如何建立员工档案的数据库

建立员工档案是做好管理的基础呀

餐饮企业员工的流动性一般都很大，建立员工档案尤其必要，因为它是进行人力资源规划的基础。员工档案一般应该包括员工的基本资料，如姓名、性别、出生年月、民族、身份z号码、婚姻及家庭状况、血型、学历、工种或职务、个人经历、奖惩状况、兴趣爱好等等，还应包括员工的****，如家庭信址、手机号码、EMAIL地址等等，对于离职员工还应该包括离职时间、离职原因、去了何处、从事何种工作等等。

记录了员工的身份z号码，将有助于日后对某些事件的追查；清楚了员工的血型，将有助于因突发事件致伤时的紧急救治；掌握了员工的专长、兴趣爱好、工作才能因材施教、重点培养的客观依据；根据员工的生日，餐厅可以组织一些活动，比如赠送生日贺卡，或举办生日聚会。这些看似很小的活动，却会让员工深深感受到组织的关爱，也必将鼓舞整个团队的士气，“高薪不如高兴”啊！

需要强调的是，企业不仅应该建立健全在职员工和后备员工档案的建立和管理，因为离职员工和后备员工也是企业的重要人力资源。员工离职的原因多种多样，很多情况下，并不是员工因为不喜欢这个餐厅而离开，而往往是出于自身的无奈，或者是想多挣一些钱，或者是想多学一点手艺其实这些完全是人之常情，无可厚非。另外，由于曾经在餐厅工作过，离职人员熟悉餐厅的环境、规章和业务流程，这是难得的优势。

只要在员工档案中记录好他们的****，餐厅经营管理人员定期和他们进行沟通，相信总有一天，他们会在新的层面上和餐厅进行合作。比如，原有的服务员可能会胜任领班的工作，原有的配菜可能会变成厨师等等，因为每个人都在进步，需要的只是沟通和关注以及餐厅领导者的开放心态。后备员工可以理解为餐厅的经营管理者在餐饮行业中的一些朋友，把他们的资料收录在数据库中，餐厅缺人的时候先看看他们中间有无合适人选，至少可以减少招聘成本，也为人力资源的储备做一些积累。

人力资源设计，更确切地来说应该是人力资源规划。

那么，什么是人力资源规划？

广义上来说，人力资源规划是企业各类人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一。

狭义的来说，人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。

人力资源规划包含哪些内容？1）战略规划

战略规划是什么？就是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划。

2）组织规划

组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查、诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等

3）制度规划

企业人力资源管理制度规划是保证人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制 度体系建设的程序、制度化管理等内容。 

4）人员规划

人员规划是对企业人员总量、构成。流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员定额、 人员需求与供给预测、人员供需平衡等。 

5）费用规划

人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。包括人力资源费用预算、 核算、审核、结算,以及人力资源费用控制。

如何做好人力资源规划？1）立足企业战略

人力资源规划是企业战略中尤为重要的组成部分，它们两者之间有着相辅相成的关系。企业的年度战略随着市场不断变化和发展，那么年度人力资源规划也要随之进行调整。

2）对人力资源现状进行分析

在清晰组织战略后，需要对公司的人力资源现状进行盘点。包括人员基础信息、岗位配置、薪酬福利、员工绩效及可持续发展能力等方面的状况。通过盘点，HR就能够掌握公司各部门人员的能力情况、流动情况、流程机制的问题点、人员晋升的情况等数据。

3）进行人力资源需求预测

HR需要结合公司的年度规划，进行组织架构的梳理，并对明年的人才需求进行预测。

具体可以包括以下几个步骤：

①预测现实的人力资源需求。

在人力现状盘点的基础上，确定职务编制和人员配置，统计出人员的缺编、超编及是否符合岗位任职资格要求，这些统计结论还需要与直线经理进行讨论、修正。

②预测未来人力资源流失情况。

包括对预测期内退休人员的统计，根据历史数据对可能发生的离职情况进行预测等。

③预测未来的人力资源需求。

根据企业年度规划，预测各部门工作量的增长情况，从而确定各部门还需增加的工作岗位及人数，并进行汇总统计。

④将以上预测情况整合汇总后，形成企业整体的人力资源需求预测。

4）制定人力资源供给计划

人力资源供给计划是人力需求的对策性计划。但人才供给的途径不仅仅是招聘，还要考虑从内部培训晋升，或通过流程优化，将工作分解到现存的流程节点中，让现有的人才来承接，又或者可以通过外包方式来实现。

5）制定人力资源管理制度政策的调整计划

在人力资源需求预测和供给计划的基础上，还应该制定相应的人力资源制度或政策的调整计划，包括招聘政策、绩效政策、薪酬及福利政策、激励政策、员工职业发展政策及员工的日常管理政策等。

6）制定人力资源费用计划

费用计划是对企业人工成本、管理费用的整体预算规划，包括人工成本、招聘费用、培训费用、绩效考核奖金、人均效能、福利费用、人力资源费用控制、费用结构占比、投入产出比等。

写在最后

人力资源规划是公司的总体战略规划与其人力资源管理职能之间联系的关键所在，是一座架起两者之间联系的桥梁。

当前，随着各方的人才竞争越来越激烈，企业人力成本也不断上升，人力资源规划必将成为企业经营管理中的重要任务。

从内容上讲，企业人力资源战略规划可分为战略计划和策略规划。战略规划阐述了人力资源管理的原则和目标;策略计划则重点强调了具体每项工作的实施计划和 *** 作步骤。一个完整的人力资源战略规划应包括以下几个方面：

1总规划

人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标。

2职位(务)编制规划

职务编制规划阐述了企业的组织结构、职位(务)设置、职位(务)描述、职位(务)资格要求等内容。

3人员配置规划

人员配置规划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4人员需求规划

通过总规划、职位(务)编制规划、人员配置规划，可得出人员需求规划。需求计划中应阐明需求的职位(务)名称、人员数量、希望到岗时间等。

5人员招聘(供给)规划

人员供给规划是人员需求计划的对策性规划。主要阐述了人员供给的方式(外部招聘、内部招聘等)、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6培训开发规划

包括了培训开发需求、培训开发内容、形式、考核、管理等内容。

7人力资源管理政策调整规划

明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

无论是人力资源某项特殊需求的软件解决方案，还是人力资源管理信息系统HRIMS，或是薪资管理系统，都可以按这个程序进行供应商和解决方案的甄选。选择人力资源管理信息系统包括18个单独的步骤。软件系统解决方案的选择其实一直是一个比人们预先估计的更为复杂的过程，而且对公司具有长期影响。它需要人们全面系统地分析所有与系统有关因素，包括技术、人，以及公司的发展政策等。一些步骤看起来是可以被合并或同时进行，但是如果按照这个流程来进行解决方案的甄选，会得到最优的结果。

第1步组建小组

如果你被赋予责任，为你们的人力资源部门选择一个新的软件系统。从哪里开始，大多数的公司会组成一个小组来负责软件系统的选择工作。人们认为组成一个3到7人的小组，来一起完成这个任务是一个好的选择。一般来说，软件系统的选择过程如果能有几个人员参与，那么项目的质量绝对能得到更大的改善或更好的保证。但这个小组应该包括哪些人，其实看看谁是主要使用者就能确定了。

此外，应该从刚一开始就拥有一个拥有丰富IT技术知识的队员，并且科学管理，以防因为成本失控，导致项目的失败。一些大公司可能会有一个独立于项目小组的“系统推进委员会”。推进委员会一般由公司的一些决策者组成，他们负责成本或费用的审核，参与合同的谈判，并且给与项目小组公司高层支持。

第2步制定目标

小组的会议应该从识别和制定人力资源管理系统项目的目标开始。如果在一开始没有设立一套项目目标，将会在评估错误的产品上浪费重要的时间，或者甚至更坏，最后选择了错误的软件系统。这些目标就是：

1、HR管理系统的IT技术战略是什么？

2、需要什么而且你为什么需要它，你需要系统具有什么功能？

3、希望通过努力达到什么样的结果？

4、希望通过这个系统改变什么业务流程？新的业务流程应该是什么样的？

5、业务流程对系统有什么样的要求？新的系统对整个业务流程有什么样的支持作用？

识别这些目标，可能需要访问包括高级管理人员，人力资源部门的其他人员，以及各种可能会使用系统的用户，来识别公司对人力资源管理系统的真正需要。

第3步全景

人们在确定了目标之后，人们就对人们想要的系统有了一个全景式的认识。如果正在寻找某个人力资源职能的单独的解决方案，比如职位候选人管理或COBRA管理，那么一定要保证它们能与公司的人力资源管理信息系统整合在一起。当需要考虑其他的系统时，还只是解决一个孤立的问题吗？如果正在选择新的全面解决方案HRIS，它是否能满足所有的特殊化的需要吗，比如，培训记录管理、绩效管理等？考虑单独的解决方案时，应该考虑它是否符合公司的HR的IT技术战略。

第4步未来需要

为了保证系统的发展性，人们还必须考虑几年后，人们需要什么样的信息系统？此外，还要考虑几年后可能会有什么特殊的需要，以及这种可能会在什么时候发生？未来还需要这些信息吗？比如员工的身份z明、出生日期，社会保障号码、名字、住址等等。如果真是这样，就必须考虑如何避免重复录入申请信息。准备开始进行人力资源信息系统的网络化工作了，有什么主要的业务流程因为系统的实施而发生了改变，或将要发生改变，员工自助服务系统和经理自助服务系统是否列入考虑。

第5步技术环境

在选择任何一个系统之前，必须识别和确定新系统的技术环境。这个工作将由你的IT专家来负责。一般而言，需要回答的问题如下：寻找的系统是独立的计算机，还是局域网还是INTERNET；这个系统需要在什么样的 *** 作系统上运行，Windows2003，还是Linux等；如果它是一个数据库应用系统，那么数据库系统是SQL，Oracle，还是DB2；如何解决远距离的数据录入和传输；需要不需要WEB支持，如果系统编制语言工具不同，比如用C#或Delphi会造成什么不同吗，IT部门有没有计划在未来几年里在技术平台方面上实施较大的改变。

第6步预算

虽然在和供应商正式洽谈前做预算很困难的，但在与供应商接触之前还是应该先预估自己公司愿意支付的价格。做预算时，非常重要的是把这些成本分做三个部分：软件、（电脑）硬件和实施。软件费用主要包括系统软件的使用权费用，有关数据库的使用权费用，以及软件的升级和维护费用。硬件费用主要包括服务器费用、计算机设备和网络设备费用。实施费用则包括软件安装和调试费用，教育培训费用，数据转换费用，以及供应商或第三方提供给人们的人们需要的咨询费用。

第7步编制说明书

完成前面的6个步骤后，应该为这个新的软件系统，编制一个说明书。这个说明文件应该以人力资源整体IT技术战略开始，列出项目实施的目标，定义人们需要的基本系统的功能，并说明本系统如何与其他系统相互整合和接口，并列出第五步中所提出来的技术问题。这一步是整个选择过程的关键一环。如果你的说明书非常的清晰、准确和定义明确，那么你的选择过程就会非常顺利，否则你就不要开始第七步，应该从头开始再来。

第8步开发或购买

在这一过程中，很多公司还要考虑是组织力量由公司自己开发一个系统，还是在市场上购买一套成熟的系统。这种考虑也许在第二步或第三步的时候就早早考虑了，或者到第十五步或第十六步才开始考虑。人们认为这一步最晚不能晚于第八步，因为这是一个典型的夹杂着情绪的公说公有理婆说婆有理的问题，而且有可能让你纠缠太多精力，甚至使过程失败。一些公司自己开发的人力资源管理系统也非常成功，但更多的公司的努力是失败的。最后，如果你的IT部门拿出了一个自己开发系统的项目计划书，包括进度和预算，那么你必须对对他们的计划再翻一倍之后，才能与市场上的产品来做比较。

第9步发布需求信息

现在已经准备好识别与甄选哪一个供应商或他们的产品能够满足需要了，如何把这种信息传递到供应商那里呢？比简单的是，询问其他公司的同行们，看看他们是否能够推荐一些能够满一般的功能需求的供应商。还有一个途径就是通过互联网发布需求信息。

第10步资料初审

正常情况下，会通过发布需求信息，得到一个候选供应商的名单。接下来，就是同他们接洽，并研究他们给你提供的公司和产品介绍。一般而言，供应商提供的产品手册深度并不一样，有的手册只是对自己产品做一些概念性和理念性的描述，有的则非常详尽，包含很多信息。因此，必须保证获得了足够的供应商和产品的资料，以确保选择和甄选系统的需要。这也是一个非常重要的步骤，不应该被忽视或忽略，因为这是一个你缩小选择范围，逼近目标的重要工作

有的供应商很可能在你打电话询问的时候就被删除了，因为他们的产品不能在公司的系统平台上运行，或是因为他们的功能不能满足你的需要。当仔细的讨论和研究了供应商们所提供的产品资料，又能根据他们的技术标准和其他问题，再删减一部分供应商。这里有一个忠告，当和他们联系的时候，许多供应商都约时间面谈，千万不要答应他们，因为你在这一步的时候，还没有准备好和他们见面。应该让他们提供尽可能多的信息。让他们知道，如果对他们感兴趣，进一步同他们联系。

第11步发布项目招标书

可以开始准备一份项目招标书，发给目前的已经缩小了的供应商名单中的所有幸存者。项目招标书也许只有一页，也可能有十页长。这取决于希望供应商们提供有关他们产品的细节的多少。一些小公司会发布一些简单的只有一或二页的需求说明书。需求说明书只有比较少的信息，但更灵活，可以根据指导方针加以调整，以加快这个阶段。大一些的公司或公共部门一般都是用正式的项目招标书。在一个人力资源信息系统的要求中，包括的通用要素有以下几个方面：公司概况介绍；介绍软件的硬件配置，以及能够支持的员工总数；系统的功能介绍；所需要的软件环境与规格；报价（使用权费、培训费和实施费用、以及以后的年度维护费和热线支持费用）；实施案例；供应商所提供的产品、服务和支持目录表；合同样本。

做好项目招标书后，把招标书送给侯选供应商，给他们一个合理的准备期，比如三到六周来准备投标。有些供应商可能会提供一个招标书的样本，以便界定需要的系统特征。招标书中应该包括一个标书指导，具体指出供应商们必须说明的一些问题，比如：招标书中的每一个要求，他们的系统都能满足吗？系统的升级版本中是否会仍然包括这些特征？有没有需求需要系统进行再设计的，如果是这样的话，成本会是多少，会引起什么其他问题吗？

必须非常注意你的特殊需要会增加多少成本费用和多少实施中的障碍和困难，对未来的技术支持又有什么样的影响。在进行系统的在设计和改造之前，最好尽最大努力来进行你自己公司的业务流程再造，保证二者之间的匹配。

第12步评估

当所有的标书返回给你的时候，需要有一套评价所有系统的基本标准。一个典型的做法是，编制一个评价表。评价表的的列是自己的对系统要求的每个条目的，行是提供产品的各供应商。然后，就可以为招标书中的每一个条目进行打分（是/否，1，或其他类似的序列数值）。为各个供应商在每一个要求上进行评分，这样就可以找到那些最能够满足你的条件的供应商了。接下来就是向他们联系，并索取系统的测试版本，来进行演示评估了。

第13步测试版本的控制

系统的测试版本一般来说是专门设计，用来显示正式版本系统所具有的功能与特征，以及 *** 作方式等的，通常都有某方面限制的非正式系统。所以，必须注意系统商提供给你的测试版，并加以控制。这是非常重要的一项工作。

如何控制呢，所有的软件供应商一般都会有一个标准的测试版系统，这里不应该接受这个标准测试版。因为，必须紧紧抓住自己的需求。在与供应商会谈之前，应该准备并提供给他们一份详细的对测试版系统的要求文件。这样，供应商就能提供一个满足你要求的测试版，而你就能准确无误地把握你的需求。在测试版演示评估过程中，所有小组成员都应参加。

第14步第二次评估

当完成所有系统测试版的演示评估的工作后，所有的小组成员对每个测试系统都写出了他们满意与不满意的地方。因此，需要一个或更多的供应商向你们提供更多的补充信息，以便下一步工作。当然，还需要考虑价格因素，但需要明白的是这个价格肯定不是最终价格。当供应商的需求了解越多，他们的标价也会越来越准确，可能更高也可能更低。最后，确定两个但不要超过三个供应商来做最后的甄选。需要在晚些时候，要求这些幸运儿再提供更符合要求的测试版系统，来做最后的评估。

第15步决策因素

项目小组已经评估过所有的软件系统了，现在是开始决策的时候了。在软件系统的选型中，价格是其中一个但不唯一的决策因素。其他比较显而易见的决策因素还有，对现有系统的兼容性，以及系统本省的功能性。对很多公司而言，实施成本和时间进度也是决策因素。这里，需要注意的是，因为管理团队代表握有最终的投票权，所以必须确保管理团队代表能够参与选择过程。

第16步考察案例

现在可以去听取和考察一些实际案例。在听取和考察案例之前，小组应该编制一份需要在考察中解决的问卷。问卷中的问题包括从系统功能性到后续支持等所有你所关心的问题。考察中一定要注意案例中的系统所运行的环境是什么，比如Windows2003，Unix，还是Linux。这将决定该HRMS系统是否是公司的系统环境。

如果知道有那些使用这些系统的用户在同一地区，最好能够拜访他们，看看系统实际运行如何，并听取实际用户的对系统的意见。案例听取和考察之所以最好在第二次演示评估之前做，是因为其中也许会发现一些问题，那么在第二次评估中就能看看是否得到妥善的解决了。

第17步第二次演示测试版

做第一次演示时，就要告知供应商，项目小组可能将会就某些特殊的问题要求进行第二次演示。这些特殊问题是在第一次演示没有解决或在案例考察中发现的问题。同样，要确保管理团队代表参与这个过程。技术代表应该要保证所有的技术问题都能在这次演示中解决。复查系统的核心功能性、报告系统、运行速度、实施进度计划和成本、客户服务情况，以及其他项目小组关心的问题。还需要和供应商们讨论他们报价的每个项目。一次澄清报价中有关问题，和调整的机会。如果没有在第二次演示评估中解决所有疑惑，千万不要厌烦，应该再要求供应商提供第三次，甚至更多的演示评估。

第18步再次评估和选择

所有演示都完成了，所有问题也都得到了回答，于是到了最后的选择时刻了。在做投票之前，再回顾一次第二轮演示中所得到的信息。把这些所有信息与最初的目标和需求做一个比较。

可以做一个评估表，来进行辅助决策，横向的是决策因素，纵向的是每个系统产品。如果前面的步骤都很切实地完成，小组将很容易做出选择。在有些情况下，会发现最后有两个系统都能满足你的需要，那么就可以同这几个公司谈判，来选择最有利于公司的方案--价格、培训、实施等等。项目的每一步都关系到系统选择的成败。

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