一台汽车的成本做到 7000 块钱（一台IPhone），和手机一样的价钱，市面上有90%的汽车都是由福特生产的。如果事情按照这个逻辑发展下去，几年后福特将会统一汽车市场。

六年之后，流水线优化，每十秒钟就能生产一辆汽车，成本降到了2000元（一台小米手机）花一台小米手机的钱就能买一辆汽车。当时创始人老福特的有一个笑话，他说：“我的客户可以选择任意一种颜色的汽车，只要它是黑色的。”

实际情况是客户只能选择黑色的T型车。为了每10秒生产一辆汽车，只有黑色的油漆干燥的速度才能达到要求，所以生产的汽车都是黑色的。在随后的六年时间里，效率提升和成本降低做到了极值，但结果是订单远远低于了产量，生产出来的汽车只能积压在仓库里。

当汽车变成代步工具，同质化的T行车无法满足用户定制化的需求，因此通用汽车用不同颜色和配置的汽车和更高的售价，占领了个性化汽车市场，从而打败了福特汽车。这个案例证明只提高效率降低成本并不能统一市场，只有满足用户需求的产品才能生存。

当我们选择汽车的时候，如果我已经拥有了廉价T型车，下一个辆要买什么样的车呢？不再是 2000 元的同质化的代步工具，而是根据自己的喜好选择不同颜色和配置的汽车，哪怕是价格稍微高一些。通用汽车适时的推出了个性化汽车占领了汽车市场。

大部分的汽车点评网站都会把汽车按照价格分为以下几种，有5万元的汽车，有10万元的汽车，还有30万以上的汽车，这些不同的汽车为什么定这个价格，人们购买的是什么？

比如说5万的的汽车，做到了基本代步工具应有的功能（有座椅，可以遮风挡雨，重点是可以开），如果满足更高的需求，比如更强的动力，更大的空间，一边开车一边听听音乐，这一类是期望的需求，这样需求得到满足用户的满意度会直线上升。

还有另外一种就是兴奋型需求，比如我想买有自动泊车功能的，还有如果我手里拿着刚买的一堆东西，想放到后备箱里，只要脚在后备箱下面一滑，后备厢门就自动打开了，这就满足是特殊场景的需求。

再或者有自动驾驶的功能，车辆会把孩子按照导航制定位置送到幼儿园（在美国法律下的特斯拉可以做到）。简单的来说兴奋型需求就是黑科技。

用户的需求分为基本需求，期望需求和兴奋需求，因为不同的需求而购买产品的客户表现出很大的差异，而为了满足不同需求，对企业能力的也是不一样的，接下来看一下为了满足不同需求，要做哪些方面的设计和考虑。

为了满足期望型需求（定制化需求），厂商需要进行客户调研，使用组件方式批量生产，高效地满足定制化需求，达到快速高效的推出新产品的目的。 对于定制化软件产品使用将产品拆分为组件，通过对部分组件定制化开发高效满足定制化软件的需求。

为了满足基本需求（固定需求），厂商需要严格控制风险，减少新产品失败的可能性，通过流程固化部门协作，提高部门内部的效率，来降低成本。对于满足基本类型需求的软件产品，需求主要是短期内不会变化的协议和标准。提升竞争力的方法类似于T型车，不断优化流水线提高效率降低成本。

为了满足兴奋性需求（黑科技），厂商需要了解用户使用产品的场景和情绪，比如说像用脚在后备箱下面滑一下就能打开后备厢门，对于黑科技的软件产品，需要了解用户使用产品时的行为和情绪变化。

就像现在的电商网站，在用户浏览和购买产品时，记录用户行为（经常浏览商品种类，购物车内产品等等），从而判断用户喜好。在了解用户购买偏好后，提高推荐商品的购买成功率。

对于基本需求，就像买水买电和石油都一样，产品没有本质差别，只要便宜就好了，不断提高效率，降低成本，就像T型车不断优化流水线一样。

对于满足期望需求的软件企业，我亲身经历过这样一个案例，在十多前，我在一个通讯公司里，研发部门的产品是支持内部业务的IT系统，同时也对运营商销售企业内部使用的IT系统。这样的研发的模式中有一个业务分析（BA）的角色，定期去拜访客户了解客户业务和对软件的需求，然后对部分组件进行定制化开发。

这样的组织有两种研发模式：通用组件的研发和定制组件的研发。研发团队工作模式和对工程师的能力要求是完全不一样的。通用组件的团队注重软件执行效率和通用性，而定制化团队专注于实现业务需求。

从总体上说提高组件复用率，减少定制开发工作量降低总体成本是优化的方向。

谈到兴奋型需求，需要感知用户的行为和情绪，传统企业不直接面对个人消费者很难感知到客户情绪，但是对于有大量用户行为数据和互联网公司却可以做到。在用户使人某个功能不顺畅，导致用户不再使用，这种用户行为就表现出客户情绪的不满。了解用户用使用产品或服务的场景，感知使用过程用户情绪的变化，才有可能作出让客户惊喜的功能，甚至是黑科技。

最近我和一位BAT工作的前同事聊到短视频应用产品，他把内部产品和抖音做对比，过程是观看30条短视频，对某一类型的视频反复观看。结果是抖音可以识别出用户对这类视频的偏好，反复推荐类似的内容，而内部的产品却没有任何改变。通过算法和大量用户使用数据对产品或服务进行优化，明显提升了产品的竞争力。

满足三类不同的需求，需要具有不同的企业能力。从满足定制化需求的企业（通过用户调研，生产出相对便宜的定制化产品），跨越到与用户的协作，实时感知用户情绪的企业，推出令用户兴奋的黑科技。这个变化是数字化转型中企业所面临的挑战。需要打通从需求、研发到业务运营整个的协作过程，建立新角色，落地新能力。下面是我的一点总结：分工会提升个体效能（产出output），系统性全局优化才能提高业务价值（价值outcome），对最终价值交付的优化才是关键。

企业核心竞争力来自于协作效率

我们现在看一下用户对企业竞争力的影响，这个是一个如何提升企业竞争力的例子，IBM（国际商业机器）成功的关键是生产满足商业公司所需要的计算机设备（IOE的I就是指IBM的小型机），早期的计算机是用来为政府和科研机构服务的。IBM与UNIVAC不同之处在于IBM服务于企业的财务人员和银行业。

IBM在企业计算机领域使用相同的技术战胜了科研领域的UNIVAC，而当时UNIVAC的服务对象是政府机构和科学家，不削于给企业的财务人员做计算机，但是我们现在知道，企业的计算机市场规模是非常大。

IBM在这个市场里面获得了成功，我们所说的企业竞争力体现在服务的对象足够多，服务的市场是否足够大，这是第一位的前提。

第二点是企业的核心竞争力在于它有能力构建新的价值网络，价值网络源自于传统的供应链。企业给供应商下单的规格和数量变化不频繁。

价值网络的不同之处在于，在美国的苹果公司对中国深圳的企业提出变更需求，两个小时以后流水线改变已经完成，24小时之后就可以生产出来新的手机了，中国的柔性制造能力世界第一。价值网络的难点在于，协同价值网络中分工足够细的，大规模生产企业，快速重新组合的能力。

下面的这幅图是2007年的时候诺基亚推出的经典手机，也许在座的听众也用过其中的某个型号的手机。

放这张图的意思是说明诺基亚当年通过推出大量定制化外观的手机，很好的满足了我们对手机外观多样化的需求。但是被只有一种外观，而且每年只出一款手机的公司打败了，这是为什么呢？他就是IPhone手机。苹果把更加广大的开发者加入到了协作网络里面去，让手机从只能打电话的通信工具，变成个人的效率提升的工具，可能我们现在真的一分钟离不开手机，但在十年前是不可想象的。

下面的图是基于云计算的平台三家公司，每个公司都有自己的布局，从电子商务、社交领域和搜索入口建立生态。这些平台上的应用的图标可能大家很熟悉，在不同的维度收集用户行为的数据，感知用户使用产品时的情绪变化，从而把服务越做越好。数据在组织内部可访问，在一个云生态内部，共享用户行为数据的成本非常低。

第二个就是自动化的基础设施，在云平台上快速调度计算资源应对用户流量是很容易的事情。最后在集中化和分布式平台，本身有利也有弊，集中化会建立统一标准提高协作效率，在较大的生态中一定会有协议和标准，而在小团队里面对于自己的业务作出有针对性的工具提升用户满意度，有不同才有比较，有比较才有不断的创新，这也是集中和分布式的一些思考。

企业竞争力在于与外部价值网络高效协作，我们都认为企业做的好是企业内部管理做得好，企业的效率高，所以企业才有竞争力，其实不是这样的，企业的竞争力是来自于企业对外部协作网络提供的价值。

企业的竞争力来自于服务的客户和市场的规模，企业的竞争力来自于创建更大的协作网络，企业竞争力来自于促进生态合作，增加服务市场规模。这才是企业竞争力的三个表现。

最后有一点值得讨论，在云计算平台上构建生态，满足了不同规模的需求，甚至是某个用户某一次特殊的需求都能得到满足。在传统企业模式下是无法想象的，因为市场规模不够大，不能形成规模效应降低成本，所以只能对具有一定规模的需求推出产品和服务。

云平台也将引入需求众包模式，比如重筹的平台，会满足大量的小规模的需求，这个云计算具降低了信息发布的成本，对服务市场带来了新的增量。

大型企业实施 DevOps 三个阶段

下面进入正题了，首先 DevOps 是一次系统性的变革，下面是提升研发效率的3D原则。我们类比集装箱运输的体系，在集装箱运输发展的早期阶段中，用户的按照传统的方式使用集装箱，集装箱内的货物不一样，从汽车运到轮船转运过程中不断的开箱拆包，大大降低了转运效率。

在二战时期，美国军方需要把大量的物资运往前线，从而总结出了在装箱，分拣和送货过程中的高效原则，基于这些原则我提出了研发体系的3D原则，一键式部署，一次构建打包，一次配置分发，在构建、测试和发布环节减少再次打包和人工过程。在遵循这三个原则之后，发布软件的时间可以控制在10-30分钟以内。

其次，DevOps 不是一次性的工程，可以一劳永逸，下面是一个软件研发过程当中的价值流图。

下面是我非常喜欢的一句话：“比日常工作更重要的，是对日常工作的持续改进。”

其实我们每个人都在做很多工作，可能每一天都会比前一天做更多，李智桦老师给出了企业效能的公式，企业效能等于实际产生价值的工时除以是总工时。在这张图里算出来的企业效能仅为16%，原因就是很多的工作都有等待，有的工作有返工。粗略的算一下从目前的效能水平，优化到总体效能提升两倍、三倍是绝对有可能的。而在某些环节内部按照 DevOps 实践完全有可能做到5倍，十倍或者二十倍效能提升。

随着业务在不断变化，技术在不断进步，在工作流中的每一个环节的情况就像左边一样混乱。DevOps 变革是一次大爆炸式的变革，就向扔一把扑克牌，落地之后就是整整齐齐在那里，而且牌面都是朝上的。这就是实施 DevOps 变革的兴奋性需求，如果谁的 DevOps 能实施到这个程度那真是赞了。

这个过程是如何做到的？首先我们要考虑两种力量，第一种力量是敏捷，敏捷的目的是什么呢？就是把我们每次交付的时间缩，做对用户有价值的事情。第二种力量是精益，我减少价值流图中的浪费。只要持续的改进，最后的结果一定是把我们软件研发的过程，到最后的生产，甚至是运维的环节做到统一和高效。

我们说在 DevOps 发展的初级阶段立足于促进研发和运维的协作。但是在我们来看只有 DevOps 帮助业务达成业务目标，才是可以持续的模式。也就是说做了流水线，也做了很多改进工作（产出 output），但是业务并没有因此而获益（价值outcome）。

自上而下的实践要求的是统一性和确定性， DevOps转型需要投入非常大的成本，使用业务线思维的DevOps与业务沟通，把 DevOps 实践作为一个有利可图的实施项目。

决策层投资了 DevOps 实践就期望从中获得收益，我们要把DevOps 提升的结果翻译成业务人员能懂的语言，比如说我们可以缩短产品上市时间获得先机，可以让我们的生产更加稳定，减少以外带来的损失。

下面说如何产生新实践，工程师都喜欢去研究一些新技术，有很多团队在做这种尝试和创新的话，其中有各种比较，逐步找到创新的方向，所以说自上而下的 DevOps 实践带来业务价值，自下而上的 DevOps 实践获得新实践。使用企业级的实践提升业务价值，使用团队级别实践不断产生新实践。这样形成正向循环。

在我们推广 DevOps 的时候，大家感觉都是求着研发人员改进一样，为什么要求人呢？因为人家的工作内容里本来就没有实施 DevOps。还是上文说过的一句话：“比工作更重要的是工作的改进。” 如果改进不是每个人的工作内容，不作为考核的内容，实施DevOps实践就只是一时的事情，无法落地。

右边的图是稳定的学习型组织模型，比如说在一个公司的两个部门里，成立一个协会，会定期分享案例，或者是组织实践评选，在一个部门内部会有相同角色的人组成分会不定期分享工作中经验，让小团队中的实践在全公司范围内都是可见的，减少重复造实践的成本，同时也会把做相同的事情的人的经验整合起来。

最后还是说对领导的培训，做个广告，有的读者真的把《DevOps实施手册》的截图发到朋友圈里给老板看，用这种方式和领导沟通。因为有些话不能直接给领导说，所以就用我的书里的实践来影响领导。

最后总结一下，首先要有一个清晰的路线图，明确投资回报率，然后在试点团队验证新实践的交付有效性，最后，建立改进的考核目标和组织模型，鼓励分享经验的团队，吸引对变革有观望和怀疑心态的人加入到变更中来。

DevOps 五个能力能级

下面是我的一个思考，公司根据核心竞争力划分为三个等级，产品、平台、生态。

对于公司面临的商业环境来说分为五类，最复杂的一款是无序，最复杂的情况下即使可以复制之前的实践，也无法得到相同的结果。

同样的，对工程师取得的成就也为五类，很巧也是五类，最高等级是开创一个产业（爱迪生、福特、贝尔），比如说像开创一个产业的人，二级工程师是作出先前没有的东西，而改变世界（谷歌的云计算发明人迪恩Jeff Dean），三级工程师必须是一个非常好的产品经理，可以作出被市场认可的好产品。

在公司内作出有影响力的工作，就达到了四级工程师的要求。最后，一个人可以独立解决问题，完成工作即为五级工程师。

最后，从我们的环境和我们能取得的成就来看，DevOps服务能达到的极限就是服务所有云上的开发者和生态合作伙伴，将价值和信息传递给最终用户。第二个等级，是组织内部的业务平台，对价值网络其他组织提供价值。

从平台和生态角度看，引入更多外部协作，就是公司竞争力的体现。第三级，在一个组织内部协调各部门的资源，达成系统性优化，显著提升组织效率。第四级，通过可见性建立信任文化，提高团队协作效率。第五级，支持个人完成任务，并具备持续改进能力。

小节一下，当基本需求得到满足的时候消费者会提出最高的需求，如何满足更高层次的需求？就要不断的扩大协作范围，这对组织结构和能力是非常大的挑战，数字化转型就可以理解为一个组织从满足期望需求，向满足兴奋型需求转型的过程。

第二个就是说技术和业务的变化带来的组织模式的变化，打破仓筒结构形成全局优化，就是前面提到的， 4000名开发人员工按照相同的规则做研发。

大型企业通过三个阶段实施DevOps，首先要有路线图，要有商业化的试点案例明确投资回报率，在组织模型和考核方面鼓励创新。

最后是我对DevOps的服务发展的一些思考，通过引入更大规模的协作提升组织竞争力。

原文发布于微信公众号 - DevOps时代（DevOpsTimes）

原文发表时间：2018-12-26

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IT行业从大体上的岗位划分：

1产品 2 开发 3 测试 4 运维

然后，来看看各个岗位的职责、入门门槛、发展前景、薪资体系

1 产品：

岗位职责：了解用户需求，做竞品调研，画产品原型，写产品文档，讲解产品需求，收集用户反馈等。

入门门槛：★★

发展前景：产品经理是入门容易，精通较难。需要有经验和项目实战的累积，产品经理现在也越来越体系化了，前景还算可观。但是相较于技术岗，就业机会不是那么多。

薪资体系：

1~2年：4K~12K

2年~5年：10K~20K

5年以上：20K+

2 开发：开发的岗位，有后端开发、前端开发。

岗位职责：根据编程语言实现前端页面实现或后台逻辑实现。要学习编程语言、框架、算法、数据库等等。

入门门槛：★★★★

发展前景：软件开发总体来说，技术更新迭代较快，需要不断学习新的技能。发展前景可观。

薪资体系：

1~2年：4K~12K

2年~5年：13K~20K

5年以上：25K+

3 测试：

岗位职责：根据需求文档编写测试用例，搭建测试环境，展开测试执行，Bug定位分析，回归测试等。

入门门槛：★

发展前景：可以说，软件测试是IT行业入行门槛相对较低的岗位，但随着互联网的发展，软件测试需要走的路也很长，中高级要向性能、自动化、接口测试发展，相应的，薪资体系也较为客观。 而且，对于中高端的软件测试市场需求也越来越高。发展前景可观。

薪资体系：

1~2年：6K~10K

2年~5年：11K~20K

5年以上：20K+

前几天参与了公司组织的”引航计划“培训。

公司TOP分享了，”新零售战略漫谈“。

品牌事业部TOP分享了，"品牌管理，企业变革对于管理者的挑战与机遇”，如智能智造对品牌的挑战与机遇。

两位TOP分享的都是技术变革所引起的企业变革的话题。

让我印象特别深刻的是两位TOP对于变革都是积极拥抱的，变革的第一性原理都是

"一切以顾客为中心，以满足顾客需求为目的”。

这让我陷入深思，

企业的核心竞争力是 ”快速响应“、”挖掘“、”引领“顾客的需求,一切以"顾客(用户)需求"为中心。

哪么信息系统建设的原则也是必须支撑企业的核心竞争力来搭建。

目前我们公司搭建的信息系统如何 

能否支撑未来企业的高速发展

如果需要变革或优化，方向又是什么？

工业时代，信息化建设一般以"前台+后台"的平台化架构来搭建，所有的软件系统都是基于这种方向来规划、设计。

一、前台、后台系统的定义

前台，每个前台系统就是一个用户的触点,是用户直接使用或交互的系统。

例如，网站、手机APP、微信公众号等都属于前台范畴。

后台，每个后台系统管理企业的核心资源(计算+数据),以规范处理企业底层核心资源和企业的核心可追溯单据为主要目的(采购、销售、财务订单等)，它们的变更需要严瑾的申报审批流程和更高级别的测试部署要求，天然导致它们变更频率低、变化成本高、变化周期长。

例如，财务系统、OMS系统、客户管理系统、仓储物流管理系统等。

基础设施、计算平台作为企业的核心计算资源，也属于后台的一部分。

前台、后台系统来源有两种

1、花大价钱外采，实施，需要每年支付大量的服务费，定制化困难。

2、花大价钱自建，一身的补丁，年久失修，同样变更困难。

有人会说，现有的版本较低，可重新搭建新的后台系统。

但是由于前、后台系统天然的特性，重建也只是推倒了一个“烟囱”，只是新建一个差不多的“烟囱”,建的越多，后期的运维会越艰难（天港城、DRP、AFS、FMS等)。

二、前台+后台系统框架的僵局

"前台系统"是用户直接使用或交互的系统,而企业的核心竞争力是 ”快速响应用户的需求"。

所以前台系统为 用户而生 ，需要快速的创新迭代、越快越好。

“后台系统"的目标，主要是为了实现企业资源的数字化管理，解决企业管理的效率问题，而不是完全为了服务于前台系统。

后台系统往往是稳定至上，越稳定越好。

前台系统是需要快而美，快速迭代。

这样前台、后台系统的的配速不区配。

而企业会不断发展，顾客(用户)需求的不断变化，后台修改的“成本”、“危险”也只会越来越高。

后台系统对于变化，天然会选择保持稳定性与可靠性，响应速度会越来越慢，甚至无法响应，或者将很多的业务逻辑不断的加到前台系统，造成前台系统不断膨胀，渐渐拖垮前台系统，同时用户的满意度下降，企业的竞争力自然也随之下降。

这样前台需要的快而美、后台系统的稳定可靠天生就陷入僵局 。

我们公司是不是也慢慢体现这种特点

顾客需求多、变动频繁，而信息平台的响应速度也是越来越慢 或直接说NO

哪有没有解决之道？或有没有路径来处理？

移动互联网时代的弄潮儿，国内毫无疑问是阿里、腾讯、华为等。

其中阿里从最初的淘宝、天猫、支付宝、蚂蚁金服、阿里云等，业务不断扩展，阿里的技术团队在业务的不断摧化下，经过多年的努力，将自己的技术和业务能力沉淀出一套综合平台（大中台、小前台的系统框架)，具备了对前台业务变化及创新的快速享应能力。

阿里的信息平台中，引入了中台的业务架构。

中台业务架构是将一些基础公用的业务服务抽像出来，形成 共享平台 ，提供给所有的前台业务使用。

一、中台定义

中台为前台而生，目的就是更好的服务前台规模化建设，更好的响应服务引领用户。

前台系统中的通用业务能力"沉降"到中台，为前台减肥，恢复前台的响应力。

后台系统中需要频繁变化或是需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，赋予这些业务能力更强的灵活度和更低的变更成本。

中台是在“前台”与“后台”之间添加一组变速轮，将前台、后台的速率进行区配，在”前台“与”后台“之间搭建桥梁，易于前台使用，将后台资源顺滑流向用户，响应用户。

中台作为桥梁，链接了用户与企业核心资源，可以将业务沉淀在中间层，覆予这些能力更强的灵活度和更低的变更成本，为前台提供强大的能力炮火。

二、中台的核心价值

1、以用户为核心的持续化创新能力，是中台建设的核心目标，业务响应能力和创新能力，是互联网时代企业综合能力的核心体现。

2、中台建设根本上是为了解决企业响应慢困境， 弥补顾客需求快速变化的前台和稳定可靠驱动变化周期相对较慢的后台之间的矛盾，沉淀业务能力，打通并顺滑链接前台需求与后台资源，帮助企业不断提升用户响应速度。

在未来企业信息化平台的建设过程中，我们需要建设自己的中台层。

公司现建立了比较强大的信息化平台,如SAP、OMS、CRM、WMS、SRM、POS、OA等。

也建立了较强大的系统流程运维、研发团队，有较强的软件项目开发、运维经验。

随着新技术发展（如移动互联网、物联网等）、顾客生活方式的变化、人工材料成本上升、个性化需求等各种因素，公司战略也会变动，相应的信息化系统为了支撑业务的变化也会调整。

如最近公司"新品牌"的创建，就是为了适应这种变化，对于这种变化，信息化平台如何变化，我的思考如下（仅是我个人思考，有可能全是错的）

新品牌

一、顾客定位，相对于现有品牌顾客会 年轻、更爱美、有个性、有相应的经济能力，是随着互联网发展成长起来的群体。

二、产品定位，相对于现有品牌价位会偏低，多样化、年青化、舒适。

三、销售渠道，线上线下融合，购物更方便、快捷、售前、售后体验好。

四、供应链渠道快捷，可直接采购、或外协加工，供应链需敏捷反应。

信息系统规划及方向

顾客年青化、线上线下融合、敏捷供应链，基于互联网时代的特性，信息系统的搭建也需要基于"共享服务中心”的IT架构来实施、搭建。

“共享服务中心”的IT架构。

一、可以避免重复功能的建设、维护带来的成本浪费。

二、可以最大程度避免需要打通不同系统间实现业务交互带来的集成协作成本（如SAP、OMS、WMS、POS、CRM等）。

三、业务可持续沉淀、形成可重用的服务中心，为业务的快速发展、创新带来价值。

四、可以让企业具备跟互联网企业一样的业务快速创新、试错的能力。

五、信息中心，往核心业务和数据运营团队进化，更快、更好的支持业务发展，培养即精通业务，又熟悉技术的复合型人才。

2019年或之后的很长一段时间，我们应搭建相应“共享服务服心”

一、统一库存服务中心

   统一库存共享和分配的过程，提高库存的管理能力，实现全渠道库存的可视、可控。

二、统一会员服务中心

        统一各个业务线分散的用户体系，统一用户数据、存储及服务接口。

三、统一商品服务中心

       商品是所用用户、系统的入口，对数据的质量要求很高，高质量的数据是所有业务的基础

四、统一的交易服务中心

       交易业务领域的服务中心，包括交易流程、订单管理、结算、营销、评价等。

五、统一的物流服务中心等一系列的中心

服务中心构建好后，相应的“全渠道销售平台”信息平台，自然也水到渠成。

共享服务中心的IT架构，在前台、后台系统之间搭建中台，会更快、更好的响应顾客需求、提升组织效率。

同时共享服务中心的搭建，对于研发组织、研发流程有新的优化与要求。

应避免或淘汰目前的“项目制”的实施SOA的误区。

工商银行通过实施“1031”工程、信息化银行建设等工作，打造了同业领先的第四代核心银行系统，确立了信息 科技 领先优势。随着银行进入40时代，金融 科技 推动银行从生产资料、生产力和生产关系三方面打破传统、变更生产经营模式，顺势数字化、智能化、开放化的时代特征，银行不断丰富服务渠道、完善产品供给、提升服务体验和效率，同时对企业级架构建设和信息系统转型提出了新要求。

为应对内外部形势变化、满足业务创新转型发展要求，工商银行于2015年启动IT架构转型工作。充分利用分布式、云计算等新技术，基于开放平台与主机有机结合的基础架构，构建面向未来业务发展，以开放性、高容量、易扩展、成本可控、安全稳定、便捷研发为特征的全新技术体系。在技术变革的外部驱动和转型发展的内生需求互相作用下，工商银行于2017年启动智慧银行生态系统（ECOS）工程，围绕“客户服务智慧普惠、金融生态开放互联、业务运营共享联动、创新研发高效灵活、业务 科技 融合共建”的智慧银行建设目标，通过整合构建企业级业务架构，强化产品创新顶层设计与跨产品线整合，将业务架构由内部企业级延展至跨界生态，在业务架构指导下，进一步深化IT架构转型，持续优化应用架构、数据架构、技术架构、安全架构，建立金融与 科技 高度融合的全新生态体系。

1构建服务化、松耦合应用架构。 同步ECOS工程建设，工商银行引入了业界领先的持续价值提升方法论，通过分析全行发展战略、业务发展前瞻性规划和业务现状问题，体系化地开展业务领域顶层设计，从流程、产品、实体等三个维度开展业务建模，整合构建覆盖63个业务领域、100多个业务组件、近4000个任务组件的企业级业务架构，并指导推动IT系统建设。通过从业务领域、业务组件、业务对象到IT应用、IT服务、数据对象的对接落地，围绕业务对象，以数据为中心聚合服务，形成了覆盖业务产品服务、业务和数据基础服务、技术基础服务的企业级服务体系，打造了分层解耦的应用架构。建立组件化研发机制，实现业务模型的高效传导，促进统一架构语境下从业务到IT的一致性承接。在支付结算、xyk等热点领域完成组件化落地， 提炼 了19000余个IT服务，日交易量逾40亿笔，提升了产品研发的市场响应速度。

2打造主机+开放平台双核心系统。 依托自主可控、体系完备的开放平台技术，逐步从传统的以主机为核心的应用布局向主机+开放平台双核心布局转型，初步建成具备承接主机业务下移能力的开放平台核心银行系统。在国内大型银行中，率先实现银行核心业务的完整闭环处理，截至2020年上半年，已有超过90%的应用部署在开放平台。在中资银行中，率先使用自主研发的开放平台境外核心业务系统，已在欧洲、亚太区域新设机构实际投产运营。随着双核心建设不断深化，工商银行在业务量快速增长态势下，整体保持主机资源零增长，2015~2020年累计实现主机资源压降65000MIPS以上。

3形成双轮驱动的开放金融生态。 工商银行建设以“嵌入场景、输出金融”为特征的API开放平台，与以“绿色部署、敏捷上线”为特征的金融生态云，组合形成全行互联网金融场景建设“双轮驱动”的体系化品牌。目前已对外开放9大类1800多项API服务，为8800多家合作方提供服务，成为银行同业中“合作伙伴最多、服务最全面”的开放平台。已推出教育云、物业云等17款金融生态云产品，累计推广G/B端客户超过3万个，C端客户929万。

1打造多模式、高性能数据交换体系。 工商银行综合运用流数据处理、数据复制、文件共享等技术，打造了多模式、高性能的企业级数据交换平台，面向全行提供实时、准实时、分钟级、小时级等多种时效的企业级数据交换服务，并在余额变动实时提醒、实时交易反欺诈、准实时存贷款偏离度计算等应用场景取得良好成效。

2率先建成自主可控的大数据服务云。 同业率先完成传统封闭式架构（TD、Extradata）向开放分布式架构(Hadoop、MPPDB)转型，建成金融行业集群规模最大、技术生态最全、供给能力最强的大数据服务云体系，软硬件投入仅为原有产品投入的30%。全数据整合后容量超过93PB，为171个总行应用、22个业务部门和52家境内外分行及子公司提供了高效、便捷、丰富的高质量数据服务。

3着力打造企业级数据中台。 按照ECOS工程总体布局，以共享、复用、创新为目标，通过数据资产沉淀、数据服务化、数据资产运营、数据产品输出等措施，打造高效、智慧、开放、共享的标准化数据服务。面向全行1万余名数据分析师提供一站式、全链路线上BI分析能力，支撑全面风险管理、xyk风控、智慧大脑等重点场景建设，加快推进客服、运营、产品和风控等领域的智慧赋能，提升各专业数据应用创新能力。

1打造一系列企业级新技术应用平台。 工商银行依托金融 科技 研究院体系化布局新技术，建成了云计算、分布式、API平台、大数据、流数据、人工智能、物联网、区块链、生物识别、移动互联网十大技术平台，是工商银行技术领先优势的集中体现。人工智能机器学习平台集成业界主流机器学习算法，提供便捷高效、全流程建模、自学习的AI全栈平台，赋能数据智能化应用，构建工行智慧大脑。物联网金融服务平台通过智能感知万物，获取海量物联数据，扩展银行金融服务边界，创新金融服务模式，提供安全可靠的智慧物联解决方案。区块链技术平台在资金管理、供应链金融等七大业务领域构建服务实体经济的区块链应用生态，机构用户超千家，个人用户超100万，拥有近百项专利，荣获多项业界大奖。生物识别平台提供人脸、指纹等生物特征管理、安全管控、服务调度等功能，具备多生物特征统一管控、统一服务的能力。

2建成自主可控、体系完备的云计算、分布式技术体系。 云计算平台具有开放性、高容量、易扩展、智能运维等特点，从传统手工为主的虚拟化架构，转变为快速供给、稳定可靠、资源集约、运维智能的新型云计算体系架构。截至2020年8月，工商银行已实现60000+节点、34000+容器的入云规模，具备万级容器集群自动供给能力，同等业务量下服务器虚拟资源利用率平均提升2~3倍，业务高峰期系统扩容时间由几十分钟缩至秒级，2019年荣获人民银行 科技 发展奖一等奖。分布式技术平台涵盖9大类分布式技术组件，在快捷支付、纪念币预约等150余个应用广泛运用，为IT架构从单体集中式架构向分布式服务化架构转型提供了技术基础。截至2020年8月，日均交易量超过50亿笔，并发支撑能力超过10万笔/秒，重点交易平均响应时间小于10ms，有效应对“双十一”秒杀等高频、大并发交易对IT架构稳定性、业务连续性的冲击。

落实国家网络安全等级保护20要求，完善安全体系建设，加强新技术领域的安全防护，随云计算、大数据、人工智能、区块链、5G、物联网等金融 科技 发展同步规划、同步建设。研究完善以数据为中心的安全方法论和保护体系，加强个人信息和隐私的保护，“融e行”第一批完成在中国互联网金融协会的认证备案。围绕ECOS工程建设，建立多因子身份认证体系，发展手机盾、云证书、指纹、人脸、声纹、指静脉、虹膜等多种认证及生物识别技术。建设企业级反欺诈平台，通过终端、账户、行为等多维度展开智能风控，有效拦截欺诈交易，提升开放银行防御和风险处置能力。

在新一轮 科技 革命与我国转变发展方式的 历史 交汇期，工商银行将 科技 创新作为第一发展动力，积极创新和引入金融 科技 前沿技术，在全行战略、企业架构的指引下，强化IT与业务的融合。通过金融 科技 赋能经营转型，创新服务模式，拓展新生态，提高金融供给对实体经济的适配性和灵活性，为广大客户提供高价值服务，为建设具有全球竞争力的世界一流现代金融企业提供动能源泉。

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