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Jonathan Golden是Airbnb的首位产品经理，现在已晋升为Airbnb的产品主管。作为一位资深产品经理，Golden深知灵活性对于产品经理团队的重要性。去年，正是Airbnb产品团队的灵活性把他带到了古巴去开展业务。

此前，古巴这个国家一直是不允许Airbnb在自己国家开展业务的，直到去年美国与古巴恢复外交关系后，这才为Airbnb在古巴开展业务打开了一扇机遇之门。Airbnb的高管也想借此机会迅速在古巴打开市场。考虑到古巴在市场准入和转账管理方面的严格规定，我们无法将古巴这个项目嵌入到任何现有的Airbnb团队中区开展，因为这样的话所需时间太长。最后我们决定快速重新组建一支全新的团队，专门负责古巴项目，而这项工作最后落在了主管公司支付部门的Golden身上。

仅用了10周的时间，一支由其它部门调配来的产品经理、设计师、工程师和数据科学家共同组成的跨职能团队便迅速组建完成。此外，公司还为这支新团队提供法务、运营和客服等方面的全方位支持。对于这个跨职能团队中的任何人来说，古巴这个项目都是一个非常艰巨的任务和挑战。然而仅仅在两个月后，这个团队已经在古巴搭建起了初始基础设施架构，Airbnb的业务也开始在古巴市场开始运转。正如这个团队最开始快速组建一样，在公司业务在古巴开始正常运转后，这个团队便随之快速解散，Airbnb在古巴市场的后续运营维护工作也开始像其它国家的运营一样交给其它相应的现有团队负责。

古巴对Airbnb只是一个特殊案例？可能。但正是这种灵活的、愿景驱动型的产品管理方法让Aribnb能够彻底重构旅游方式。近日，Jonathan Golden接受了First Round Review的专访，他在专访中分享了打造一支由真实需求驱动的、高效灵活的模块化产品团队的5大步骤秘诀。

步骤一：一定要清晰、频繁地阐述公司的愿景目标

如果你让Golden只分享一条组建产品团队的原则的话，他肯定会分享下面这条原则：要围绕结果去设计与组建你的产品团队，而不是围绕功能去组建。

这也是为什么首先确定一个清晰的愿景目标对产品团队如此重要的原因所在。然而，很多团队却直接跳过确定目标愿景这个步骤，一上来就想抓紧时间去做那些具体的工作，在他们看来，将时间花在确定目标上简直是一种浪费时间。但如果你不首先花时间去确定愿景的话，这在日后会浪费你更多的时间。

“很多人会问我，究竟该如何组建和设计产品团队。而我分享给他们的一个建议是：要围绕结果去组建产品团队。如果你基于功能组建产品团队的话，不管有些功能有没有用，你可能都会留着它们。公司愿景就是你希望世界在5年后会成为什么样子，而结果就是能帮助公司实现愿景的团队使命。

产品愿景目标不光是只在公司董事会上或给投资人pitch的时候谈论的的东西，它应该和网站流量和营收数据一样成为公司内部每天都会交流的内容，你应该在公司内部经常清晰地谈论和传达公司的产品愿景和目标。

这并不是说你需要确定一个公司从A轮融资到IPO这整个过程中都一层不变的唯一愿景。坦率地讲，即使你想确定一个这样愿景，你可能也做不到。因为基于各种原因，可能是因为业务需求发生了变化，也可能是因为服务群体发生了变化，你的产品愿景也需要随之演变。创办和经营一家消费型科技创业公司的一个非常刺激的地方在于：你周围的市场和业务环境变化太快，你必须能够做出及时敏捷地反应。

要让你的产品愿景动态化，定期调整和重新阐述你的产品愿景。

我敢肯定，Mark Zuckerberg在最开始的时候也没有想到Facebook能发展得像今天那样壮大。今天的Zuckerberg当然有资格和能力去大胆思考如何以一种更有意义的方式来连接整个世界，这是一个宏大的愿景，但这个宏大愿景是建立在Facebook之前已经实现的一系列小愿景基础上的。

步骤二：打造模块化团队，确保团队最大程度的灵活性。

为了确保产品团队拥有最大程度的灵活性，Airbnb采用的方法是跨部门组建团队。如果一群产品经理单独在一起办公，和公司其它部门的人完全隔开的话，这种情景简直是一场噩梦。Airbnb的采用的方法是让产品经理和工程师、设计师和数据科学家共同搭配组建团队，让他们相互协作去全方位解决公司的业务问题。如果在同一个项目上进行协作的人彼此分开或是无法做到紧密交流，那么就无法进行想法的碰撞，创意火花也会随之消失。

在快速成长为科技公司巨头的过程中，Airbnb为何能一直保持早期创业公司所独有的干劲和斗志？这主要得益于Airbnb所采用的模块化团队架构。在Airbnb发展早期，我们常常会召开全员大会，公司所有的工程师、设计师、数据科学家和产品经理都会参加。当然，那时公司员工还不多，大概只有20来个员工。和当年相比，公司现在的规模已经壮大太多，但团队的组建方式和核心运行核心理念却从未改变。

在Airbnb的每一个团队里，都没有任何等级的概念和感觉，也不存在个人去妄自尊大的空间。不管是数据科学家、设计、工程师还是产品经理，每一个人都地位平等，团队所有成员紧密协作，不会出现极权主义的领导。

步骤三：招聘三种类型的产品经理

在组建模块化产品团队的时候，创业公司需要招聘适合公司发展阶段的员工。验证产品/市场相匹配之前的阶段、公司迅速扩张阶段、以及快速扩张后进入平台化发展阶段，这三个阶段所需要的产品经理的类型是不同的。在各个发展阶段，分别需要以下三种产品经理中的一种。

（1）拓荒型产品经理

这类产品经理对开发产品原型充满了激情，在做新产品的时候也勇于冒险。这听起来像是创始人该有的风格特征，确实如此。创始人通常是自己公司产品的首位产品经理，也是终极拓荒者。作为公司创始人，不管你是想自己亲自上阵充当产品的拓荒型产品经理，还是重新招聘一位这样的产品经理，在公司发展初期，你都势必需要这样的拓荒型产品经理。

如何才能找到和鉴别拓荒型产品经理呢？这些敢于冒险的拓荒者通常都是不安于现状的，所以建议从那些有过创业经历的人里面去找。这个人可能是之前曾创办过公司的CEO，也可能是曾在一家大公司里的探索性产品项目团队的领导。不过，不要将任何在创业公司工作的经历都等同于拓荒经验，因为亲手打造一款产品的人和维护一款产品的人有着本质的区别。

如何才能判断一个产品经理是否属于拓荒型产品经理呢？Golden建议通过以下这些问题来进行鉴别：

你挖掘用户需求的流程是怎样的？

你怎么知道你的产品是否已经和市场需求相匹配了？

分享一个你仅仅为了快速启动一个产品而做了无法规模化扩张的工作的例子。

我在考虑打造一个X产品，如果让你去负责这项工作的话，你会怎么做在10天内完成这项产品的开发？

对于上面列的每一个问题，你都期望产品经理的回答既周全又简洁明了。要特别当心那些回答的时候绕圈子或是回答内容不切主题的产品经理。在任何一个问题下，产品经理都应该能够清晰准确地表达自己的想法答案，而且他们回答的内容应该和你的公司的节奏、速度和文化相吻合。

（2）移民定居型产品经理

一旦到了产品市场相匹配这个阶段之后，你就需要将精力从创立一家公司转移到打造一家公司上。为了视线规模化扩张，这时你就需要移民定居型产品经理了。这类产品经理更加注重影响力，他们非常希望能让自己的产品触及尽可能多的用户，因此他们非常专注于增长和优化。

移民定居型产品经理可能会来自很多不同的背景。大多时候，这类产品经理拥有出色的分析能力，同时能够和数据科学家高效协作。大型消费互联网公司一般都会有很多这样的移民定居型产品经理，他们的工作就是持续完善和优化产品使用体验。

那如何才能找到和鉴别移民定居型产品经理呢？要找那些能在A/B测试中发现创意的人，能够做到指标驱动，同时能准确详细告诉你他们是如何衡量一个新功能所带来的影响的。

Golden还推荐通过下面几个问题去鉴别一个产品经理是否是天然的移民定居型产品经理：

你如何分解我们的用户转化漏斗？

你会怎样开展一项A/B测试？

我们的产品有“X”这项功能，这项功能的用例是什么？你如何衡量评估这项功能？

能否分享一个你曾经利用产品来影响用户行为的例子？

（3）城市规划型产品经理

城市规划型产品经理是你的产品平台的管理者。为了满足扩张需要和适应产品当前和未来产品用例变化，这时就需要城市规划型产品经理来打造必要的基础设施和系统。

优秀的城市规划型产品经理同时也是优秀的创业者。很多城市规划型产品经理都有技术背景，不过这并不是硬性要求。此外，他们通常能够与团队的技术专家进行协作，将技术专家的设想变成现实。在Airbnb，他们会为核心基础架构团队提供产品管理支持，帮助他们开发未来几年内公司业务扩张所需要的技术工具。

如何才能找到城市规划型产品经理呢？城市规划型产品经理必须要有能力通过综合大量分散信息来打造服务于现有和潜在产品用例的技术。你可以通过下面这些问题来鉴别对方是否属于城市规划型产品经理：

你会通过衡量哪些指标来确定一款平台产品是否成功？

能否举一个你曾经打造的能支持多用例的系统的例子？

你如何在‘基于已有用例开发’和‘基于未知的未来用例开发’之间进行平衡？

你如何判断一个平台是太死板还是太过灵活？

对于一家新兴公司来说，它需要知道何时该为公司引进何种类型的产品经理。即使对一家比较成熟的公司而言，上面所有这三种类型的产品经理都是至关重要的。产品团队需要团队里每一种类型的产品经理都能做到足够灵活和敏捷，否则公司业务很难实现长久发展。在Airbnb，我们会将产品团队资源配置到三个主要项目类别上：专注于现有产品的核心项目、探索业务潜在增长空间的新项目、专注于打造基础技术设施的平台项目。拓荒型产品经理和移民定居型产品经理并不会因为你处在扩张阶段就无用武之地了。城市规划也并非整个路途的终点，它只是为新一轮的拓荒奠定了基础。

如果方式得当，这三种不同类型的产品经理的工作将会形成一个完整的循环，正是这个循环界决定了你是会成长为一只独角兽公司，还是仅仅只能昙花一现。

步骤四：为项目配置资源时，一定要确保资源配置决策流程的清晰透明

产品团队需要随着产品的演变而演变，如用户使用这款产品的方式发生了什么变化，这款产品的商业环境又发生了怎样的变化。产品团队需要形成一种持续变化的文化。但你怎么才能知道何时该做出改变呢？为此，你需要一个用于制定和衡量目标的流程框架。因为如果没有一个用于验证假设的流程的话，你可能会很快发现自己并不是在快速迭代，而是在瞎忙。

对于Golden和Airbnb的产品主管而言，这个验证流程正如下图中所展示的那样：

相比重新组建一个团队而言，解散一个团队通常要更困难一些。不过这时产品愿景依然可以发挥作用。这时，可以让团队重新梳理一遍上面说过的制定和衡量目标的框架流程，看看到底哪里出问题了，是产品愿景出了问题，还是策略、目标、指标或资源配置方面出了问题？如果你这样做的话，那么团队就会更清楚的知道出现问题的原因所在，同时也更愿意接受团队的解散。此外，在一个迭代式的产品管理文化里，每一个人也都不会因为团队的解散而感到太过恐惧。

产品愿景：你希望这个世界在6个月后或5年后变成什么样？

结果：要想实现这个产品愿景，我们希望能取得什么样的结果？

目标和指标：在这个过程中可衡量的目标是什么？我们如何衡量它们？

策略：为了实现目标，我们需要依次做哪些工作？

资源配置：要想完成指标，我们需要什么资源，例如，需要配备多少工程师？

根据这个流程，到了最后“资源配置”（resourcing）这个流程阶段的时候，资源配置的决策可能依然不好做，不过会相对清晰得多。

每个人都想得到更多的资源。大多情况下，没人会说“我现在很好，我已经不需要再增长了。” 在每个人都想得到更多资源的情况下，这时产品经理就需要和公司创始人及其它公司高管一起为大家提出的各种资源需求确定优先级。

按照上面这个流程框架 *** 作其实并不是一劳永逸的事，你需要持续重新审视和挑战核心的基本假设，确保你基于当前事实做出的决策是正确的。每个季度，Golden都会对自己管理的每一个团队的工作进行总结分析，了解清楚各个团队的工作对公司业务起到的作用以及是否实现了既定目标。如果一支团队制定的所有目标都非常清晰，都却一项目标都没有达成，或是因为某些原因出现了一些问题。那么我们就会自问：为何会出问题？到底中间发生了什么？这时我们会重新审视流程图的顶端，我们会问自己的第一个问题是：“这个产品或项目是否真的符合我们的产品愿景？”

以Airbnb的“愿望清单”功能为例，愿望清单功能是Airbnb 2012年推出的一项功能，允许用户在Airbnb上记录和保存自己的出行愿望，即在时间允许和预算充足的情况下，用户希望自己能够去的地方。最开始的时候，我们设想的是让这个功能满足单个旅行用户收藏愿望目的地的需求。后来我们发现，用Airbnb短租房屋的用户通常不是独自出行，大多情况都是两个甚至更多用户一起在Airbnb租赁房屋，所以我们针对单个旅行用户的愿望清单功能并没有满足用户真实的需求，用户真实的需求是分享最喜爱的出行目的地、多人共同协作最佳的住宿地点。所以今年我推出了新版愿望清单功能时，我们重新审视和重建了我们的产品愿景。我们后退一步这样问自己：“这真的是我们希望产品成为的样子吗？它是否以一种积极的方式改变了人们的行为习惯？”有了全新产品愿景的武装和数据的支撑，团队重新打造了愿望清单功能，将其打造成一个用于多人进行旅行规划的协作工具。改版后，这项功能的用户使用活跃度高了很多。

如果你发现仅仅因为你的指标没能达到目标，而导致一个项目没能成功，其中的罪魁祸首通常是资源配置方面出现的问题，解决方案就是重新配置团队资源。

步骤五：快速组建团队，必要时也要快速解散团队

如果你的团队有一种快速迭代的文化，团队非常灵活，团队成员构成上也实现了三种不同类型的产品经理之间很好的平衡，那么也就会经常出现团队重组的情况。不管你是发现某个团队出现了人手不足的情况，或是出现了依靠现有团队无法解决的新问题，或是想在一个刚出现的新发展机会上加倍下注，无论哪种情况，你都不要犹豫，要根据需要将不同人才调到能最大化发挥他们价值的岗位上。

以Airbnb开拓国际市场为例。为了实现Airbnb的目标而需要快速灵活组建团队，进军古巴市场并不是第一次。Airbnb 2012年第一次开始开拓国际市场的时候，公司就曾快速灵活组建过团队去专门解决一系列的新挑战，如本地化内容翻译、新支付系统和UI本地化等，到了最近新开拓的古巴市场，一旦新团队将在古巴运营Airbnb业务所必备的系统和平台搭建完成之后，后续运营维护工作也开始再次交由公司里的其它部门的人负责。今天，为了开拓新市场，Airbnb正在重新组建新的国际化团队。国际化团队的任务已经从2012年的内容本地化扩至为这些新市场提供符合当地文化的产品体验。我们需要一支团队专门去思考解决这些问题。

一家公司很多时候都需要快速从零开始重新组建一支团队的原因已经很清楚了，现在问题来了：如何快速组建呢？

当一位产品经理已经在一个团队里待了很长时间，和团队其他成员也都磨合得非常好了之后，这时你如何说服他离开这个团队并放弃这里的一切去加入一个新组建的团队？如果你们已经形成了一种基于愿景的公司文化，这时事情就好办多了。在这种公司文化下，团队的使命是完成目标，而不是开发一项功能或产品。如果你从一开始就让所有成员都清晰地知道公司的愿景与目标，这时重新配置人力资源时就会容易很多，也不用担心有人会不愿意被重组到新的团队里。

如果无法做到接受失败，你就无法形成一种真正的快速迭代式的公司文化。失败后，相互指责和推卸责任解决不了任何问题，关键是要学会从中吸取经验教训，真正弄清楚为什么会失败。

如今Airbnb的扩张速度和发展规模是大部分创业公司都难以企及的。不过随着Airbnb产品部门规模的迅速扩张，里面的每一个团队的运作方式依然像Airbnb几年前做的一样，都依然像是一个早期创业公司。和其他优秀的创业公司领导一样，Golden知道保持团队活力的关键就是确保沟通的顺畅。为达到顺畅沟通的目的，需要做好三个方面的工作：流程、反复沟通和倾听。

流程：确保有一个清晰的决策流程框架非常关键，此外，公开透明地讨论依据流程的做出的决策和产生的结果同样非常重要。

反复沟通来龙去脉：光有清晰的愿景还不够，你还需要让团队里的每一个人都看到这个愿景。不要担心需要自己去反复重复这个愿景。事实上，你必须要和大家反复重复愿景。每当有新成员加入团队，都要告诉他们整个愿景的来龙去脉，这非常重要。

学会倾听：作为团队领导，Golden深知交流是双向的。他不但需要和团队反复分享沟通公司的愿景，同时还需要倾听团队成员的反馈，并将他们的反馈用于持续完善公司的愿景。如果你不主动多和员工交流并多倾听大家的意见，你是无法做出最佳决策，同时也是无法解决大家的问题的。

除了上面列出的沟通三原则外，我并不会规定每个团队开会沟通的频率，也不会规定每个团队沟通传达内部信息的方法。在Airbnb，我们允许每一个团队各自确定自己的沟通节奏、流程和架构。我们希望每一个团队都能有自己的特点。如果你已经帮助公司营造出了非常好的使命驱动型文化，那么在具体的细节方面就可以做得灵活一些。

产品管理方面的大部分工作就是确保每个人都了解其中的what和why。具体如何做，可以让每个团队发挥各自想象力自行确定，这样做不仅有助于各个团队更出色地完成自己的工作，同时还能让他们在工作中找到更多意义。我认为，每个人都希望自己在日常工作中有一定的发言权和决策权，工作上如此，生活上又何尝不是呢？

分摊住房的费用

共享住宅并不是单只共享出租公寓它在早期被称为co-housing，其概念来源于19世纪的欧洲

拥有以下明显特征：

1、居住者有稳定、紧密的邻里关系。并且团结一致，很少有分歧发生

2、社区居民拥有各自独立的居住空间。

同时还有可供共同使用的公共空间比如小厨房、活动室、洗衣间、客房、工房或是健身房等等。）

3、共享住宅内居民拥有平等的决定权都交由他们共同参与到住宅的设计和建造过程中，并且他们自己进行组织管理。

随着共享经济在中国的迅速发展,以Airbnb为首的短租住宿也随之兴起,对传统酒店业造成一定冲击,推动了住宿业的创新发展进程,但同时其负面新闻也层出不穷。

本文以Airbnb为例,通过分析Airbnb用户使用短租住宿的体验,指出短租住宿现存在卫生消防、治安隐患、平台用户体验欠佳、短租住宿产品和服务单一缺乏个性化、市场发展不均衡等问题。

应健全相关法规制度;优化用户信息管理系统;提供非标准体验化服务;提高短租住宿平台沟通效率;扩宽并均衡短租住宿市场

airbnb用户体验重要的组成部分有感观体验、交互用户体验。

1、感观体验：

呈现给用户视听上的体验，强调舒适性。一般在色彩、声音、图像、文字内容、网站布局等呈现。以白色为主色调，页面最上方是一个轮播图，置于最底层。恰当的处理字体大小，减小字体的使用，更精致，但不影响可读性为前提。

2、交互用户体验：

界面给用户使用、交流过程的体验，强调互动、交互特性。交互体验的过程贯穿浏览、点击、输入、输出等。airbnb整个软件的UI、交互非常出色，功能设计极简。

airbnb新的品牌形象包含四层含义：

1、图形像一个字母A，代表了Airbnb。

2、图形像一个人张开了双手，代表了人。

3、新logo像是一个标记地理位置的符号，代表地点。

4、图形像是一个倒过来的爱心，代表爱。

BI可应用工具 数据抽取、转换和加载工具。优秀的ETL工具应该具有以下特性：

1、 Workflow Management, Job Execution and Scheduling Manager。能方便地定义流程并自动化执行ETL任务。

2、 Centralized Metadata Repository and Management。集中存储和管理符合业界标准的元数据。

3、 Data Profile and Validation。可以检验数据的质量。

4、 High Performance。在大负荷的任务执行中仍然有良好的性能。

5、 Scalable, Platform Independent。具有良好的d性，支持多种 *** 作系统和数据库系统，能 *** 作多种异构的数据源。

6、 Open Architecture and API。具有开放的架构和易于使用的二次开发接口。

较为知名的开源ETL工具有：

1、 KETL，由具有IBM和KPMG背景的Kinetic Networks公司开发，已经有多年的产品应用历史，成功应用于一些产品中，在点击流(ClickStream)分析应用中表现出色。KETL采用Plug-in的架构，使用Java开发。

2、 KETTLE，为一个元数据驱动的ETL工具。已经加入Pentaho。

3、 Clover ETL，为一个基于Java的ETL Framework，可以用来开发自己的ETL应用。

4、 Enhydra Octopus，为一个基于Java的ETL工具，使用JDBC来连接各种数据源，易于使用和部署。曾有人应用于电信网络资源分析系统中。 优秀的报表工具通常具有以下特性：

1、 支持多种数据源。

2、 直观的可视化设计器，简单易用的报表定制功能。

3、 方便的数据访问和格式化，丰富的数据呈现方式。

4、 符合数据呈现的通用标准，能和应用程序很好地进行结合。

5、 易于扩展和部署。

较为知名的开源报表工具有：

1、 JasperReports，一个优秀的Java报表工具，始于2001，JasperSoft公司持续开发和支持该工具。该工具类似于商业软件 Crystal Report，支持PDF、HTML、XLS、CSV和XML文件输出格式，现在是Java开发者最常用的报表工具。

2、 OpenReports，提供基于web的灵活报表解决方案，通过浏览器自动生成动态PDF,XLS,HTMLCSV 和Chart报表，它是用Java开发的，使用JasperReports 作为报表引擎，利用到的开源技术有Hibernate,Veloctiy,Webwork。

3、 JFreeReport，是Pentaho的一部分，它是一个优秀的用来生成报表的Java类库。它为Java应用程序提供一个灵活的打印功能并支持输出到打印机和PDF, Excel, HTML和XHTML, PlainText, XML和CSV文件中。

一、首先科普一下公司，一般我们中国人会去的公司分为两类，

一类是大公司，这边只列了在加州一线的大公司： FLAG, 即 Facebook, Linkedin, Apple, Google 除此之外Twitter去年上市，也是不错的公司。

另一类是pre-ipo的小公司：Uber, Airbnb, Snapchat, 这三个估值都在10B以上，另外还有Pinterest, Dropbox等。

二、大公司福利待遇都很好，而且身份问题有保障。小公司会差一些，有一定风险，但干起来可能比较带感，而且收益总和风险并存。我最近on-ste一共面了Google, Facebook, Linkedin, Twitter, Apple, Snapchat, Airbnb 看起来挺多，但我因为时间都凑到一起，一周三家，所以面试并没有花很久。除了apple还没出结果之外（应该是悲剧了），别的都给了offer，所以喜欢码代码的，都可以放开试试。下面我按时间顺序，随便谈谈公司和面试经历。

1 Snapchat ：

在Venice beach的小公司，120人左右，一个很wacky funky的地方。以前有段时间很喜欢在youtube上看KessemG在Vennice beach问路人各种搞笑的问题。到处是大麻店，爱滑滑板的人。当时面完，什么都不想干，径直走向沙滩，呆看滑滑板了好久，印象中，空气里弥漫着大麻味。公司是两个Stanford的人创立的，做的是手机应用。在美国是年轻人用的最多的social network。我美国朋友说对他而言Snapchat > Twitter > Facebook 面试比较特别，先吃中饭，然后连面4场，基本都是technical的，要求在电脑上写，写完编译，自己写client测试，所以写代码的速度比较重要。公司很年轻，自己也很喜欢这个app，不过因为不是e-verify，身份问题，就没去了。第一次on-site,连内推我的人都觉得要跪，最后全部yes, 还有一个double yes, 挺意外。

2 Google ：

地球人都知道，公司就不多说了。早上9点出门面试，去google的高速路有名的堵，那天还出了事故，更堵了。开出租车的黑哥哥跟我说他接下来要送人去机场，问我会不会骑自行车。答：会啊！google园区里到处散落着免费自行车，然后开到离大概终点1mile远的地方，黑哥哥跟我说：你看到那边有个自行车了没，我告诉你怎么走，你可以骑过去。我当时心情比较high，想象他接下来要送人，就说好！但那车座位倒放在篮子里，怎么骑啊。黑哥哥说：All show you 于是我就下车了，于是黑哥哥开着车就跑了。。下车发现原来车坐是坏的，轮胎也都爆了。狂骑了20多分钟，中途各种问路换车，总算到了，时间刚好。之后上午2轮，吃个饭，下午两轮。算上电话面试，所有面我的除了一个白人，不是三哥就是三姐。不过暑假Amazon实习不是盖的，印式发音早已不是障碍。早有耳闻说Google食堂业界良心，本来满心期待，中午来了个白人小哥，一脸兴奋的和我说中饭带我去吃burrito,当时心就凉了。。。。Google面试比较全面，侧重算法能力，分析能力。

3 Facebook ：

原来的dream company move fast and break things 面intern的时候打了一次酱油，那时候第一次知道，一个公司冰箱里饮料的种类可以比超市里还多，而且全免费，而且到处都是。。零食，甜点屋，冷饮屋，全部随便吃。喜欢墙上都是graffiti。一直有follow一个grafitti artist David Choe 他也是facebook graffti的主要创作者。面试一上午面3轮，然后就吃饭，参观，比较轻松。公司hack culture, 年轻，感觉很有激情，入职前有bootcamp，可以了解找到自己喜欢的组，但现在engineer人数8000，已经很大了。

4 Airbnb：

Sharing economy 通俗点说就是沙发客。大家把自己的房子放到网站上，比酒店低廉，而且可以和当地人交流，别有一番风味。暑假和老妈在LA试过，觉得不错，强烈推荐。同别的小公司面试一样，电脑上写代码。不同的是，有6场面试，3个技术的，3个聊天的。关于聊天这事，我建议不用想太多，真诚最重要。其中有个人问我，你最大的失败是什么。我就说了在交大做创新实践项目，最后全组fail的事。他听完说我很真诚，说很少candidates会这样，还告诉我他第一份工作被炒鱿鱼。130 engineer, 在sf，明年会翻番。

5 Twitter ：

SF downtown 做挺多不错的开源项目。食堂应该是最好的。面了4轮，基本都是senior engineer 面试比较常规，不过是分组的，就是说面你的就是之后你要加入的组。

6 Apple：

最特别大公司，真的是花很多心思在招人上面。不过apple是manager招人，所以可能不具有推广性。就我而言，一天见了12个人，都是一个manager带一个engineer面，中午和全组人吃饭，好像你就是其中一员。面你之前还会看你的github。面试很注重variable type一类的细节，应该用size_t的地方，绝对不要用int 员工忠诚度很高，面我的平均都待了7年左右。

7 Linkedin ：

在google丛中。面了5轮，比较常规，最后一轮面了design 有种被虐翻的感觉，根据自己暑假实习最后没事干，看过几个dynamodb, s3的talk，胡扯了一番。面完，骑着linkedin的自行车，不得不说着自行车比google的好多了，带变速的，问了一次路，就骑到了google中心，本来只想去蹭网的。那天正巧有户外google halloween party, 故作镇定的对保安大哥笑笑，混进去了。拿了一杯酒精性饮料，听了听音乐，逛了逛，就走了。

求采纳

Airbnb带着它分享型体验式的理念来到中国，中国零散而下端的短租市场最应该汲取的，就是这种吸引年轻人，朝气蓬勃，听起来酷酷的想法和理念，

楼主的这个问题其实问的就是，Airbnb进入中国，会有哪些机遇和挑战，我们可以学点啥

Airbnb已经进入中国，主要面对的中高端市场，住客以外国人为主

最近一阵Airbnb的话题突然火了起来。Airbnb其实已经两三年前就已经进入中国了，在几十个城市布局，横跨了一线和二三线城市。什么叫进入中国了呢，直观的说一点，就是它们有了自己的中文网站版本，比如如果你在国内上试图登陆它的官方网站，会被像linkedn直接导入中文版领英模式那样导入中国官方网站。举个栗子，如果你搜索上海的房源，会发现网上po出的住宅看上去都环境优雅布置温馨，整个网站基调就和它的发源地加州一样充满了阳光。高清的放在上面，就让人很有想住进去的感觉。

尽管Airbnb这一“让空置房生财还解决社会问题为旅行目的地创造新的市场需求”的想法具有很高的创新性，在资源配置方面就像废物利用一样，可是事实上，我国对于Airbnb的认知度并没有到达一个比较高的程度。大部分对这个名词还只停留在听说过的阶段，有些好奇，了解过一些，真正的用户少的可怜。问问身边的人有哪在国内只住过Airbnb的房子，你大概只能看到一片茫然和否定。

其实这个局面可正常！查了报道啊等会发现，目前上海的Airbnb主要面对的是初来乍到，或者对中国文化有浓烈兴趣，对中国社区有着很强好奇心，支付能力也有一定保障的老外！以年轻、好奇心、分享、体验心理浓重为代号的他们，撑起了国内Airbnb市场的一片天。

原因很简单，Airbnb来自他们的家乡。他们自然会通过自己熟悉的渠道来预定住宿的场所。因而可以说，Airbnb虽然已经进入中国，但基本上是一个以老外中高端市场为目标打造的新型住宿模式蓝本。打着的是短租的旗号，却没有与真正意义上的中国短租市场在同一片土地竞争。

Airbnb是创新式的西方舶来概念，用户预订酒店习惯仍是垂直搜索式而不是登陆官网

（渠道问题）在Airbnb预定网站上，你会发现整个界面赏心悦目，过往住客评分和点评、高清展示、房东信息一目了然，脑海里跳出来的是“创新”、“新颖”、“愿意尝试”等念头，对这个很洋化的网站建立起一点点的好感和好奇心。好感归好感，你究竟会不会下手订呢，这又是另一回事了。

1）首先你会发现，如果你是商务长期旅行需要住宿，Airbnb租金一线城市的价格并不便宜，你恐怕浏览欣赏了一番之后还是乖乖回去订你的酒店去了，

2）如果你是去度假旅行，你恐怕主要预定途径还是通过百度等、携程去哪儿等具有搜索性质的工具在目的地搜索、比价、比较。

这个商业模式上的问题可能一方面揭示了Airbnb的雄心，一方面也暂时暴露出了它在快速抢夺用户入口方面的失误。由于并没有挂靠在任何垂直搜索网站之下，Airbnb只有真正熟知Airbnb概念的人才会主动登陆进入。没有搜索引擎的引流就像是营销少了一条腿一样，入口端人数少，意味着潜在用户数也少，那么转化为真正用户的人数也自然少，口碑传播也只能在一段时间内始终局限在小范围中。

Airbnb打着的是短租的旗号，却没有与真正意义上的中国短租市场在同一片土地竞争。

（定位问题）说到真正的短租，要想了解可难了。为什么呢！因为它几乎没有拿得出手的行业巨头！肿么样这个问题很严重吧，如果没有领先者，也就意味着谁都没真正把握好这个市场，或者是对消费者了解不透，没有能拉动到足够的需求；要么是商业模式搞不定，B2B，C2B纠结来纠结去挑不出一个合适的，是只做中介还是中介管家都做？盈利问题解决不了，可持续经营自然也打上了大大的问号；还有要么就是房源那一端始终有各种法律、信任机制的问题有待解决。

因此我们发现了吧，Airbnb美好的想法只是短租市场的冰山一角，要想真正在中国畅行，中产阶级，也就是中等收入的经济型大众，才是最需要下功夫的一群人。

Airbnb在国外是基于社交网站的互相信任建立起来的，在天朝这一模式并不通行

（作用机制）查一下会发现，Airbnb的交易成功需要强大信任在预定环节对用户做出支持。这个信任是双向的，包括房主对租客的信任度判断，以及租客对房主房源的信任度。而所有的这些信任，都是基于社交平台而产生的。社交平台包括，facebook，twitter，linkedin等等，国外社交网站信息真实性的天然高可信度成为了Airbnb能够成功的基石所在，而我国社交平台信息的超低可信度也就意味着这一模式在天朝必须不能成功。。。

所谓取其精华去其糟粕，我们要的并不是用户们去改变习惯，摇身一变突然变为网络良民良善经营自己的虚拟空间，所谓本性难移。我们需要的是，空置房得到利用，新的市场需求产生，与经济型酒店和星级酒店齐名的创新型住宿方式能够在市场上活跃起来。这是我们的目的，为了达到这个目的，我们可以变通，而社交平台，只是国外根据当地社会特性发展起来的一种，适合他们的经营模式，我们可以扔掉这个模式，P2P的信任如果难以保证，可以加入平台，由平台与消费者对接，把我们国人相信的机构、平台加进去，统一标准，批量服务，舍去一点点原有模式中的人情味，加入稍许体制的味道，只是为了让它更适合我们的口味。这也是国内几家比较优秀的，比如途家、蚂蚁短租正在不断尝试的经营模式。所谓短租B2C，就是由短租商统一收购目的地的一片闲置房源，比如发展比较成熟的海南三亚市场，加入管家式服务，由平台与租客消费者对接，由企业出面，由品牌出面，赢得消费者的信任，争取到第一次的愿意尝试。

P2P的住宿提供模式国内由于法律问题不成，只能改为B2C,由平台统一收购房源

B2C的模式一方面是由于消费者的信任度难以达到标准，另一方面也是由于短租原本就说不清道不明踩灰线的法律位置。短期租赁并不合法，会导致整个租房市场更为凌乱难以监管。商家收购之后，原有房东保留产权，商家提供的只是全程的管家服务。B2C一方面可以缓冲掉一些法律方面的顾虑，另一方面也满足了宏观上统一标准（比如卫生、安全标准），微观上个性十足（比如管家服务、房屋设计布置等）的消费者需求。

如果说国内Airbnb打着短租的旗号运营着高端市场，那么国内短租打着短租的旗号运营着廉租市场

国内的短租尽管已经有了三、四年的发展历史，但仍旧路漫漫其修远兮。

1）抢夺入口端仍是急需解决的关键。究竟是自立营寨建官网，还是挂靠在垂直搜索下面抢流量真的是一个问题。各有数量相当的优劣，途家至今仍坚持大部分自营的原因也一定自由深意我等屁民无法揣测，但是从旁观者的角度，怎么都觉得这些网站的知名度令人咋舌，就它这知名度，急需一个强大的引流来救市，要么撒钱做营销><

2）加入创新的理念会更受欢迎。途家、爱日租本土起家，本土化自然是无人可敌。如果说国内Airbnb打着短租的旗号运营着高端市场，那么国内短租打着短租的旗号运营着廉租市场。照这个形式发展下去，途家号称要在几年内替代经济型酒店的豪言壮语真要变成笑话了。目前看来，短租的消费者根本没有怎么和经济型酒店更别提星级酒店的消费者产生重合关系。从破坏性创新的角度来看，低端侵蚀是满足了，那你倒是再接再厉往高端渗透去呀！怎么就反而愈加往下往更散更乱的地方去了呢唉。

3）怎样真正和经济型/星级酒店产生竞争关系，成为它们真正的威胁。Airbnb带着它分享型体验式的理念来到中国，中国零散而下端的短租市场最应该汲取的，就是这种吸引年轻人，朝气蓬勃，听起来酷酷的想法和理念，学会包装自己，抓住消费者的心，把我们变成一只只好奇的过客，不论你自身的模式还在发展中也好，还在初步阶段也好，还不成熟也好，你的本质是创新产品，你的理念要够新够洋气够酷炫，才能挖掘新的市场，因为消费者转换都是要转换成本的吖。

如果想要大致了解中国目前的短租市场格局，可以勉强瞄一狗眼艾瑞咨询出的几份东西，请扫一下它们pdf中定性部分的一些提炼的词语（对于定量部分的数据实在令人不放心啧啧，这个能在报告里把一个芸芸众生都没听说过的美柚app写的市场份额远超大姨妈app的家伙节 *** 令人不敢放心）

想法比较乱，欢迎随便读读，也欢迎一起讨论

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