以大数据时代为题写一篇年终总结

进入2012年，大数据（big data）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数

大数据时代来临

据，并命名与之相关的技术发展与创新。它已经上过《纽约时报》《华尔街日报》的专栏封面，进入美国白宫官网的新闻，现身在国内一些互联网主题的讲座沙龙中，甚至被嗅觉灵敏的国金证券、国泰君安、银河证券等写进了投资推荐报告。

数据正在迅速膨胀并变大，它决定着企业的未来发展，虽然很多企业可能并没有意识到数据爆炸性增长带来问题的隐患，但是随着时间的推移，人们将越来越多的意识到数据对企业的重要性。

正如《纽约时报》2012年2月的一篇专栏中所称，“大数据”时代已经降临，在商业、经济及其他领域中，决策将日益基于数据和分析而作出，而并非基于经验和直觉。

哈佛大学社会学教授加里·金说：“这是一场革命，庞大的数据资源使得各个领域开始了量化进程，无论学术界、商界还是政府，所有领域都将开始这种进程。”

大数据时代，什么最贵

十年前，葛大爷曾说过，“21世纪什么最贵”——“人才”，深以为然。只是，十年后的今天，大数据时代也带来了身价不断翻番的各种数据。由于急速拓展的网络带宽以及各种穿戴设备所带来的大量数据，数据的增长从未停歇，甚至呈井喷式增长。[7]

一分钟内，微博推特上新发的数据量超过10万；社交网络“脸谱”的浏览量超过600万……

这些庞大数字，意味着什么？

它意味着，一种全新的致富手段也许就摆在面前，它的价值堪比石油和黄金。

事实上，当你仍然在把微博等社交平台当作抒情或者发议论的工具时，华尔街的敛财高手们却正在挖掘这些互联网的“数据财富”，先人一步用其预判市场走势，而且取得了不俗的收益。

让我们一起来看看——他们是怎么做的。

这些数据都能干啥。具体有六大价值：

●1、华尔街根据民众情绪抛售股票；

●2、对冲基金依据购物网站的顾客评论，分析企业产品销售状况；

●3、银行根据求职网站的岗位数量，推断就业率；

●4、投资机构搜集并分析上市企业声明，从中寻找破产的蛛丝马迹；

●5、美国疾病控制和预防中心依据网民搜索，分析全球范围内流感等病疫的传播状况；

●6、美国总统奥巴马的竞选团队依据选民的微博，实时分析选民对总统竞选人的喜好。[1]

可视化

“数据是新的石油。”亚马逊前任首席科学家Andreas Weigend说。Instagram以10亿美元出售之时，成立于1881年的世界最大影像产品及服务商柯达正申请破产。

大数据是如此重要，以至于其获取、储存、搜索、共享、分析，乃至可视化地呈现，都成为了当前重要的研究课题[1] 。

“当时时变幻的、海量的数据出现在眼前，是怎样一幅壮观的景象？在后台注视着这一切，会不会有接近上帝俯视人间星火的感觉？”

这个问题我曾请教过刘建国，中国著名的搜索引擎专家。刘曾主持开发过国内第一个大规模中英文搜索引擎系统“天网”。

要知道，刘建国曾任至百度的首席技术官，在这样一家每天需应对网民各种搜索请求17亿次（2013年约为877亿次）的网站中，如果只是在后台静静端坐，可能片刻都不能安心吧。百度果然在提供搜索服务之外，逐渐增添了百度指数，后又建立了基于网民搜索数据的重要产品“贴吧”及百度统计产品等。

刘建国没有直接回答这个问题，他想了很久，似乎陷入了回忆，嘴角的笑容含着诡秘。

倒是有公司已经在大数据中有接近上帝俯视的感觉，美国洛杉矶就有企业宣称，他们将全球夜景的历史数据建立模型，在过滤掉波动之后，做出了投资房地产和消费的研究报告。

在数据可视化呈现方面，我最新接收到的故事是，一位在美国思科物流部门工作的朋友，很聪明的印度裔小伙子，被Facebook高价挖角，进入其数据研究小组。他后来惊讶地发现，里面全是来自物流企业、供应链方面的技术人员和专家，“Facebook想知道，能不能用物流的角度和流程的方式，分析用户的路径和行为。”

客人喜欢排队吗？答案显然是否定的。当手掌成为新的指纹，你的结账速度能有多快？

9月29日，机器之心消息，据亚马逊内部人士透露，亚马逊「人手支付」系统已正式上线，名称为「Amazon One」。美东时间上午八点，该系统会在亚马逊西雅图总部附近的两家Amazon Go便利店首次亮相。

Amazon Go是一种无需结账台的新型商店，自近两年前在亚马逊西雅图总部一楼首次亮相以来，亚马逊已在美国开设了24个Amazon Go门店。

在以往的进店和结算方式中，访客必须在旋转门上扫描Amazon Go应用，才能进入消费。离店后，借助摄像头和传感器，关联帐户会自动结算。

现在，有了新的生物识别技术Amazon One，进店和付款方式进一步升级。购物者在门口或结账时将手掌放在扫描仪上，即可完成付款。

外媒曾有消息报道（未经官方证实），该系统的识别错误率在百万分之一以内，而亚马逊的工程师正努力将其提高到一亿分之一以内。

该技术的响应速度也非常快，普通的yhk交易需要3到4秒，但亚马逊的这一系统只需要03秒，大大加快了结账速度。

消费者在使用Amazon One进入商店

该技术也可能会出现在Whole Foods商店中，亚马逊在一份新闻稿中暗示，它将在未来几个月内在除Amazon Go以外的其他商店内引入手掌付款。

「刷手支付」上线

相比于「人脸识别」，「人手识别」是一种对隐私更为友好的方式。因为掌纹比其他生物特征识别更为私密，仅通过手掌图无法确认个人身份信息。

亚马逊一直在测试和推广「刷手支付」技术，去年12月机器之心曾报道亚马逊发布了非接触式扫描系统的专利申请，该系统将不通过脸部而是通过与手掌相关的特征（包括皱纹和静脉）来识别人。

消费者可以将自己的xyk和手部信息绑定。结账只需要伸出手掌，甚至不需要携带手机。

验证时，消费者不需要像指纹识别那样把手按在某个面板上。只需伸出手掌，系统会使用红外线拍摄两张手部照片，一张是手掌表面的照片，另一张则是更深的照片，用于捕捉血管等手掌内部的信息。然后，系统使用计算机视觉和深度（depth）几何技术，包括神经网络等，进行信息的处理。

而使用两张照片的好处在于：能够扫描到手掌内较难造假的血管信息等，避免有人伪造手掌纹骗过系统。

今年1月，外媒又透露亚马逊已开始与Visa进行终端测试，并已与万事达卡、摩根大通、富国银行和Synchrony Financial讨论了该项目。

9月30日，这项名为「Amazon One」的人手支付系统终于显露真容，亚马逊同时上线了一个概念视频描绘了人手支付使用场景；

人手识别的注册步骤非常简单。先在Amazon One设备上插入xyk，将手掌悬停在设备上，计算机视觉系统会评估手掌的个人特征，选择最独特的标识创建「手掌签名」。整个过程不到一分钟。

用户可以选择注册一只或两只手掌。注册后再进入将手掌放在Amazon One的设备上约一秒钟便可以进入Amazon Go商店，付款时也只需要伸出手掌。

这种注册方式是快速、轻量级的，甚至不需要先注册Amazon账户，只需要一个手机号码或者xyk，但如果用户选择使用Amazon账户便可以网站查看使用记录。

当然，人手支付也是可选择的，用户也可以选择使用其他支付场景。

「让用户有选择的权力这一点非常重要。在已经开始应用Amazon One的两家西雅图商店中，您仍然可以用传统的方式进入商店或者使用现金付款。」

亚马逊如何使用手掌数据？

不过，一旦涉及到生物信息搜集，「隐私」都是绕不过的话题，争议点包括数据如何使用、是否会遭受黑客攻击或数据泄漏。

为保障安全性，手掌数据并非存储在Amazon One扫描设备中，图像在扫描时会被加密然后发送到云中定制的高度安全区域进行分析和存储。

既然数据存储在云端，亚马逊就必须解决发卡机构和客户的一大担忧，即他会收集到多少个人信息，以及如何使用这些信息。

对此亚马逊表示Amazon One完全是独立的设备。亚马逊会用这些数据来研究消费者的消费习惯，但也不涉及隐私。比如，亚马逊会收集Amazon One客户在哪里购物的数据，但不会知道购物者买来什么或者他们在第三方零售商店中花费了多少。

「没有计划将第三方交易信息用于亚马逊广告或其他目的上。」亚马逊发言人表示，购物者可以选择在不链接亚马逊账户的情况下使用Amazon One，接入Amazon One技术的任何第三方都可以单独保留手掌签名的数据库。

如果用户不想继续使用Amazon One，也可以通过设备本身或在线客户门户oneamazoncom删除自身的手掌数据。

不过，如果执法机构试图访问Amazon One的手掌扫描数据库以识别犯罪嫌疑人呢？亚马逊表示这同样行不通。

「使用该服务的客户都是由Amazon One设备创建的掌上图像专有组合识别」，并且「不能与其他来源提供的数据互 *** 作。」

出售技术，谁会买单？

与苹果的Touch ID指纹扫描技术和Face ID面部扫描不同，亚马逊选择手掌识别是因为它比其他解决方案更具私密性。

比如，和看脸识人不同，你无法通过查看手掌的图像来确定一个人的身份，除非有意地将手掌放在扫描仪上。对于因人脸识别而倍受争议的亚马逊来说，这种使客户处于控制之中的「主动式」技术，非常重要。

公司高管明确表示，亚马逊希望将这种融合了摄像头，重量传感器和计算机视觉软件的便携性技术出售给其他零售商，并希望 体育 馆和办公大楼等第三方也将在将来开始使用该系统。

「客户喜欢排队吗？」亚马逊副总裁Dilip Kumar在一次采访中谈及无现金技术。

「这从根本上解决了在实体店中如何获得便利的问题，尤其是在人们时间紧迫的情况下，这种方法在商店规模和行业中具有相当广泛的适用性。」

事实上，亚马逊对电子商务的主导地位不满意，希望在实体零售世界中获得更多生意，美国80％的商业活动仍在这里进行。因此，亚马逊一直致力于构建一种未来面向的服务套件，吸引其他零售商。

亚马逊自己的店铺，通常被作为案例展示的旗舰模板。几年前，亚马逊在其第一家以7-11和Pret a Manger为原型的Amazon Go便利店推出无现金技术，突破隐私界限。业界认为，亚马逊可能会像现在通过亚马逊网络服务出售云计算一样，出售无现金技术。毕竟，亚马逊网络服务是该公司规模达400亿美元的部门。

亚马逊表示，已经与其他零售商就使用Amazon One进行了谈判，并且为该技术设想了许多不同的设置和应用程序。

「我们设计的服务适用于各种用例。」亚马逊物理零售和技术副总裁Dilip Kumar在本周接受GeekWire采访时讨论了Amazon One：

从PC *** 作系统、机场安全到公司和 体育 场馆，任何地方都可以使用生物特征识别代替密码和其他形式的身份验证。包括富士通和AEON Credit Service在内的公司也测试了手掌扫描技术。

不过，一个明显的问题是，对方特别是零售商是否愿意与这家 科技 巨头开展业务？

利用客户跟踪和结账技术为其他商店提供服务，可以为亚马逊提供额外的消费者购物习惯大量数据，如果可以利用他们的客户数据来发展自己的业务，许多零售商似乎都不会与亚马逊合作。

近期热点事件，支付壹线深度报道：

网爆畅捷支付偷交易量竟然高达30%

中付大POS、陆POS、合利宝展业通调价！10月延续涨价狂潮

看看以下文章，也许对你的问题有所启发

我国家族企业变革之路探析

一、 家族企业产生与发展的必然性

1．经济学的必然发展

家族企业是一种企业形式，是一种经济关系的具体表现。他的产生发展转变消亡是不以人的意志为转移的。研究恩格斯的名著“家庭、私有制和国家的起源”，就可以发现私有制和国家的出现是以家庭的出现为基础的。当史前部落的共同劳动出现“剩余产品”后，私人占有劳动果实才有可能。而当私有制出现后，私有财产的继承问题就出现了。如果是处于父系社会时代，血亲的父子或父女关系就必须明确，否则就无法继承，这时群婚制就必然要让位于一夫多妻制或一夫一妻制，以保证私有财产的继承符合血亲继承的原则。可见，家族血亲关系与私有制几乎是同时产生了，并且它作为私有制的载体而延续至今。因此，如果让家庭和家族关系与所有制脱钩、并逐步退出生产关系的历史舞台，也许私有制和国家也就要消亡了。过去人们头脑里一直认为，搞社会主义、推行现代企业制度就一定会排斥家族企业，就不能有“夫妻店”、“兄弟公司”，看来这种想法也是不实际的。

在我国，目前正处在“社会主义的初级阶段”，以全民所有制和集体所有制为特征的公有制正在从一些经济领域退出来，并让位于非公经济去填补空白。中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，中国的国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族企业将会大量出现。

2．市场竞争效率的必然

在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。中国步入市场经济以后，由于国有企业官僚作风严重，机构冗长，社会负担重，同时行政干预严重，组织管人的太多，做事的太少，使市场信息得不到及时传递，决策与实施不能及时执行。按照市场竞争的要求，国有企业是低效率的。而外国企业进入中国市场的时间尚短在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此不能担当我国配置市场资源的主力军。家族企业在创业初期以其小而灵活的特点，既适应国家了不断变更政策的国情，又适应以市场为导向的资源配置模式，在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。因此在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式逐渐崩溃，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然的承担起整合社会资源的责任。

3．管理上的必然-家长制的人本（情）管理有优势适用于我国国情

1家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，在创业初级阶段发挥了重大作用。

2集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。

4心理契约成本低，理论上，企业规模扩充势必导致所有权与经营权的分离，产生委托代理制。但很多时候，资产所有者和代理人的目标常常不一致，客观上也存在着代理人的“逆向选择”和“道德风险”问题，资产所有者可能面临资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。因此在企业规模不大，市场范围有限，管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理学原则的。

二、家族企业面临的挑战

新经济浪潮的来临、WTO的挑战，高科技的挤压、消费者的理性都把中国家族企业带到一个全新的竞争空间，如何赢得国内市场？如何占领国际市场？又如何实现家族企业的持续发展？不论成败家族企业都将做出回答。

（一）制约家族企业发展的宏观因素

1 不平等待遇 a历史的偏见 可以说，中国的家族企业一直活在人们的偏见之中。从建国开始，家族企业就作为资本主义与封建主义的双重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毁。当时家里养一只鸡都是“倒行逆施”之举。b随着改革的深入，对待家族企业不能一视同仁的状况虽有改善，但仍旧存在，如家族企业税收负担重，税收以外的摊派多，有的地方还存在乱收费乱罚款现象。家族企业在用地用电行业准入方面受到的管制多。C加入WTO后，我国一些地方开发区注重招商引资，给外商独资，合资，合作企业提供了一系列优惠条件，从某种意义上说，这创造了不平等的竞争环境。

2 市场经济经营环境的不规范 国家法律法规的不完善及不能真正执行。如我国迄今还没有一部《民法典》系统界定和保护物权。同时，我国职业经理人市场没有发展成熟，使企业用人面临极大风险。很多时候不是企业不想引进职业经理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引进职业经理人。

3 融资限制。由于过去，金融机构一向偏好国有企业的贷款，对家族企业设立诸多限制。同时家族企业内部由于公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间血缘亲缘关系这个"先天不足"，更难以实行资本间的联合。中国的家族企业有两个显著的特征：强烈的控制欲望和以增加并巩固家族财富为目标。如果家族企业想在股票市场融资，企业所有者只会将少于50%的资产放到股票市场以保证对家族企业的控制，如果所融资金不够，那么企业将面临资金严重短缺的问题，同时对我国建立强有力的股票市场也带来极大的负面影响。

4 市场准入机制不公平。部分地方政府实行资源垄断，事实上，我国应该有一个市场准入准则，在什么情况下准许进入，准许进入按照什么行业规范运作，不能因为是家族企业，就不能进入该领域。如医药，飞机制造，汽车制造，重工业以及研发水平要求高和成本投入高的生化行业，都是中国家族企业的很少触及的行业。

（二）家族企业发展过程中自身固有弊病的困扰

1家族企业用人机制的落后。家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族后企业”的观念束缚，不少企业首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种安置对企业是否有利，能不能调动全体员工的积极性等。这种用人机制上的僵化性特点，表现在以下几点：a．用人重忠诚而轻才干。这种用人准则不科学。忠诚固然是一个优异的品质，是企业所必需的，但如果一个人除了忠诚外，别无他长，空有热情而无能力把事情做好，那么，用这样的人只能是弊大于利。b．家族企业在用人上没有长远的计划。最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行培训及组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质普遍不高，难以达到企业发展要求。

2 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。

3 家族企业营销观念淡薄。第一，我国家族企业是从小作坊小工厂发展过来的，最初的营销就是靠固定的关系网进行销售，因此家族企业特别重视建立与老客户的稳定关系和巩固老市场，忽视新市场的开发或者说是忽视市场需求为营销出发点，在产品设计、渠道拓展、价格策略上往往凭主观经验办事，缺乏专业理念。更何况加入WTO后，新的竞争环境需要家族企业经营者的营销观念更具全球化、战略化。而这是家族企业从未遇到过的。第二，专业的营销团队的缺失，在新的经济形势下，家族企业需要建立一支具有全球视野，及了解国际化战略的营销队伍。

4家族企业的企业束缚。中国传统文化已经渗透到社会的每个层面，家族企业的企业文化普遍以家庭为核心、以家庭伦理为道德准则。重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力。家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。

三、家族企业变革对策

一、 宏观环境因素的变革

政府要积极举措为建立开放公平公正的市场竞争环境而努力。通过立法，订立保护家族企业产权物权的法令，完善合同法等各种经济法规。加大执法力度，保障法令的贯彻执行。同时规范我国的人才市场，尤其是职业经理人市场，建立完善的个人信用体系。为家族企业创造跟国企，中外合资企业一样的国民待遇。严禁对家族企业征收各种形式的摊派费，保证竞争的公平性。打破行业限制，给家族企业与国企一样的准入条件。事实上，加入WTO后在融资上给了家族企业新的机会，家族企业可以通过自己的信用保证向外国银行融资。

二、家族企业自身变革

（一）管理变革

企业要发展,要克服固有的弊病必须实现管理专业化和规范化,家族企业尤是如此吸收大量的专业人才进入公司的核心层,为公司建立合理的管理制度,是专业化和规范化的必由之路

1．管理专业化 –用人机制变革

管理的专业化就是要实现具有专门管理知识的人来管理企业管理市场。具体做法如下：

第一、建立领导团队，管理人才专业化

管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位，并得到一定信任。引进职业经理人应该说只是一个逐步趋势。 家族企业引进人才应根据自身经营实践，其基本方式可以如下：从外部引进职业经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度足部任命。“用人不疑”也并非随便队虽都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较高的岗位上安排外来经理，对其进行观察、考核、培养，合适的再给予进一步重用。关键是在企业内部建立一整套完善的激励和约束机制对职业经理人进行必要的监督和约束。这样不仅可以享受强调能力带来的企业效率的提高也可以避免经理人员的短期行为和败德行为给企业所有者带来的损失。内部培养，一方面对培养的员工有一定的认识，员工的忠诚度有保障，减少了用人风险。同时给员工这样的机会会激发其他员工的工作热情。做到举贤不避亲，举亲的关键是看其是否符合公司发展的战略需要，是否符合企业的用人准则 。慧聪公司总裁郭凡生有三条准则：1、举亲以贤德、能力为基准 2、举亲要在公司制度面前人人平等 3、天下为公，视慧聪人均为“至亲”。

第二、给与外聘经理人员必要的支持与引导

外聘经理人一般素质较高，但也需要时间去适应新的组织环境，去处理好于家族经理人员之间的关系，处理好于创业元老之间的关系。可通过举办一些小型休闲茶会，多多增加外聘经理与家族经理人的感情交流，这是情感支持。同时，通过与家族经理人及创业元老在创业前或创业后订立一些协议，明确他们的权责利关系。同样这一点也适用于外聘经理。这是制度支持。

第三、建立内部人才竞争机制

“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升。使其他员工产生不满，影响正常的工作。这个时候设立岗位说明书，具体解释每一个岗位的权责利，岗位与报酬应与外聘人才的工作业绩挂钩。实行试用制或降级制，使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。同时，企业内人才的激励要广开思路，不仅可以通过职务晋升，还可以给人才提供学习机会或深造机会，或是奖励期权的方式来弥补其他员工。

第四、激励外聘经理人员

短期激励机制，家族企业可以在物质上激励人才，比如说工资、待遇、红包。长期激励，如股票期权计划。由于通常经理人的薪酬与公司当年的财务指标有关。因此一些高级管理人员可能放弃那些对公司长期发展有利的计划，更注重短期收益。从而使企业的决策缺乏远见，期权激励将经营者的利益与企业的长期利润相结合，同时使高级管理人才承担了一定的风险，增加他们的忧患意识。此外精神激励也是很重要的，通过给外聘经理人提供机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。“就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满了后，就要倒进水缸。”

2．管理规范化(制度化)—-组织制度的变革

家族企业最难的就是制度化都是亲兄弟,还什么制度不制度的 家族成员有时不仅使制度推行不下去,而且还是制度的破坏者他们往往带有这样一种心态：“我是来帮你的。既让我是来帮你的，我的工作就不能仅仅用工资来衡量。你给我多少钱，你都不能补足我心理的付出，尽管你给的钱币他在别处打工的钱要多，但我依然是来帮你的。”如果你要辞退他，他就觉得有一个东西永远无法用钱来补偿，那就是感情。在感情面前，制度就只是一纸空文。

第一、妥善安置家族成员和创业元老。要摆脱中国家族企业的认知局面，首要考虑的问题不是制度建设，而是如何安置家族成员和创业元老。这是顺利推行规范化管理的前提条件。首先，要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。其次，对于那些在知识和能力更不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要妥善分流。对于后继乏力的创业元老，可以考虑个他们担当督导工作，并给较高的待遇；年轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造。对于能力较强的，可另设一笔资金，让他们自己发展。比如“方太”的茅理翔安排女儿独自创业。

第二、“法治化”建设。对家族企业来说，要完善组织制度，关键是要通过“法治”代替“人治”。这就应从以下几个方面着手：

首先，家族企业家观念的变革，首先家族企业家要认识到“法治”的力量。其次，要变革自身的财富观和权力观，将自身和企业的追求融入到整个社会中去，正如松下幸之助所说：松下是全社的松下。其次，企业内的“法治”建设。中国家族企业除了让员工认识到“法治”的重要性外，还要完善各方面的企业制度：一、设定企业宗旨。二、设定企业的基本准则。三、完善规章制度。再次，“法制” 的严格执行。家族企业“法治化”的推动者是企业家本人，因此企业家除了对员工要不断灌输观念，强化培训外，还要以身作责，同时坚决做到“有法必依，执法必严”。

第三、建立授权体系。家族企业在创业初期并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段企业绝大多数决策都是非程序化，在控制体系还没有建立的时候，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业的控制权。但当企业发展到一定规模时，授权就成为必需。即当企业行政系统初步完备，工作程序开始形成，决策步入轨道化的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。

（二）企业治理结构变革

近年来，在家族企业组织形式中。有限责任公司的比重逐年增长并占据主导地位，世界各国的企业发展及中国的实践都证明：实现委托代理制，走向现代企业制度，是稍具规模的家族企业的必由之路。所谓公司治理结构，是指公司所有者（股东）通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所有者与经营者之间的委托代理问题，而形成以比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。

1．产权改革

家族企业的产权具有明显的宗法性质，即通常所说的“三缘”性—血缘、亲缘、和地缘性。“三缘”产权在主体不变的情况下，家族企业就很难真正形成现代企业的法人治理结构，很难形成有效的委托代理制。改革的重点是以现代企业产权制度逐步替代以往的宗法产权制度。具体做法是产权开放，即向愿意投资的人开放。产权开放的结果是实现民营企业资本主体的多元化，如员工持股计划。这在很大程度上有利于消除“三缘”性宗法产权现象。不但拓宽了家族企业的融资范围，有利于技术进步，而且导致企业产权结构发生变化，从而有利于形成合理的企业治理结构，是企业决策更加合理有效。

2．治理结构的调整

家族企业要形成以共同治理为特征，制衡与效率相协调的治理结构模式。首先，要科学的划分股东（大）会、董事会、监事会、总经理各利益主体的相互制衡机制。其次，引进外部独立董事，发挥独立董事的专家咨询作用。再次，在两权分离的情况下，要形成外部市场的竞争机制，减少委托代理成本，这就需要政府部门尽快建立和健全家族企业的外部市场体系。同时也要加强债权人对企业的监督作用。

（三）家族企业文化变革

1．家族文化

西方很多家族都有自己的家族格言，用以激励家族后辈，这些格言体现在他们的日常一言一行之中。松下幸之助的“以诚为本”，沃尔玛家族的“永远简朴，不仅使家族谨记在心，而且在整个企业都使浸透骨髓的。因此真正对企业经营产生影响的，是文化，家族企业文化！正是这种无形的优秀家族文化才真正保障了家族企业的永远兴旺。我国家族企业要打破内部成员明争暗斗，不可避免走入“合伙——红火——散伙”之怪圈。应该向西方学习，注重家族文化的建立。家族文化的表现之一就是家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括：在家族内部建立家族委员会，专门处理家族内部事务，使得家族决策与企业决策分开，及定期召开家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的慈善事业。这种慈善事业对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，对社会的价值观是一种正面的积极的影响，同时也是家族荣誉感的源泉。

最新版本阿尔法狗：自学3天，就100:0碾压李世石版旧狗。这太可怕了，我要大胆说一句：‍‍人工智能很可能导致人类的永生或者灭绝，而这一切很可能在我们的有生之年发生。‍‍

这并不是危言耸听，其实人工智能的概念很宽，所以人工智能大体可以分为三种：

第一、弱人工智能: 弱人工智能是擅长于单个方面的人工智能。比如有能战胜象棋世界冠军的人工智能，但是它只会下象棋。

第二、强人工智能:人类级别的人工智能。强人工智能是指在各方面都能和人类比肩的人工智能，人类能干的脑力活它都能干。

第三、超人工智能：牛津哲学家，知名人工智能思想家Nick Bostrom把超级智能定义为“在几乎所有领域都比最聪明的人类大脑都聪明很多，包括科学创新、通识和社交技能。”超人工智能可以是各方面都比人类强一点，也可以是各方面都比人类强万亿倍的。

这样一分，我们不难看出，现在的人工智能还处在＂弱智”阶段。

回到问题，我们会注意到强调的是：新版本、碾压。这则新闻还有一个点就是自学三天。说到

这里，我要引出一个沉重的概念：‍‍递归的自我改进。

‍‍‍‍这个概念是这样的：一个运行在特定智能水平的人工智能，比如说脑残人类水平，有自我改进的机制。当它完成一次自我改进后，它比原来更加聪明了，我们假设它到了爱因斯坦水平。而这个时候它继续进行自我改进，然而现在它有了爱因斯坦水平的智能，所以这次改进会比上面一次更加容易，效果也更好。第二次的改进使得他比爱因斯坦还要聪明很多，让它接下来的改进进步更加明显。如此反复，这个强人工智能的智能水平越长越快，直到它达到了超人工智能的水平---这就是智能爆炸，也是加速回报定律的终极表现。‍‍

试想一下：一个人工智能系统花了几十年时间到达了人类脑残智能的水平，而当这个节点发生的时候，电脑对于世界的感知大概和一个四岁小孩一般；而在这节点后一个小时，电脑立马推导出了统一广义相对论和量子力学的物理学理论；而在这之后一个半小时，这个强人工智能变成了超人工智能，智能达到了普通人类的17万倍。‍‍

‍‍当一个超人工智能出生的时候，对我们来说就像一个全能的上帝降临地球一般。‍

大数据可以挖掘和分析金融信息深层次的内容，使决策者能够把握重点，引导战略方向。

正在来临的大数据时代，金融机构之间的竞争将在网络信息平台上全面展开，说到底就是“数据为王”。谁掌握了数据，谁就拥有风险定价能力，谁就可以获得高额的风险收益，最终赢得竞争优势。

中国金融业正在步入大数据时代的初级阶段。经过多年的发展与积累，目前国内金融机构的数据量已经达到100TB以上级别，并且非结构化数据量正在以更快的速度增长。金融机构行在大数据应用方面具有天然优势：一方面，金融企业在业务开展过程中积累了包括客户身份、资产负债情况、资金收付交易等大量高价值密度的数据，这些数据在运用专业技术挖掘和分析之后，将产生巨大的商业价值；另一方面，金融机构具有较为充足的预算，可以吸引到实施大数据的高端人才，也有能力采用大数据的最新技术。

  总体看，正在兴起的大数据技术将与金融业务呈现快速融合的趋势，给未来金融业的发展带来重要机遇。

 首先，大数据推动金融机构的战略转型。在宏观经济结构调整和利率逐步市场化的大环境下，国内金融机构受金融脱媒影响日趋明显，表现为核心负债流失、盈利空间收窄、业务定位亟待调整。业务转型的关键在于创新，但现阶段国内金融机构的创新往往沦为监管套利，没有能够基于挖掘客户内在需求，提供更有价值的服务。而大数据技术正是金融机构深入挖掘既有数据，找准市场定位，明确资源配置方向，推动业务创新的重要工具。

  其次，大数据技术能够降低金融机构的管理和运行成本。通过大数据应用和分析，金融机构能够准确地定位内部管理缺陷，制订有针对性的改进措施，实行符合自身特点的管理模式，进而降低管理运营成本。此外，大数据还提供了全新的沟通渠道和营销手段，可以更好的了解客户的消费习惯和行为特征，及时、准确地把握市场营销效果。

  第三，大数据技术有助于降低信息不对称程度，增强风险控制能力。金融机构可以摈弃原来过度依靠客户提供财务报表获取信息的业务方式，转而对其资产价格、账务流水、相关业务活动等流动性数据进行动态和全程的监控分析，从而有效提升客户信息透明度。目前，先进银行已经能够基于大数据，整合客户的资产负债、交易支付、流动性状况、纳税和信用记录等，对客户行为进行全方位评价，计算动态违约概率和损失率，提高贷款决策的可靠性。

当然，也必须看到，金融机构在与大数据技术融合的过程中也面临诸多挑战和风险。

一是大数据技术应用可能导致金融业竞争版图的重构。信息技术进步、金融业开放以及监管政策变化，客观上降低了行业准入门槛，非金融机构更多地切入金融服务链条，并且利用自身技术优势和监管盲区占得一席之地。而传统金融机构囿于原有的组织架构和管理模式，无法充分发挥自身潜力，反而可能处于竞争下风。

二是大数据的基础设施和安全管理亟待加强。在大数据时代，除传统的账务报表外，金融机构还增加了影像、、音频等非结构化数据，传统分析方法已不适应大数据的管理需要，软件和硬件基础设施建设都亟待加强。同时，金融大数据的安全问题日益突出，一旦处理不当可能遭受毁灭性损失。近年来，国内金融企业一直在数据安全方面增加投入，但业务链拉长、云计算模式普及、自身系统复杂度提高等，都进一步增加了大数据的风险隐患。

三是大数据的技术选择存在决策风险。当前，大数据还处于运行模式的探索和成长期，分析型数据库相对于传统的事务型数据库尚不成熟，对于大数据的分析处理仍缺乏高延展性支持，而且它主要仍是面向结构化数据，缺乏对非结构化数据的处理能力。在此情况下，金融企业相关的技术决策就存在选择错误、过于超前或滞后的风险。大数据是一个总体趋势，但过早进行大量投入，选择了不适合自身实际的软硬件，或者过于保守而无所作为都有可能给金融机构的发展带来不利影响。

应该怎样将大数据应用于金融企业呢？

尽管大数据在金融企业的应用刚刚起步，目前影响还比较小，但从发展趋势看，应充分认识大数据带来的深远影响。在制订发展战略时，董事会和管理层不仅要考虑规模、资本、网点、人员、客户等传统要素，还要更加重视对大数据的占有和使用能力，以及互联网、移动通讯、电子渠道等方面的研发能力；要在发展战略中引入和践行大数据的理念和方法，推动决策从“经验依赖”型向“数据依靠”型转化；要保证对大数据的资源投入，把渠道整合、信息网络化、数据挖掘等作为向客户提供金融服务和创新产品的重要基础。

（一）推进金融服务与社交网络的融合

我国金融企业要发展大数据平台，就必须打破传统的数据源边界，注重互联网站、社交媒体等新型数据来源，通过各种渠道获取尽可能多的客户和市场资讯。首先要整合新的客户接触渠道，充分发挥社交网络的作用，增强对客户的了解和互动，树立良好的品牌形象。其次是注重新媒体客服的发展，利用各种聊天工具等网络工具将其打造成为与电话客服并行的服务渠道。三是将企业内部数据和外部社交数据互联，获得更加完整的客户视图，进行更高效的客户关系管理。四是利用社交网络数据和移动数据等进行产品创新和精准营销。五是注重新媒体渠道的舆情监测，在风险事件爆发之前就进行及时有效的处置，将声誉风险降至最低。

（二）处理好与数据服务商的竞争、合作关系

当前各大电商平台上，每天都有大量交易发生，但这些交易的支付结算大多被第三方支付机构垄断，传统金融企业处于支付链末端，从中获取的价值较小。为此，金融机构可考虑自行搭建数据平台，将核心话语权掌握在自己的手中。另一方面，也可以与电信、电商、社交网络等大数据平台开展战略合作，进行数据和信息的交换共享，全面整合客户有效信息，将金融服务与移动网络、电子商务、社交网络等融合起来。从专业分工角度讲，金融机构与数据服务商开展战略合作是比较现实的选择；如果自办电商，没有专业优势，不仅费时费力，还可能丧失市场机遇。

（三）增强大数据的核心处理能力

首先是强化大数据的整合能力。这不仅包括金融企业内部的数据整合，更重要的是与大数据链条上其他外部数据的整合。目前，来自各行业、各渠道的数据标准存在差异，要尽快统一标准与格式，以便进行规范化的数据融合，形成完整的客户视图。同时，针对大数据所带来的海量数据要求，还要对传统的数据仓库技术，特别是数据传输方式ETL（提取、转换和加载）进行流程再造。其次是增强数据挖掘与分析能力，要利用大数据专业工具，建立业务逻辑模型，将大量非结构化数据转化成决策支持信息。三是加强对大数据分析结论的解读和应用能力，关键是要打造一支复合型的大数据专业团队，他们不仅要掌握数理建模和数据挖掘的技术，还要具备良好的业务理解力，并能与内部业务条线进行充分地沟通合作。

 （四）加大金融创新力度，设立大数据实验室

可以在金融企业内部专门设立大数据创新实验室，统筹业务、管理、科技、统计等方面的人才与资源，建立特殊的管理体制和激励机制。实验室统一负责大数据方案的制定、实验、评价、推广和升级。每次推行大数据方案之前，实验室都应事先进行单元试验、穿行测试、压力测试和返回检验；待测试通过后，对项目的风险收益作出有数据支撑的综合评估。实验室的另一个任务是对“大数据”进行“大分析”，不断优化模型算法。在“方法论上。

（五）加强风险管控，确保大数据安全。

大数据能够在很大程度上缓解信息不对称问题，为金融企业风险管理提供更有效的手段，但如果管理不善，“大数据”本身也可能演化成“大风险”。大数据应用改变了数据安全风险的特征，它不仅需要新的管理方法，还必须纳入到全面风险管理体系，进行统一监控和治理。为了确保大数据的安全，金融机构必须抓住三个关键环节：一是协调大数据链条中的所有机构，共同推动数据安全标准，加强产业自我监督和技术分享；二是加强与监管机构合作交流，借助监管服务的力量，提升自身的大数据安全水准；三是主动与客户在数据安全和数据使用方面加强沟通，提升客户的数据安全意识，形成大数据风险管理的合力效应。

目前，大数据分析职位缺口主要集中在三大巨头行业：移动互联网、计算机软件以及金融，总占比64%，同时非典型数据产业，潜移默化、迅速崛起。可以看出，大数据分析在各行业算是通吃的技能 ，基本不用担心就业问题。

大数据人才市场的平均待遇可以说是明显的阶层化分布——硕士以上21K，本科以上为16K，本科以下9K。

我们看到这幅图，金字塔顶尖的起薪12k，占比01；如果我们做不了这个01%，那也可以在做最下面的9%，毕竟你也是刚刚起步，一切都是往上在爬。

以上就是关于以大数据时代为题写一篇年终总结全部的内容，包括:以大数据时代为题写一篇年终总结、亚马逊正式上线“刷手支付”、家族控制世界等相关内容解答，如果想了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！